Gestion des universités

Gestion des universités Autonomie des universités et changement de gouvernance : de la gouvernance étatique à la gouvernance managériale Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités • 1-1 Une université, en tant que système organisationnel, c’est « quelque chose », un type particulier d’organisation • 1-1-1 un établissement unique du point de vue de la capacité juridique, mais composé d’UFR ou d’Ecoles. • 1-1-2 la collaboration dans le domaine de la recherche avec les EPST • 1-1-3 un membre d’un PRES ou d’une nouvelle université globale issue de fusion • 1-2 Une université, en tant que système organisationnel, est « dans quelque chose », un objet au sein d’un environnement • 1-2-1 L’environnement national • 1-2-1-1 – l’Etat et les réformes successives. • 1-2-1-2- l’environnement national de la recherche, • 1-2-2 - l’environnement international de la recherche et de la formation • 1-2-2-1- l’environnement européen • 1-2-2-2- l’environnement mondial Schéma n°2 Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 1-3 Une université, en tant que système organisationnel, fait « quelque chose » 1-4-1 La Mission Recherche 1-4-2 La mission Enseignement 1-4 Une université, en tant que système organisationnel, mène ses activités « pour quelque chose », une finalité 1-5 Une université, en tant que système organisationnel, a besoin d’une structure. Elle agit « avec quelque chose » Schéma n°3 Schéma n°4 Schéma n°5 Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités • 2ème partie : Proposition d’une démarche vers l’autonomie, facteur clé de succès • 2-1-Transformer les équipes dirigeantes en managers et rééquilibrer les pouvoirs • 2-2-Passer du management de crise au management stratégique • 2-2-1 Caractéristiques du management de crise • 2 -2-2 Caractéristiques du management stratégique • A) Qu’est-ce qu’une stratégie ? • B) La prise de décision stratégique • C) Mettre en œuvre les décisions stratégiques • a) Tactique et stratégie • b) Contrôler les résultats : contrôle de gestion en coûts complets, suivant l’ABC/ABM et contrôle interne de type gestion de la qualité • - modélisation des processus - principes à prendre en compte Schéma n°6 Schémas n°7 et 8 Schéma n°9 Schémas n°10 et 11 Schémas n°12 et 13 Schémas n°14, 15, 16, 17, 18 Schémas n°19, 20 et 21 Schéma n°22 Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités • D) Adopter une démarche d’implémentation • a) faire évoluer le système d’information • b) mettre en place la méthode projets • c) mettre en place la structure matricielle • d) organiser le leadership • e) mettre en place un SI RH • f) conduire le changement organisationnel • g) utiliser le coaching • h) changer les pratiques de travail Schémas n° 23, 24, 25, 26 Schéma n° 27 Schéma n° 28, 29 Schéma n° 30 Schéma n° 31,32 Schéma n° 33 Schéma n° 34 Schéma n° 35 Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités • E) Réponses à quelques questions usuelles et à quelques idées un peu trop « évidentes » • Mise en place top-down ou bottom-up des outils dans le système d’information • ERP et PGI, identiques et utiles au SI de l’établissement ? • La norme (M9-3) , opportunité ou contrainte ? • -Comment mettre en place à la fois la gestion de processus et le service facturier ? • Que devient la fiscalité avec la Loi sur la Recherche ? • Peut-on utiliser un logiciel du marché pour réaliser la liasse fiscale, dans le cadre de la sectorisation ? • La maîtrise de la masse salariale est-elle uniquement liée à l’analyse de la paie ? • Etre un « opérateur de l’Etat » interdit-il de mettre en place une stratégie ? • Le passage aux compétences élargies, après la mise en place de la LOLF, constitue-t-il la dernière étape du changement ? • Peut-on anticiper l’impact de la future RGPP sur les méthodes de gestion des établissements ? • Le logiciel comptable et budgétaire correspond-il à l’élément « cœur de métier » du SI ? Michelle GILLET Février 2009

Décision élaborée cerveau (MP) Décision réflexe Centre nerveux décentralisé Communication Avec l’environnement Par les organes des sens (MO) Collecte des données Processus vitaux Autorégulés. Décentralisation Et gestion par exception Le Système d’information, système nerveux de l’entreprise Organisation interne Environnement environnement Gestion des universités 1 Schéma n°1 Un système vivant et ouvert Intégrer des décisions réflexes et des poka-yoké dans les procédures qui définissent la manière de gérer les processus métiers Pratiquer la direction participative par objectif et la gestion par exception, corollaires de la délégation de responsabilité et impliquant des indicateurs de performance et d’alerte Tenir compte de la dynamique de la croissance Michelle GILLET Février 2009

