Mitarbeiterführung (4) Teambildung und -entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A.

1. Master of Public Administration Police ManagementGemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder Mitarbeiterführung (4) Teambildung und -entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A.

2. 4 Teambildung und -entwicklung Dr. Fittkau, M. A.

3. Gliederung Literatur 4. 1 Teamarbeit 4. 1. 1 Verhältnis von „Gruppe“ und „Team“ 4. 1. 2 Elemente der Teamarbeit 4. 1. 3 Phasen der Teamentwicklung 4. 2 Ausgewählte Gruppeneffekte 4. 2. 1 Integrierende und differenzierende Effekte 4. 2. 2 Risikoschub 4. 2. 3 Gruppendenken

4. Literatur • Staehle, W. H. (1994), Management, S. 246 – 279 und S. 898/899 • Altmann, R./Bernd, G. (1992): Grundriß der Führungslehre – Grundlagen kooperativer Führung (Band 1), S. 84 – 98 (für Interessierte besonders empfehlenswert S. 96 -98) und S. 142 – 154 • Weibler, J. (2000), Personalführung II, S. 69 – 89 • Zündorf, L. (1986): Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung – Zum Problem der Handlungskoordinierung in Arbeitsorganisationen. In: Organisation als soziales System. S. 33 – 56 • Höller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen. In: Management, S. 152 – 160 • Uhlendorff, W. (1993): Führung im Team/Stabsarbeit. Unveröffentlichtes Redemanuskript

5. 4. 1 Teamarbeit4. 1. 1 Verhältnis von „Gruppe“ und TeamForster, W. (1978), Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, in: Stähle (1994), Management, S. 251 Team = formelle Arbeitsgruppe mit besonderen Merkmalen • Kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe - „klein“ = bis ca. 12 Personen, s. Weibler, J. (2000), S. 70 • Gemeinsame Zielsetzung • Relativ intensive wechselseitige Beziehungen (jedes Teammitglied kann mit jedem anderen Teammitglied noch unmittelbar interagieren bzw. sinnhaft / weitergehend und persönlich kommunizieren) • Spezifische Arbeitsform (teamwork – gemeinsames Arbeiten an Problemlösung) • Ausgeprägter Gemeinschaftsgeist • Relativ starke Gruppenkohäsion

6. 4. 1. 2 Elemente der TeamarbeitHöller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen. Teamarbeit ist nach Höller durch 4 Elemente geprägt • Ziele • Personen • Gruppe • Kontext

7. 1 Ziele • Ziele können sich ergeben aus Zweckbestimmung, Plänen, Themen, Arbeitsinhalte • Ziele müssen für alle MA klar und eindeutig sein … Zielvereinbarung 2 Personen • Anforderungen • Fähigkeit und Bereitschaft zur unverzerrten persönlichen Wahrnehmung (dies schließt Bereitschaft, Erfahrungen zu machen, ein) • Realistisches Selbstbild • Bemühen um weitgehende Kongruenz von Wahrnehmung, Gefühl, Denken und Handeln • Fähigkeit zur Kommunikation und Metakommunikation (d. h. gesprächsförderndes Verhalten zeigen; Feedback geben und nehmen können; Bereitschaft zur Reflexion über die gruppeninterne Art und Weise der Kommunikation) • Verstärkte Toleranz gegenüber Zweideutigkeiten

8. 3 Gruppe • Teamprägende Merkmale einer Gruppe • Wir – Gefühl • Ausgeprägtes Vertrauen untereinander als reziprokes, retardiertes und somit risikobehaftetes soziales Tauschverhältnis, s. Zündorf, L. (1986), S. 35 • Ausgeprägte gruppeninterne Kommunikation • Großer gemeinsamer Regel- und Symbolvorrat • Gruppenmitglieder übernehmen unterschiedliche Rollen • Positive und negative Gruppenrollen nach Höller • Positive Gruppenrollen a) Aufgabenrollen = um Leistungserbringung der Gruppe sicherzustellen (z. B. Initiator, Informationssucher, Meinungsgeber, Bewerter, Ausführer, Organisator, Geschäftsordnungspraktiker, Schriftführer b) Sozio-emotionale Rollen = konstruktive menschliche Beziehungen / Kommunikation zu stärken (Mutmacher, Friedensstifter, Kompromissschließer, Spannungsmilderer) • Negative Gruppenrollen = zerstörerische Rollen (z. B. Schwätzer, Detailversessene, Mießmacher, Störer, Manipulierer, Dominierer)

