Aspetti di qualità nel processo di progettazione

1. Aspetti di qualità nel processo di progettazione Mauro Di Grazia AICQ TL, Progetto “aQUa” Montecatini, 13 0ttobre 2005 Montecatini, 13 0tt 05

2. La valutazione dei servizi pubblici • Dall’ultimo decennio del secolo scorso moltiplicazione degli impulsi alla rendicontazionedei servizi pubblici (Es.: accreditamento Agenzie Formative) • Centralità della valutazione • Crescita della domanda di qualità, connessa ai bisogni degli utenti e all’impiego di risorse pubbliche • Nel settore privato è il mercato competitivo che seleziona e valuta Montecatini, 13 0tt 05

3. La domanda di qualità • Fenomeno relativamente recente nelle Pubbliche Amministrazioni • Centralità dei termini: efficacia (servizi prodotti)/efficienza (costi ridotti), a fronte della crisi della spesa pubblica • Problemi e modelli già affrontati dalle imprese private produttive di beni e servizi • La cultura e i modelli della qualità hanno origini aziendali (cfr problemi terminologici) Montecatini, 13 0tt 05

4. Cenni di storia della Qualità • Anni 20 del ‘900 Obiettivo: eliminare i fattori di criticità e le differenze fra pezzi e fra fornitori  ispezioni/collaudi del prodotto • Anni 30/40 Controllo statistico della qualità  affidabilità del prodotto (quante non conformità) • Anni 60/70 Primo coordinamento delle funzioni aziendali  controllo di qualità sugli obiettivi operativi Montecatini, 13 0tt 05

5. Cenni di storia della Qualità • Anni 80 Attenzione al processo fornitore/cliente quality assurance  dare fiducia che i requisiti di qualità siano soddisfatti (es.: marchio CE di conformità alle norme tecniche di sicurezza) • Implica una valutazione ricorrente dell’efficacia del controllo di qualità e il ricorso ad azioni correttive e di miglioramento; azienda già vista come sistema coerente: qualità del sistema (oltre che del prodotto) Montecatini, 13 0tt 05

6. Evoluzione dei focus della Qualità • Dalla qualità del prodotto (non conformità) • Alla qualità dei processi tecnici (efficienza) • Alla qualità dei processi organizzativi (efficacia) • Alla qualità del sistema/governo dell’azienda (miglioramento standard di sistema) • Alla soddisfazione del cliente (centralità esterna) • Alla soddisfazione di tutte le parti interessate (personale, azionisti, fornitori….) (eccellenza) Montecatini, 13 0tt 05

7. Ancora storia della Qualità • 1946 Nascita della Associazione americana di cultura della qualità • 1955 Nascita della AICQ (Associazione italiana di controllo della qualità, poi trasformata in cultura) • Da queste esigenze la nascita delle I.S.O. • ISO = International Standard Organisation. Negli anni ’80 del ‘900, costituzione di organismo internazionale “riconosciuto” sulla qualità • Nascita norme ISO italiane nel 1987 • EN (Europa) - UNI (ente italiano di unificaz.) - ISO • Revisione 1994: 20 punti da controllare/presidiare Montecatini, 13 0tt 05

8. Una rivoluzione culturale • Primi anni 80, a fronte del forte incremento della competitività sui mercati internazionali,  nascita del modello TQM, in ambito prima giapponese, poi americano, caratterizzato da: • Forte attenzione al cliente • I valori della qualità devono pervadere l’intera organizzazione per vincere la sfida competitiva • Coinvolgimento e partecipazione al miglioramento continuo di tutti • Do-Plan-Check-Act (obiettivi, piani, azione) • Visione sistemica e cooperazione • Pro-attività, anticipazione Montecatini, 13 0tt 05

9. Total Quality Management • Modello del miglioramento continuo per rispondere alle sfide della competitività • qualità non certificabile perché non rispondente a standard predefiniti • attenzione all’analisi “sistemica” della struttura organizzativa aziendale • enfasi sulla gestione delle risorse umane • orientamento ai risultati • attenzione ai dati statistici (indicatori di risultato) e al confronto con le altre aziende Montecatini, 13 0tt 05