Formation et recherche au plan international Formation et recherche au plan national UNIVERSITES ECONOMIE ECONOMIE L’établissement EPST Modules pilotes PRES Ressources Mission Recherche Système d’information Ressources Mission Formation Modules opérationnels MENESR ANR Services produits Mission Recherche Services produits Mission Formation UE SHANGAÏ Gestion des universités 1 Schéma n°2 Est quelque chose Dans quelque chose Collectivités Territoriales MINEFI Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 1 Schéma n°3 Fait quelque chose Processus de transformation de flux entrants en flux sortants, par les modules opérationnels, avec création de valeur ajoutée Adossement de la pédagogie à la recherche Pédagogie vivier de la recherche Activités productrices ENSEIGNEMENT RECHERCHE Faciliter l’accès à l’emploi Diffuser de la culture scientifique Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 1 Pour quelque chose Définir clairement le but poursuivi par l’organisation et communiquer pour qu’il soit partagé par l’ensemble des acteurs Schéma n°4 Forces centrifuges ? Partage des objectifs Tous types d’acteurs Etablissement Obtenir l’alignement stratégique des acteurs et notamment des responsables de services est un impératif . Il n’est pas souvent atteint dans les établissements entraînant ,au mieux l’immobilisme et au pire l’implosion de l’établissement. Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 1 L’idée de réduire le pouvoir « facultaire » est ancienne mais elle n’est toujours pas une réalité dans la plupart des cas. Elle bloque le développement de stratégie d’établissement et la transversalité des actions Schéma n°5 Avec quelque chose Bicéphalisme du pouvoir : Élus et Services Pouvoir des composantes Structure hiérarchique pyramidale Les services devraient, comme dans les collectivités territoriales, s’appuyer sur les services pour la mise en œuvre de leur stratégie. Or, il arrive fréquemment que certains chefs de service poursuivent leur propre objectif , voire s’opposent à ce lui des élus. Cette situation ne doit pas être tolérée car elle est bloquante et démotivante pour les personnels de toutes les catégories . Elle peut paraître structurelle, notamment dans les postes de secrétariat général et d’agent comptable. Elle n’en est pas moins pernicieuse pour le développement de l’établissement. Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°6 Le direction générale : Cohérence entre les élus et Les directeurs des services Une équipe dirigeante soudée est nécessaire pour définir et mettre en œuvre la stratégie de manière efficiente. Or ,c’est la condition sine qua non du développement et de la survie à long terme de l’organisation Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 CONTEXTE Schéma n°7 Dilution du pouvoir Le fonctionnement du management de crise Effet carrière Mode d’expression conventionnelle Atténuation du sentiment de responsabilité EFFET Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°8 Les effets du management de crise Aggravation des tensions et dégradation des relations humaines entraînent la résistance au changement et l’immobilisme. Les individus développent leur propre objectif sans égard à l’objectif commun de l’organisation L’inefficacité des actions et leur absence de cohérence et de coordination entraînant l’échec Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Seul l’évolution du système d’information peut maîtriser l’entropie et elle présente une forte inertie Schéma n°9 Axe de développement de l’organisation : Effet dialectique de la croissance : pérennisation de l’organisation mais développement de l’entropie Qu’est ce qu’une stratégie ? Diversification : augmentation de la complexité. Il faut gérer l’augmentation des dimensions à gérer Expansion : augmentation de la variété. Il faut gérer l’augmentation de taille Michelle GILLET Février 2009

Analyse du sujet décideur Forces et faiblesses de l’organisation Opportunités et menaces de l’environnement Interaction des points de vue Intelligence du problème Modélisation des solutions possibles Choix de la solution à implémenter Gestion des universités 2 Schéma n°10 La démarche stratégique Evénements intervenus dans l’environnement Déterminer les forces et faiblesses nécessite que l ’organisation mène une démarche d’introspection collective exigeant le parler vrai. Les événements de l’environnement ne deviennent des opportunités ou des menaces qu’à l’analyse des décideurs et relativement à leur perception des capacités de leur organisation D’après H. Simon Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°11 La prise de décision stratégique s’appuie sur la fixation des objectifs à partager L’analyse Ishikawa est utilisée pour définir les objectifs et les valider de manière collective Michelle GILLET Février 2009

