WPROWADZENIE OUTSOURCINGU KADROWO-PŁACOWEGO W FIRMIE CASTORAMA

1. WPROWADZENIE OUTSOURCINGU KADROWO-PŁACOWEGOW FIRMIE CASTORAMA

2. Prezenterzy

3. Agenda • Partnerzy • Metodyka projektu • Projekt referencyjny • Pytania

4. Partnerzy

5. Grupa Kingfisher • Lider w sprzedaży detalicznej w branży DIY w Europie i na świecie • 700 sklepów w 11 krajach w Europie i Azji • Główne marki detaliczne: • B&Q • Castorama • Brico Dépôt • Screwfix Direct • Wiodący gracz na rynkach: • Wielkiej Brytanii, Francji, Polski i we Włoszech • W Chinach i na Tajwanie • Sprzedaż 8,7 mld USD rocznie

6. Castorama Polska Od 1994 roku w Polsce W 1997 uruchomienie pierwszego sklepu sieci Castorama Polska w Warszawie 40 sklepów w 2007 roku 7.800 Pracowników Ponad 30 - tysięczna gama produktów Budujesz Remontujesz Urządzasz W 2006 inauguracja w Polsce sieci sklepów Brico - Dépôt

7. ADP Światowy Lider usług naliczania wynagrodzeń oraz usług zarządzania zasobami ludzkimi • Założona w 1949roku • Od 1961 roku notowana na NYSE • 272 firma Fortune 500 • 560.000 Klientów • 46.000 Pracowników • Obroty 7,8 mld USD rocznie • Rating AAA wg Standard&Poor’s • Co miesiąc liczymy płace dla 32 milionów pracowników

8. ADP Polska 29.500 Teczek Osobowych 71.000 Pasków Płacowych / m-c 42 Klientów Korporacyjnych 11 % Ogółu zatrudnionych Lider Rynku dużych międzynarodowych przedsiębiorstw Zgodność ze Standardem SAS 70 (Sarbanes-Oxley)

9. Metodyka Projektu

10. Zmiana W związku z dynamicznym rozwojem firmy i szybkim przyrostem liczby zatrudnionychsystem dotychczas użytkowany stawał się niewydolny. Często pojawiające się kłopoty związane z funkcjonowaniem i utrzymaniem infrastruktury informatycznej. Trudna współpraca z dostawcą oprogramowania,brak elastyczności i dopasowania do zmieniających się potrzeb klienta.

11. Etapy Projektu (1) } Faza Decyzyjna • Due Diligence • Budowa rozwiązania • Business Case • Umowa • Wdrożenie • Uruchomienie • Produkcja } Faza Realizacji

12. Due Diligence • Uzgodnienie Zakresu Usług (SLA) • Analiza obecnego Modelu Funkcjonalnego • Organizacja • Topologia i infrastruktura • Analiza kosztów obecnego rozwiązania • Koszty osobowe • Koszty infrastruktury • IT • innej • Koszty operacyjne

13. Budowa Projektu • Definicja nowego Modelu Funkcjonalnego • Nowa organizacja • Przepływy informacji • Infrastruktura IT • Prezentacja Modelu Funkcjonalnego • Optymalizacja • Zatwierdzenie przez Klienta

14. Business Case • Wycena rozwiązania • Koszt usług ADP • Koszt funkcjizachowanych przez Klienta • Optymalizacja • Zatwierdzenie Business Case przez Klienta • Negocjacje kontraktowe • Zawarcie umowy

15. Wdrożenie Uruchomienie projektu Analiza funkcjonalna stanu obecnego Budowa modelu funkcjonalnego Budowa rozwiązań technicznych Przekazanie akt osobowych do ADP Szkolenie z procedur dla użytkowników Szkolenie z procedur dla Liderów Zmian Uruchomienie usługi

16. Projekt Referencyjny

17. Faza Decyzyjna • Październik 2005 rozpoczęcie rozmów Castorama Polska z ADP Polska • Styczeń 2006 decyzja Castorama Polska o rozpoczęciu projektu w związku z ograniczeniami dotychczasowego rozwiązania • Wrzesień 2006 współpraca nad optymalnym modelem funkcjonalnym oraz kosztowym • Styczeń 2007 zatwierdzenie modelu oraz negocjacje Umowy • Luty 2007 podpisanie Umowy

18. Dlaczego Castorama wybrała ADP ? • Referencje firmy Bonduelle Polska • Współpraca Castoramy z ADP w Europie • Odpowiedzialność ADP za świadczone usługi • Atrakcyjność kosztowa • Elastyczność i dopasowanie oferty ADP do Castoramy • Rozwiązanie informatyczne oparte na Centrum Hostingowym: • podniesienie poufności danych • bezpieczeństwo

19. Umowa Trzy wymiary umowy: • CENA obniżenie kosztów przy zachowaniu lub podwyższeniu jakości • ZAKRES wydzielenie procesów biznesowych nie przynoszących wartości dodanej przy minimalizacji ryzyka • LUDZIE ograniczenie „kosztów ludzkich”, współpraca przy projekcie outsourcingowym, optymalne wykorzystanie wiedzy

20. Zawarcie Umowy • Perspektywa wieloletniej współpracy • Win / Win • Kluczowe elementy kontraktu • SLA • Zakres • KPI • Cena • Ludzie • Wzajemne zaufanie

21. Zakres Umowy • SLA odzwierciedleniem wymagań Castoramy • Zakres Umowy – usługa naliczania płac świadczona dla 7.800 Pracowników • 40 użytkowników korzystającychon-line zOprogramowania w Centrum Hostingowym ADP • Elektroniczny obiekt dokumentacji oraz interfejsy z kluczowymi systemami Castoramy Polska • Rozbudowany i efektywny system raportowania

22. Na co zwrócić szczególną uwagę ? • SLA nie jest koncertem życzeń • Cena • Panaceum na wszystkie bolączki • Nie wiemy czego chcemy, więc chcemy wszystkiego • Nie forsować wizji Klienta bez uwzględnienia doświadczeń Dostawcy • Nie negocjować umowy w oderwaniu od rzeczywistości • SLA nie odpowiadające rzeczywistym potrzebom • Ukrywanie problemów • Nierealne zobowiązania • Nierealne wymagania

23. Faza Realizacji • Wdrożenie • Luty 2007 – rozpoczęcie prac projektowych • Kwiecień 2007 – zakończenie fazy analitycznej • Sierpień 2007 – pierwsze naliczanie płac • Stała współpraca • Comiesięczne spotkania Szefów Projektu • Nadzór Komitetu Sterującego

24. Korzyści płynące z projektu

25. Korzyści operacyjne • Redukcja kosztów operacyjnych po stronie IT • Przesuniecie zadań asystentek personalnych na elementy zarządzania personelem • Nowa jakość bez dodatkowych inwestycji w system informatyczny • Przeniesienie kosztów utrzymania systemu na ADP • Uzmiennienie kosztów • Kontrola kosztów procesu naliczania płac i kosztów IT - jedna faktura • Otwarty dostęp do danych - raporty ad hoc

26. Korzyści jakościowe • Jakość w codziennej pracy • Nowy w pełni zautomatyzowany system IT • Wymierne i sformalizowaneprocedury • Pełna zgodność zarówno z wymaganiami krajowymi jak i korporacyjnymi • Korzystanie z wiedzy profesjonalnego dostawcyWysokie Mierniki Jakości • 99,5 % Dokładności (Ogólnej Stopy Sukcesu) • 100% Terminowości

27. Pytania