9. 4 Kontext • Hier beachte Mitarbeiterführung (1) • Hierarchie, Arbeitsteilung, Ressourcen, Gesellschaft • Regeln und Kultur in der jeweiligen Organisation (offen, flexibel, vertrauensfördernd ?) • Freiheit zur risikofreien Meinungsäußerung; Recht auf Irrtum

10. 4. 2. 3 Phasen der Teamentwicklung von TuckmannTuckmann, B. (1965): Delelopmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 63, S. 384 – 399; zitiert aus: Weibler, J. (2000) (1) Forming: • Gruppenstruktur • Unsicherheit, Abhängigkeit von einem Führer; ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist • Aufgabenverhalten • Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden (2) Storming: • Gruppenstruktur • Konflikte zwischen Unter-Gruppen; Aufstand gegen den Führer; Polarisierung der Meinungen; Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppen • Aufgabenverhalten • Emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen (3) Norming: • Gruppenstruktur • Entwicklung von Gruppenkohäsion; Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung. Widerstand und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt • Aufgabenverhalten • Offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht

11. (4) Performing: • Gruppenstruktur • Interpersonelle Probleme gelöst; Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung. Rollenverhalten ist flexibel und funktional • Aufgabenverhalten • Problemlösungen tauchen auf; konstruktive Aufgabenbearbeitung – Energie wird ganz der Aufgaben gewidmet (Hauptarbeitsphase) Hinweis: Tuckmann bezieht sich auf Kleingruppen und nicht explizit auf Teams. Gleichwohl trifft man diese Phasen auch bei Teambildung an.

12. 4. 2 Ausgewählte Gruppeneffekte4. 2. 1 Integrierende und differenzierende EffekteFranke, J. (1980): Sozialpsychologie des Betriebes – Erkenntnisse zur Förderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit Integrierende Gruppeneffekte • Kraftzentrierungseffekt • Tendenz zur Sammlung gleichgerichteter Kräfte • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Rhythmisieren der Arbeitsabläufe • Festlegungseffekt • Tendenz zur Bestimmung von Gruppenzielen und Symbolwerten • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Berücksichtigung des Zusammenhangs von Homogenität des Personenkreises und Dauer des Einigungs-prozesses; Übertragung von Entscheidungen auf die Gruppe (Achtung: Gefahr der Herausbildung einer kreativitätshemmenden Unbeweglichkeit der Gruppe und der Entwicklung einer oppositionellen Haltung der Gruppe) • Anpassungseffekt • Tendenz zur Kontrolle und Regulation des Verhaltens durch wechselseitige Einwirkung der Gruppenmitglieder aufeinander • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Leistungsorientierte Entlohnung / Gratifikation auf der Grundlage des Gesamtgruppenergebnis; Ermöglichung Häufigkeit der Begegnung der Gruppenmitglieder (etwa durch räumliche Nähe) und Pflege informeller Beziehungen innerhalb der formellen Arbeitseinheiten (Achtung: Gefahr einer mangelhaften Situationsanpassung durch übertriebene Solidarisierung)

13. Differenzierende Gruppeneffekte • Ergänzungseffekt • Zusammenfassung verschiedener personeller Leistungsschwerpunkte • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Begünstigung individueller Verschiedenheiten bei der Personaleinstellung; Zuweisung unterschiedlicher Zuständigkeiten (Achtung: Gefahr des Auftretens von Verständigungs- und Kommunikationsschwierigkeiten) • Anregungseffekt • Beschleunigung geläufiger Denk- und Handlungsweisen • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Training der Aufnahme fremder Anregungen; Einübung von Kreativitätstechniken (Achtung: Gefahr einer unangemessenen Risikobereitschaft) • Anerkennungseffekt • Befriedigung arbeitsrelevanter Bedürfnisse durch die Kollegen der Gruppe • Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Steigerung des Gruppenzusammenhalts durch wechselseitige Abhängigkeiten der Personen im Rahmen von Gruppenaufgaben (Achtung: Überbetonung informeller Beziehungen und Vernachlässigung der formellen Gruppenaufgabe)