Opportunités et menaces de l’environnement Forces et faiblesses de l’organisation Intelligence du problème DECISION RETROACTION Modélisation des solutions possibles Choix de la solution à implémenter ACTION Mise en œuvre de la solution Action effetjudo Action effet karaté Choix Oui Fin Objectif atteint ? non CONTROLE Gestion des universités 2 Schéma n°12 La mise en œuvre des décisions stratégiques La prise de décision stratégique est difficile dans ce type d’organisation Mais plus difficile encore est sa mise en œuvre et son contrôle. Or ce sont des opérations indispensables. D’après H. Simon Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Pour maîtriser le temps de l’action , il faut substituer à la notion de temps celle de temps de réponse (*) Schéma n°13 Utiliser l’effet judo et l’effet karaté dans la mise en œuvre tactique de la stratégie (*) Effet judo : déstabiliser l’adversaire en utilisant la force de celui-ci jouer sur la flexibilité et savoir la gérer Effet karaté : concentrer sa propre force pour vaincre l’adversaire supprimer toute flexibilité pour concentrer l’énergie en un point * Idées introduites en gestion par J. Apter Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°14 Les coûts complets par la méthode Activity Based Costing constituent une voie efficace pour réconcilier services opérationnels et services structurels. En effet, les inducteurs sont proportionnels aux coûts de la structure par rapport à ses activités et aux services qu’elle rend aux opérationnels Ils permettent de mettre ne place une méthode de contrôle de gestion cohérente concernant les processus métiers de l’organisation. Ces processus constituent les activités qui permettent à l’organisation d’atteindre son but. Mettre en place des outils de contrôle, intégrés au système d’information, conforme à la méthode ABC Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°15 Les coûts complets par la méthode Activity Based Costing nécessitent une logique de calcul s’appuyant sur une structure de données homothétique par rapport à l’organisation. La méthode utilise des données non monétaires représentant les flux pour déterminer les inducteurs qui servent de clés à la répartition des charges indirectes. La quantité d’inducteurs d’une période doit pouvoir être déterminée de manière automatique à partir de la gestion des différents flux d’activités. Une structure de données particulière est nécessaire dans la base de données pour mettre en place la méthode ABC. Les inducteurs sont rarement monétaires et n’ont pas de traduction en comptabilité Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Répartir les charges de structures en Acticity Based Costing Schéma n°16 Inducteur : Heure de recherche Les inducteurs doivent être proportionnels à l’évolution des charges de structure et à la consommation productive de celles-ci Ils doivent pouvoir être dénombrés automatiquement Ils sont rarement monétaires. Leur comptage est issu de la gestion des flux d’activité opérationnels Le coût d’une unité d’un inducteur pour une période doit également être automatique, à partir du fléchage des charges par nature Charges Par natures Services centraux Contrat Inducteurs : M2, ETP,PP Charges Par natures Services de Structures composantes et unités de recherche UV Inducteur : Heure d’enseignement en ETD Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Calculer les coûts complets des activités opérationnelles et mettre en place un contrôle de gestion conforme à la mise en place de la méthode projets Pilotage Prévision & réalisation Avec gestion de la masse salariale globale Charges directes de personnel Projet de recherche Contrat Charges directes de fonctionnement Charges directes utilisation des équipements Programme d’enseignement Charges de structures en ABC UV Schéma n°17 Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Assister la démarche budgétaire Injection automatique dans le budget de l’établissement Prévisions issues de la tranche annuelle Prévisions issues de la stratégie Charges directes de personnel Projet de recherche Evaluation des charges directes nécessaires Contrat Charges directes de fonctionnement - Charges directes utilisation des équipements Calcul des disponibilités de ressources Programme d’enseignement UV = Charges de structures en ABC Estimation des besoins non couverts Prévisions issues de la stratégie Prévisions issues des cursus ouverts Notamment gestion des postes de contractuels à financer sur les projets Schéma n°18 Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 PRO01Enseigne ment Formation Initiale Schéma n°19 PRO07 Budget & Comptabilité L’organisation est un système global, constitué de processus en interaction, qui doivent être modélisés, faire l’objet de procédures rédigées, dont l’application sera auditée régulièrement PRO02 Enseignement Long Life Learning PRO06 Ressources Humaines & Paie PRO03 Recherche PRO08 Groupware PRO05 Gestion du patrimoine immobilisé PRO04 Valorisation de la recherche Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°20 La modélisation de chaque processus permet de déterminer les acteurs du groupe de travail et leurs responsabilités ainsi que les enchaînements logiques et chronologiques dans les traitements à effectuer Adaptation des Use Cases de Ivar Jacobson Modèle intégré dans UML Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°21 La modélisation détaillée de chaque scénario de sous-processus permet de déterminer qui fait quoi au sein du groupe