Obuka i razvoj karijere

1. Obuka i razvoj karijere Dr Jovan Zubović

2. Mapa procesa ljudskih resursa Planiranje HR HR Politika Poslovno planiranje Staffing Obuka i razvoj karijere Upravljanje talentima Performanse- Vrednovanje Nagrađivanje Odnosi sa zaposlenima Zdravlje i bezbednost Informacioni sistemi

3. Opis • Obuka – pruža pomoć zaposlenima da bolje obave sadašnji posao • Razvoj – omogućava radnicima da se obave buduće poslove • Obuka – sticanje veština, usvajanje pravila, formiranje stavova • Obuka nekad – izučavanje tehničkih veština • Obuka danas – timski rad, donošenje odluka, komunikacije, programiranje

4. Obuka • Cilj obuke je da obezbedi svim zaposlenima da imaju i održe neophodne sposobnosti za obavljanje svojih uloga u poslovnom procesu. • Država kroz javno finansiranje školstva zadužena za obezbeđivanje novih učesnika na tržištu rada sa odgovarajućim kvalifikacijama, • Nastavak obuke - organizacije i pojedinci • Loš sistem obrazovanja – potreba za većom obukom kod poslodavca • USA – 2% od plata • EU – 1.5% od plata

5. Ciljevi obuke • Na osnovu potreba se identifikuju ciljevi obuke • Pokazuju očekivani budući rezultat • Organizacije • Odeljenja • Pojedinca • Ciljevi mogu biti • Instruktivni – šta naučiti • Ciljevi organizacije i odeljenja – kakav uticaj ima na org. • Individualni – kakve efekte daje sada i u budućnosti

6. McKinsey’s 7-S Model Koraci u obuci(+ 6 sledećih) Procena potreba • Noe et al (1997) Obezbeđenje spremnosti za obuku Evaluacija Obuka Stvaranje okruženja Metodi obuke Obezbeđenje transfera

7. 1. Procena potreba • Procene se daju u odeljenju za ljudske resurse • Procena uključuje: • Analizu organizacije • Podrška top menadžmenta • Strategije kompanije • Resursi • Analizu osoblja • Da li je problem u motivaciji ili nedostatku znanja • Kome treba obuka • Da li su spremni • Analizu zadataka • Šta se treba uključiti u program obuke

8. 2. Obezbeđenje spremnosti za obuku • Motivacija učesnika • Faktori koji utiču na motivisanost • Samopouzdanje • Razumevanje koristi od obuke • Poslovne, lične i karijerne • Svest o potrebi za obukom • Znati prednosti i nedostatke • Karakteristike radnog okruženja • Situacione i socijalne • Osnovne veštine

9. 3. Stvaranje okruženja za učenje • Zaposleni: • moraju da znaju zašto trebaju da uče • moraju da koriste sopstvena iskustva kao bazu za učenje • trebaju da imaju šansu za vežbanje • očekuju povratne informacije • uče gledajući druge

10. 4. Obezbeđenje transfera obuke • Učenje zavisi od • Okruženja za učenje • Spremnosti zaposlenih da prihvate program • Presudna je uloga menadžera

11. 5. Metode obuke • Tehnike prezentovanja • Učionice – najjeftinije • Učenje na daljinu – geografski udaljene • Audio-vizuelne tehnike – fleksibilno • Hands-on (aktivne) tehnike učenja • Obuka na poslu (on job) • Samoinicijativna obuka • Šegrtovanje – zanati • Simulacije – letenje… • Business game • Studije slučaja • Tehnike izgradnje grupe • Učenje kroz avanturu • Timska obuka

12. 6. Evaluacija obuke • Rezultati se mogu meriti primenom različitih metoda • Spoznajno – testovi • Afektivno – stavovi o tome šta je uspešno a šta sprečava obuku • Zasnovano na sposobnostima – praćenje učinka • Analiza troškova - određivanje ekonomske koristi • Evaluacija se može vršiti primenom raznih planova • Pretest – posttest • Sa kontrolnom ili bez kontrolne grupe • Posttest • Time series

13. Razvoj karijere • Po McLagan-u i Suhadolnik-u (1989) razvoj se razlikuje od upravljanja ljudskim resursima i programa obuke u tome što naglašava povezivanje organizacione strategije sa performansama, individualnim razvojem, organizacionim učenjem i održavanjem stečenih sposobnosti. • Obuka je dizajnirana sa određenim ciljem učenja - razvoj je fokusiran na individuu i bavi se dugoročnim ličnim unapređivanjem i razvojem karijere. • U Francuskoj se umesto reči développement(razvoj)koristi izraz évolutionprofessionnelle(profesionalna evolucija) čime se više naglašavaju ciljevi razvoja u odnosu na sredstva kojima se razvoj postiže.