14. 4. 2. 2 RisikoschubFischer, L./Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie • Bei Gruppenentscheidungen findet eine Risikodiffusion statt, da sich niemand mehr für die Konsequenzen der Entscheidung verantwortlich fühlt • Risikofreudige Gruppenmitglieder wirken attraktiver und ziehen „Zauderer“ mit • Westliche Gesellschaften neigen dazu, Risiko positiv zu bewerten; im Vergleich zu anderen erkennt man, wo man selbst steht und erhofft sich Anerkennung, wenn man vergleichsweise risikoreicher als vielleicht sonst selbst üblich bzw. risikoreicher als andere agiert Möglichkeiten des Entgegenwirkens: • Jedes Gruppenmitglied schreibt vor kollektiver Entscheidungsfindung seine Entscheidungspräferenz nieder und hinterfragt kritisch Abweichungen von der Gruppenentscheidung • Benennung klarer Verantwortlichkeiten bezüglich der Konsequenzen einer Gruppenentscheidung; hierdurch Vorbeugung einer „anonymisierten Verantwortlichkeit“

15. 4. 2. 3 GruppendenkenAuer-Rizzi, W. (1998): Entscheidungsprozesse in Gruppen, S. 191 • Vorbedingungen • A Hohe Kohäsion • B 1 Strukturelle Mängel in der Organisation • Isolation der Gruppe • Kein unparteiischer Führungsstil • Mangel an prozeduralen Normen • Homogenität der Gruppe • B 2 Provokativer situationaler Kontext • Hoher Stress hervorgerufen durch externe Bedrohungen verbunden mit geringer Hoffnung auf eine bessere Lösung als jene des Führers • Temporär geringes Selbstwertgefühl der Gruppe durch vergangene Misserfolge, momentane Schwierigkeiten mit der Entscheidungsaufgabe und moralische Dilemmata Und: Tendenz zur Suche nach Einstimmigkeit

16. Gruppendenken-Symptome • Typ I: Überschätzung der Gruppe • Illusion der Unverwundbarkeit • Glaube an hohe moralische Integrität der Gruppe • Typ II: Engstirnigkeit • Kollektive Rationalisierungen • Stereotype Wahrnehmung von Außengruppen • Typ III: Druck zur Einstimmigkeit • Druck durch Andersdenkende • Selbstzensur • Illusion der Einmütigkeit • Selbsternannte Bewusstseinswächter • Entscheidungsdefekte • Unvollkommene Alternativensuche • Unvollkommene Zielüberprüfung • Versäumnis, die präferierte Alternative auf Risiken zu überprüfen • Versäumnis, zurückgewiesene Alternativen zu evaluieren • Unzureichende Informationssuche und selektive Informationsverarbeitung

17. 10 – Punkte – Katalog zur Vermeidung von Gruppendenken • Aufklärung über die Gefahren des Gruppendenkens • Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen • Ermutigung der Gruppenmitglieder zur Äußerungen von Einwänden bei Zweifeln • Fallweise Übernahme der Rolle des „Advocatus Diaboli“ durch ein Gruppenmitglied • Gelegentliche Bildung von Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung eines wichtigen Teilproblems • Sorgfältige Analyse der Möglichkeiten und Absichten eines evt. Konkurrenten oder Gegners • Erneutes Denken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung • Beiziehen externer Beobachter und Kritiker • Einholung von Meinungen vertrauenswürdiger Kollegen durch Gruppenmitglieder • Einsetzen einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe Quelle: Janis, I. L. (1982): Groupthink; zitiert nach Rosenstiehl, L. (1995): Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 326