Kultur og teamudvikling

1. Kultur og teamudvikling

2. Hofstedes kulturundersøgelse Magtdistance Stor magtdistance + Lille magtdistance Fons Trompenaars 7 dimensioner (Fx neutral kontra emotionel) Struktureringsbehov Stor struktureringsbehov Lille struktureringsbehov Individualisme/kollek-tivisme Individualisme Kollektivisme Maskulin/ feminin Maskulin Feminin

3. Indplacer følgende lande på baggrund af dit kendskab • Danmark • USA • Kina • Italien

4. Undersøgelsen hos Grundfos A/S *Kina er ikke med i Hofstedes undersøgelse. Indplaceringen er foretaget på baggrund af litteratur og egen erfaring med Grundfos selskaber i Suzhou og Shanghai

5. Virksomhedskultur Artefakter Værdier Grundlæggende antagelser Kultur er ”grundlæggende antagelser og overbevisninger, som er fælles for medlemmer af en organisation, som arbejder ubevidst, og som på en grundlæggende, indforstået måde definerer en organisations syn på sig selv og sine omgivelser.” De ”er tillærte responser på en gruppes problemer med at overleve i dens eksterne miljø og dens problemer med intern integration.” (Edgar H. Schein i bogen Organisationskultur og ledelse, 1986)

6. 3 niveauer for kultur (Schein) For Schein er 3 den vigtigste kategori, hvorfor ledelse = påvirkning af kultur Ledelse _______ (med)arbejdere 1: artefakter (iagttagbarehierakier, symboler mv.) 2: værdier (kan afprøves/diskuteres i systemet) 3: grundlæggende antagelser (skjulte/implicitte, adfærdsstyrende) }

7. Tilpasning iflg. Schein Ekstern tilpasning Intern integration Fælles sprog og begrebskategorier Gruppegrænser – optagelse og udelukkelse Magt og status Intimitet, venskab, kærlighed Belønning og straf Ideologi og religion • Mission og strategi • Mål • Midler • Måling • Korrektion

8. Samspillet Artefakter Testes på omverdenen og den indre grad af konsensus Værdier Manifesteres i Batesons kognitive transformationsproces. De 4 læringsniveauer Grundlæggende antagelser

9. Mary jo Hatch – kombinerer funktionalismen med symbolismen

10. Gleerups sløjfemodel Symbolsk praksis (hvad organisationen gør) Værdier (hvad organisationen vil) Grundlæggende antagelser (hvad organisationen er) Artefakter (hvad organisationen kan)

11. PAS Kontekst

12. Hvorfor PAS • Fordi vi tilpasser os! • Fordi vi vil gøre det enkelt!

13. Situationtsteoriens Stabilitet

14. Situationsteoriens uforudsigelighed

15. Kort fortalt • Situationsmodellen forklarer hvorfor organisationen må tilpasse sig. Situationsmodellen kan bruges til at vise, hvad vi skal være opmærksomme på, når der opstår et pres på institutionen udefra. Presset kan beskrives som et krav om forandring. Brug modellen som inspiration, når I tager ”den lille snak” om, hvorfor I går i gang med nye tiltag. Overvej også: • Hvad er målet med projektet? • Hvem er målgruppen (erne)

16. Deal & Kennedy Lav Risiko Høj Procedurekulturen Den langsigtede kultur Langsom Feedback Hårdt arbejde /barsk-humor kulturen Heltekulturen Hurtig

17. Teori U Observation Handling Refleksion

18. Fusioner – møde eller sammenstød

19. ”Fusionskultur” Påtvinge ”storebrors” kultur på ”lillebror” Fordele og ulemper ? Tillade to separate kulturer side om side Skabe en blandingskultur

20. Kotters 8 forandringstrinDen brændende platform • Etablering af oplevelse • Oprettelse af styrende koalition • Udvikling af vision og strategi • Formidling af forandringsvisionen • Skabe grundlag for handling (must-win-battles) • Generering af kortsigtede gevinster • Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring • Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

21. Forandringsproces Trin 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed - undersøgelse af marked/konkurrencen - identifikation og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder

22. Forandringsproces Trin 2 Oplevelse af den styrende koalition - sammensætning af en grp. med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen - få grp. at arbejde sammen som et team