14. Karijera • 5 stadijuma • Izbor zanimanja • Ulazak na posao (18-25) • Rana karijera (25-40) • Srednja karijera (40-50) • Kasna karijera

15. Sidra karijere • Tehničko – funckionalna kompetentnost • Menadžerska kompetentnost • Sigurnost i stabilnost • Kreativnost • Autonomija i nezavisnost

16. Vrste razvoja • Proces razvoja menadžera se odvija u neformalnim okolnostima. • Ako su menadžeri prepušteni sami sebi u procesu razvoja (seminarima, profesionalna udruženja, stručni časopisi) često dovodi do neuspeha, pošto ne postoji sistem planiranja, koordinacije i evaluacije razvoja. • Formalni i planirani pristup sa mnogo većom sigurnošću može dovesti do uspešnog i zadovoljavajućeg upravljanja razvojem pojedinaca, menadžmenta i organizacije.

17. Faze razvoja • Peery i Shetty (1976) su definisali tri faze razvoja kao: • analiza potreba za razvojem • Interpersonalne i konceptualne veštine kao što su liderstvo, komunikacija, planiranje, organizovanje i kontrola. • dizajniranje programa razvoja • Razvoj na poslu može da uključi: planirano napredovanje, promenu posla, stvaranje položaja pomoćnika, privremena imenovanja, kolektivno rukovodstvo i vežbanje • Eksterni razvoj: vežbe osetljivosti ili vođenja, konferencijske programe, univerzitetske programe menadžmenta (MBA), članke, televiziju, poslovne simulacije i posebne programe razvoja. • Evaluacija

18. Razvoj talenata 1. • Razvoj talenata je sposobnost organizacije da uskladi stratešku obuku i razvoj karijere mlađih zaposlenih. • Većina zaposlenih nakon nekog perioda obuke i iskustva koje steknu kroz rad postaju produktivne osobe na koje može da se osloni u kvalitetnom obavljanju poslovnih aktivnosti. • Za razliku od obuke i razvoja „prosečnih“ zaposlenih, postupci koji se sprovode sa mlađim talentima koji uče brzo i prenose stečena znanja u posao sa iznenađujuće dobrom sposobnošću, ni u kom slučaju ne smeju biti isti.

19. Nivo povrata na ulaganje u ljudske resurse osobe visokog potencijala osobe niskog potencijala predškolski školski visokoškolski uzrast Povrat na učenje Izvor: Heckman i Masterov (2004)

20. Razvoj talenata 2. • Na osnovu krive učenja, za većinu zaposlenih je moguće dosta precizno predvideti neophodno vreme za obuku i nivo produktivnosti koji će ostvarivati tokom karijere. • Upravljanje ovakvim ljudima je kompleksan i često frustrirajući postupak, ali ako se kvalitetno sprovede, korist za poslodavca može biti barem jednaka sa koristi koju može da ostvari takav mladi talenat. Takvi ljudi su nezavisni, vole da rade poslove koji su izazovni, visoko su produktivni, sve dok im se obraća posebna pažnja i omogućava sloboda u radu. • Kao posledica posebnog odnosa prema takvim pojedincima u organizaciji, česta je situacija da se javlja sumnja i ljubomora kod ostalih zaposlenih, što može da ima negativne posledice na poslovanje uopšte. Iz tog razloga je neophodan poseban pristup koji će umanjiti negativne efekte na poslovanje.

21. Analize Povrat na investicije za jednu dodatnu godinu obrazovanja • Izvor: Psacharopoulos 2004

22. Analize Privatni povrat na ulaganje u visoko obrazovanje po uzrastu (u %)