de travail ,qui en assure la charge. Ce diagramme correspond au logigramme d’une procédure dans l’optique Politique de la Qualité Totale. Le système d’information doit prendre en compte les fonctions groupware et workflow permettant de matérialiser la gestion de ces processus . C’est dans cette optique que QUASAR Conseil a développé le PGI Pléiade Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°22 Les principes de la démarche qualité Les principes de la politique de la qualité totale constituent un moyen de changer les modes de fonctionnement de l’organisation. Le changement de gouvernance ,rendu nécessaire par les compétences élargies, doit passer par une démarche de ce type à tous les niveaux de l’organisation. Les méthodes incluses dans cette démarche permettent de modifier les comportements des individus et de les rendre cohérents entre eux dans une optique de progrès permanent (kaïzen) Michelle GILLET Février 2009

Changement technique pour avoir un système d’information innervant l’entreprise pour l’acquisition, la transmission et le traitement adéquat des informations Prise en compte de la variation de la variété (volume) et de la complexité (éléments en interaction) par le SI Prise de décisions stratégiques et tactiques du pilotage de l’entreprise Changement organisationnel : conduite du changement, gestion de la compétence des salariés dans leur poste Gestion des universités 2 Faute d’obtenir cet alignement la stratégie sera bloquée dans sa mise en œuvre Schéma n°23 Démarche d’évolution du système d’information Objectif : atteindre l’alignement stratégique du système d’information, parallèle à celui des responsables de service Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°24 Les éléments composants le système d’information Afin de maîtriser l’entropie liée à la croissance de l’organisation, qui est un système vivant et ouvert, la structuration du système d’information, système nerveux de l’organisation, doit être réalisée conformément à ce schéma. Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Conditions de l’alignement stratégique du système d’information Schéma n°25 La conception de l’évolution du SI doit être liée à la prise de décision stratégique. La capacité à conduire le changement dépend donc de la direction générale (équipe présidentielle). SI capable de maîtriser la complexité du système pour éviter l’entropie Prendre les décisions d’évolution du SI dans une optique d’urbanisation pour gérer les impacts des décisions stratégiques Gérer l’évolution de la compétence des salariés face aux nouveaux outils et méthodes Conduire le changement Les services informatiques, comme c’était le cas autrefois dans les entreprises, se considèrent souvent comme propriétaires de l’information au lieu de se considérer comme redevables de services à l’organisation . Ils ne respectent pas l’idée que c’est à la MOA de définir ses besoins et à la MOE d’offrir les outils adaptés. Les établissements n’ont pas un système d’information cohérent mais un puzzle d’outils informatiques hétérogènes Instaurer une orientation vers la satisfaction des utilisateurs au sein du service informatique (démarche ITIL) Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°26 Evolution du système d’information dans une optique d’urbanisation et d’alignement stratégique Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Les dirigeants doivent maîtriser la méthode projets et notamment les 5 jalons et la structure de décision et de gestion Schéma n° 27 • La méthode projets • Constitue le moyen de mettre en œuvre les décisions stratégiques dans un environnement mouvant et incertain • Exige une structure de décision sur l’ensemble des projets, la conduite de chaque projet par un chef de projet unique et l’organisation du contrôle autour de la réalisation des projets, afin de certifier les méthodes et les moyens mis en œuvre et d’approuver les résultats Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n° 28 Mettre en place la structure matricielle, pour instaurer une relation « client/fournisseur », adoptant la démarche qualité, et reposant sur la responsabilisation des acteurs sur des indicateurs définis. Cette structure est indispensable à la méthode projets mais elle exige un engagement fort de la direction lors de sa mise en place, notamment dans la communication pour obtenir un changement dans les comportements Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n°29 Responsabilité sur les taux horaires d’obtention des ressources Les pôles sont responsables des recrutements et des investissements • La mise en place de la structure matricielle exige de mettre en place une comptabilité analytique cohérente avec cette structure. • Cela implique notamment : • la possibilité de calculer par projets, donc de disposer d’un système de gestion par affaires • la possibilité de structurer les projets élémentaires suivant des axes stratégiques pour en faire une synthèse de contrôle de leur exécution Les projets et programmes sont responsables de