23. Sammensætning af den styrende koalition • etablering af en koalition, som kan få forandringen til at ske - finde de rette mennesker - skabe tillid - udvikle fælles mål • stillingsindflydelse - blokeringer • ekspertise - erfaringsgrundlag • troværdighed • lederskab

24. Forandringsproces Trin 3 Udvikling af vision og en strategi - skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet - formulering af strategier for realiseringen af visionen

25. Effektiv vision • tænkelig - fremtidsbillede • ønskelig - appellerer til langsigtede interesser • gennemførlig - realisme • fokuseret - er klar/entydig nok • fleksibel -muliggør initiativer/alternativer • kan kommunikeres

26. Forandringsproces Trin 4 Formidling af forandringsvisionen - anvendelse af slagkraftig kommunikationsmiddel - lad grp.være forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne

27. Forandringsproces Trin 5 Skabe grundlag for handling på bred basis - fjernelse af forhindringer - ændring af systemer/strukturer, som underminerer forandringsvisionen - opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger

28. Forandringsproces Trin 6 Generering af kortsigtede gevinster - planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre” - virkeliggørelse af disse sejre - synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene

29. Forandringsproces Trin 7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring - brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, der ikke passer sammen med forandringsvisionen - udvikle ressourcepersoner, der kan impl. forandringsvisionen

30. Konsolidering af resultater og produktion af mereforandring • trin 7 i et vellykket projekt: • mere forandring - ikke mindre • mere hjælp • lederskab fra topledelsen • projektstyring og ledelse nedefra • reduktion af unødvendig indbyrdes uafhængighed

31. Forandringsproces Trin 8 Forankring af nye arbejdsmetoder i kulturen - opnåelse af bedre præstationer - fremhævelse af forbindelserne ml. ny adfærd og organisatorisk succes - udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet

32. Teamudvikling Fællesskabets skjulte spilleregler Du er født ind i et fællesskab – menneskeheden. Graden af din succes afhænger af, Hvor godt du har forstået dette faktum

33. Ulvene En gammel Cherokee-høvding fortalte stammens børn:"En voldsom kamp foregår indeni hver af os. Det er en kamp mellem to ulve og den varer hele livet. Den ene ulv repræsenterer vrede, misundelse, grådighed og selvoptagethed. Den anden ulv repræsenterer næstekærlighed, fred, barmhjertighed, tolerance og ro".Da spurgte et af børnene: "......Hvilken ulv vinder?"Høvdingen svarede: "Det gør den ulv, vi fodrer!"

34. Den uhensigtsmæssige gruppe og det gode team En måde at gøre det let at sætte rammerne for et bedre samarbejde er, at definere nogle forskelle mellem samarbejde, der fungerer og får mennesker til at vokse, og samarbejde der får mennesker til at føle sig som ting, brikker eller instrumenter i andre menneskers spil.

35. Grupper og teams • Vi har 2 former for samvær som er fundamentalt forskellige ved deres udtryksform. Disse 2 former kalder vi grupper og teams.

36. Gruppen • Gruppen består af en samling individer • Ikke fælles formål • Alle arbejder for sig selv • Engagement rækker ikke længere end til lønseddel • Symptomer: Frygt, træthed, sladder, misundelse, konflikter, dovenskab osv. • Ingen interesse for hinandens værdier og overbevisninger

37. Teamet • Forenes omkring positivt formål • Alle forventer noget af hinanden • Blanding af mennesketyper • Lytte til hinandens liv er naturligt • Følelse af fællesskab – medarbejder ligeså vigtig som leder • Respekt og plads til uenighed • Formålet er altid at finde en løsning på problemet • Kendskab til og interesse for hinandens værdier

38. Det gode og effektive teams 3 søjlerDet er umuligt at opnå noget af værdi - uden hjælp fra andre • Mening • Den forskel du gør for andre • Værdier • Det større formål med dit arbejde • Sikkerhed og variation • Personligt og fælles mål • Voks og opsøg nye udfordringer • Potentiale • Anerkend og påskøn dit eget arbejde • Hæld substral på andre • Markér rammerne om dit arbejde