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11. I modelli di eccellenza Scenari della globalizzazione • Sfida epocale del sapere e del cambiamento • Forte competitività fra i sistemi internazionali • Problema del “passo” del cambiamento • Tensione verso l’apprendimento e la capacità di innovazione • Necessità di modelli per reggere la sfida della competitività Montecatini, 13 0tt 05

12. I modelli di eccellenza • Intervento di sostegno dei governi • Nascita dei Premi nazionali rivolti alle aziende eccellenti come stimolo alla innovazione competitiva: fare della qualità una politica nazionale • 1987, presidenza Reagan, nascita del Premio Qualità americano fondato sul modello Baldrige • Modello analogo a quelli giapponesi • Quesiti da porsi da parte delle aziende: • Quanto abbiamo progredito • Oggi dove siamo • E dove rispetto agli altri (benchmarking) Montecatini, 13 0tt 05

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14. European Foundation for Quality Management • Nata nel 1988 per iniziativa dei presidenti di 14 industrie europee con il supporto del presidente UE J. Delors • Obiettivo del modello: stimolare la crescita della competitività delle aziende europee • Modello di riferimento il TQM e l’auto-valutazione come metodo per raggiungere l’eccellenza, passando attraverso i suoi vari livelli • Istituzione di un Premio Europeo per la qualità • In Italia EFQM è rappresentata da AICQ Montecatini, 13 0tt 05

15. Evoluzione delle ISO:Vision 2000 • Dal modello per l’assicurazione della qualità a “sistema di gestione per la qualità” (SGQ) • Dalla centralità delle procedure all’analisi dei processi • Dalla centralità della produzione a quella della organizzazione • Dal solo cliente esterno al cliente anche interno e alle parti interessate • Un’unica norma, con applicabilità flessibile: ISO 9001:2000 • Due finalità:Soddisfazione del cliente (da rilevare); Miglioramento continuo a cui tendere Montecatini, 13 0tt 05

16. Evoluzione delle ISO • Norma 9004 – “coppia coerente” con 9001 - definisce la guida alla politica della qualità nell’ottica “anche” dell’auto-valutazione. • Restano confermate le caratteristiche delle ISO, che spingono all’assicurazione formale della qualità: • La definizione delle procedure ottimali, standardizzate per definire il da farsi nelle situazioni • Il Manuale della Qualità in cui l’organizzazione dichiara prodotti e processi. Ogni capitolo rimanda a procedure operative, con campi di intervento e responsabilità minutamente definite. Montecatini, 13 0tt 05

17. Il modello EFQM e le ISO • Costituisce una linea di sviluppo naturale delle ISO 9000: 2000 • Forte omogeneità col modello TQM • Peculiarità del modello: • la cultura dell’auto-valutazione (spirito di squadra, condivisione, punti di forza e criticità) • Visione olistica dell’organizzazione (interdipendenza, dinamica della learning organisation) • Cultura del benchmarking interno/esterno • Integrazione fra fattori e risultati (50 %) Montecatini, 13 0tt 05

18. Il modello EFQM • “Il modello EFQM per l’Eccellenza è un quadro di riferimento non prescrittivo che riconosce la pluralità degli approcci al perseguimento di un’eccellenza sostenibile nel tempo....esso offre pertanto una considerevole libertà di interpretazione in funzione delle strategie appropriate a ogni singolo ente del settore pubblico.” Montecatini, 13 0tt 05

19. I concetti fondamentali EFQM • Attenzione rivolta al cliente • Leadership e coerenza degli obiettivi • Gestione in termini di processi e fatti • Coinvolgimento e sviluppo delle persone • Apprendimento, innovazione e miglioramento continui • Sviluppo della partenership • Orientamento ai risultati (n. p. in ISO) • Responsabilità pubblica (n. p. in ISO) Montecatini, 13 0tt 05