l’activité productive : consommation de ressources par rapport à création des services, activité dégageant une valeur ajoutée POLES PROJETS Responsabilité sur les quantités de ressources utilisées Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n° 30 Organiser le leadership, pour conduire le changement La direction doit exercer une leadership qui permette d’entraîner les acteurs vers l’ acceptation du changement, puis vers le progrès permanent (kaïzen), dans un environnement en mouvement et incertain. Pour obtenir ces comportements des acteurs du système, ceux-ci ont besoin d’un engagement fort et permanent de la direction, qui se traduit par une communication claire et constante sur les objectifs et le chemin vers leur réalisation. Le but est d’obtenir l’alignement stratégique de tout le personnel . Celui-ci est nécessaire pour permettre l’alignement stratégique du système d’information. L’exercice du leadership est le médiateur incontournable et permanent pour réussir cette démarche Il doit d’abord être le fait de l’équipe présidentielle et être relayé par l’encadrement dans les services, d’où l’importance fondamentale de l’alignement stratégique de ceux-ci Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 De la gestion de carrières au marketing social : vecteur de la maîtrise de la masse salariale et de l’alignement stratégique du personnel. Avec le passage aux compétences élargies l’établissement doit passer de la gestion des carrières à la mise en place d’un SIRH. Les aspects maîtrise de la masse, salariale, incidence du glissement vieillesse technicité (GVT), la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) et la gestion du plan de formation dans l’optique de l’optimisation des compétences des salariés doivent être intégrés dans le SIRH Schéma n°31 Absentéisme Maîtrise de la masse salariale Evolution des carrières Congés Analyse des éléments de paie SIRH Formation Turn over Evaluation Herzberg : Gérer les facteurs « d’hygiène » et les facteurs de motivation Alignement stratégique Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Les éléments à prendre en compte pour la maîtrise de la masse salariale Schéma n°32 Connaissance des éléments de coût des salaires Prise en compte des évolutions de carrière Le SIRH doit permettre à la direction de mettre en place une politique de recrutement , qui sera mise ne œuvre dans le cadre de la structure matricielle, sur la dimension verticale de la matrice Maîtrise de la masse salariale Prendre en compte des besoins stratégiques Prise en compte de l’absentéisme, des congés et de la formation Prise en compte des causes de turn-over Dégager les marges de manœuvre pour mettre en Œuvre la stratégie Politique de recrutement Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Schéma n° 33 Démarche de conduite du changement Les étapes d’analyse à ne pas oublier Stratégie subie ou consciente, réactive ou proactive Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 Le coaching pour entraîner l’ensemble du personnel vers le changement Schéma n° 34 Utiliser le coaching pour arriver à l’alignement stratégique des membres du personnel : Facilite la généralisation de nouvelles pratiques dans l’organisation Permet de mettre en cohérence le développement de l’organisation et celui des individus Permet d’améliorer les relations humaines en accompagnant les projets Trouver le bon coach 1°) Le DSI ? Oui, mais attention aux informaticiens « déguisés » 2°) Le DRH ? Il peut aider mais ce n’est pas son rôle . L’aspect résultat attendu du poste de travail et méthode d’obtention de ce résultat ne sont pas de sa compétence. 3°) Le Contrôleur de gestion ? Oui, s’il est pédagogue et empathique 4°) Le Responsable Qualité ? C’est son rôle, s’il n’est pas obnubilé par l’aspect normatif 5°) le chef du service C’est possible s’il a bien intégré sa mission de cadre en tant que vecteur de développement de ses subalternes mais cela peut être difficile sur le plan relationnel 6°) Un coach extérieur Difficile car insuffisamment impliqué 7°) Un membre du groupe de travail Possible mais difficile car possibilité de problèmes de reconnaissance et de relations humaines Déployer le coaching en multipliant les coachs, au fur et à mesure, par service et par équipe Michelle GILLET Février 2009

Gestion des universités 2 1 – situation de départ : mode de fonctionnement individuel avec outils indépendants et nombreux documents tableurs Schéma n° 35 • Changer les pratiques de travail : • À l’origine le modèle individuel s’appuyant sur l’usage des outils bureautiques • Passer progressivement au mode coopératif , puis au mode collaboratif en s’appuyant sur un PGI métier. • Celui-ci est représentatif du Système d’Information de Gestion et du Système d’Information d’Aide à la Décision, facteur de progrès des pratiques organisationnelles, notamment par ses fonctions groupware et workflow, rendant efficace les aspects métiers du PGI 3 – Etape cible 2 – Etape suivante

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