20. Struttura modello - Criteri Fattori (50 %): • Crit. 1 - Leadership (p. 10 %) • Crit. 2 - Politiche e strategia (p. 8 %) • Crit. 3 - Gestione del personale (p. 9 %) • Crit. 4 - Partnership e risorse (p. 9 %) • Crit. 5 - Processi (14 %) Risultati (50 %): • Crit. 6 - Risultati relativi ai Clienti (p. 20 %) • Crit. 7 - Risultati relativi al personale (p. 9 %) • Crit. 8 - Risultati relativi alla Società (p. 6 %) • Crit. 9 - Risultati chiave di performance (p. 15 %) Montecatini, 13 0tt 05

21. Struttura modello - Criteri Montecatini, 13 0tt 05

22. Il modello EFQM e la formazione Perché la scelta del modello di eccellenza? • riconosce le dinamiche della complessità e non riduce le risposte a tecnicismi • Consente di definire il ruolo dei vari attori nella formazione, valorizzandone il coinvolgimento creativo • Orienta ai processi e ai risultati • Valorizza le partnership e la socialità • Costringe la scuola a misurarsi come organizzazione con un modello • Lascia libertà nell’auto-valutazione, ma impone soluzioni di miglioramento verso l’eccellenza Montecatini, 13 0tt 05

23. Struttura modello - Criteri • Criteri, sottocriteri, aree da esaminare come riferimento per lo screening della organizzazione • STRUMENTI di AUTO-VALUTAZIONE • A che punto siamo • Quali sono i nostri punti di forza • Quali le aree da migliorare • Quali problemi da approfondire • Il modello EFQM ha realizzato uno strumento per la valutazione dei dati, secondo la logica RADAR Montecatini, 13 0tt 05

24. Il modello EFQM: la logica RADAR • Results (risultati: definisci o valuta i risultati) • Approach (approccio: pianifica l’approccio) • Deployment (diffusione: realizza le azioni di miglioramento progettate) • Assessment (valutazione: monitora e valuta il percorso fatto,in termini di dati) • Review (riesame: riesamina i risultati per migliorare l’approccio) • Schede per la valutazione dei fattori (Crit.1-5) • Schede per la valutazione dei risultati (Crit.6-9) Montecatini, 13 0tt 05

25. Il modello EFQM: la logica RADAR Montecatini, 13 0tt 05

26. Il modello EFQM: la logica RADAR • Scheda dei Fattori. Valuta, con punteggi: • Approccio (coerente = strutturato, sistematico; integrato = collegato ad altri, supporta le politiche e strategie) • Diffusione (attuata, sistematica) • Valutazione (misurazione efficacia, apprendimento) • Riesame (miglioramento) Montecatini, 13 0tt 05

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28. Il modello EFQM: la logica RADAR • Scheda dei Risultati. Valuta, con punteggi, • Trend (positivi, quanto) • Obiettivi (raggiunti, appropriati) • Confronti (con organizz esterne) • Causa-effetto (conseguenza degli approcci/fattori) • Attributi (grado di copertura) Montecatini, 13 0tt 05

29. Montecatini, 13 0tt 05

30. Indicazioni per la progettazione di un IFTS  A monte della progettazione • Leadership (congruità del progetto con la mission, coinvolgimento e condivisione, promozione interna/esterna) • Politiche e strategie (fondate sui bisogni dei clienti e del territorio, sui dati, sulle buone pratiche altrui) • Gestione del personale (valorizzazione delle risorse interne, professionali e culturali, responsabilizzazione del personale) • Partnership e risorse (rapporti di partenariato coerenti e risorse economiche e strutturali adeguate) Montecatini, 13 0tt 05

31. Indicazioni per la progettazione di un IFTS • Nella progettazione: scheda RADAR relativa ai fattori • Approccio coerente e integrato • Pianificazione delle azioni chiara e realistica (Deployment) • Previsione di obiettivi e identificazione dei risultati attesi • Previsione di possibili revisioni del percorso fondate sul monitoraggio periodico dell’erogazione/deployment Montecatini, 13 0tt 05