KULTURÁLIS PROJEKT CIKLUS MENEDZSMENT III. MODUL A PÁLYÁZATÍRÁS ÉS 2. A projektek létrehozása

1. KULTURÁLIS PROJEKT CIKLUS MENEDZSMENTIII. MODUL A PÁLYÁZATÍRÁS ÉS 2. A projektek létrehozása 2.2. Tervezési szakasz

2. Miről lesz szó? • 2. A projektek létrehozása 2.1. Elemzési szakasz 2.1.1. Projekt tervezési technikák 2.1.1.1. SWOT analízis 2.1.1.2. A projekt érintettjeinek elemzése (stakeholder analízis) 2.1.1.3. Stratégia-elemzés 2.2. Tervezési szakasz 2.2.1. Logikai kerettervezés (LKM) 2.2.1.1.Problémaelemzés és a célkitűzések meghatározása 2.2.1.2. Előfeltevések és kockázati tényezők meghatározása 2.2.1.3. Indikátorok meghatározása

3. 2.2. Tervezési szakasz 2.2.1. Logikai kerettervezés (LKM) • a SWOT elemzés szervezetünk, célcsoportunk vagy településünkjelenlegi helyzetétjeleníti meg táblázatos formában, • a logikai keretmátrix egyprojektet vagy programot ábrázol; az LKMmagát a fejlesztési projektet vizsgálja

4. 2.2.1. A logikai keretmátrix • MICSODA? • Egy 4x5-ös táblázat (4 oszlop, 5 sor), mely egy konkrét projektet tesz áttekinthetővé mind a tervező, mind a pályázat elbírálója számára • Szintén pályázati melléklet lehet • MIRE JÓ? • Átlátható, logikus módon mutatja meg az összefüggéseket a tervezett tevékenységek és elérendő célok között • Bizonyítja, hogy a várt eredmények mérhetőek, és bemutatja, hogy hogyan • Segít felmérni és megfogalmazni a pályázat kockázati tényezőit (külső feltételeit)

5. Az LKM tartalma • Miértjött létre a projekt (beavatkozási logika) • Mit kíván elérni (beavatkozási logika, indikátorok) • Hogyankívánja elérni (tevékenységek, eszközök) • Milyenkülső tényezők fontosak a sikerhez (feltételezések) • Hol találhatók a projekt méréséhez szükséges információk (indikátorok forrása) • Milyen eszközök szükségesek (eszközök) • Mennyibe kerül a projekt (költségek) • Milyen előfeltételeket kell teljesíteni, mielőtt a projekt elindul (előfeltételek)

6. A projekt készítésnek logikai lépései • A projekt hátterének és általános céljának vázlatos ismertetése • A projekt megvitatása és indoklása a szervezeten belül és mindazokkal, akiknek a projekthez érdeke fűződik • A projekthez kapcsolódó politikákat tartalmazó legfontosabb dokumentumok meghatározása (nemzeti / EU rendeletek és programok) • A projekt konkrét céljainak és eredményeinek meghatározása • A projekt kimenetének, bemenetének és előfeltevéseinek meghatározása • Előzetes projektismertetés készítése • A projekt költségeinek és forrásainak előzetes becslése • Kapcsolatfelvétel a potenciális támogatókkal

7. Mit akarunk elérni a projekttel? Mely társadalmi, gazdasági területeken szeretnénk változásokat elérni? Melyek a projekt megvalósításának fő akadályai? Milyen mérhető feltételeknek kell megfelelni? Milyen tevékenységeket kell elvégeznünk és mikor? Fontos projekt kérdések • Célmeghatározás • Beavatkozás • Kockázati tényezők • Jelzőszámok • Tervezés, idő

8. Mi a logikai keretmátrix? • Összevontan tartalmazza • a projekt céljait, • a hozzárendelt mutatókat, • a megvalósítás kockázatát, • a szükséges erőforrásokat és • a lehetséges eredményeket. • azaz a teljes program egy oldalban (A4)

9. A logikai keretmátrix intervenciós logika objektíven mérhetőteljesítés-indikátorok az információ forrása az indikátorokhoz feltételezések TÁGABB CÉLOK (IMPACTS) KÖZVETLENCÉLOK (OUTCOMES) EREDMÉNYEK (OUTPUTS) TEVÉKENYSÉGEK (INPUTS) ESZKÖZÖK KÖLTSÉGEK ELŐFELTÉTELEK

10. A LOGIKAI KERETMÁTRIX KIDOLGOZÁSA • 2. a) BEAVATKOZÁSI LOGIKA • A probléma-, cél- és stratégia elemzésből adódik • A stratégiai cél biztosítja a programhoz való kapcsolódást • Projekt-cél lehetőleg csak egy legyen Átfogó cél Program Specifikus cél Prioritások Operatív cél eredmények Intézkedések

11. Ez a projektlényege:fenntarthatóelőnyöketbiztosítani acélcsoportszámára Magas szintű célok, amelyek megvalósulásához a projekt hozzájárul TÁGABB CÉLOK (IMPACTS) A projekt célja (általában az eredmények „működtetése” kell hozzá) KÖZVETLENCÉLOK (OUTCOMES) A tevékenységekmegvalósításáhozszükséges materiálisés egyéb eszközök A tevékenységek eredményei, Amelyek révén megvalósulnak a közvetlen célok EREDMÉNYEK (OUTPUTS) A projekt keretébenmegvalósított feladatok TEVÉKENYSÉGEK (INPUTS) ESZKÖZÖK

12. A beavatkozási logika magasabb szintű célkitűzések, amelyek megvalósulásához a projekt hozzájárul; a célfa csúcsán lévő, a pályázati kiírásban szereplő céllal megegyező megfogalmazás adja. Átfogó/ strat. cél a célfából a stratégiai célt szolgáló konkrét, az eredmény következményeként előálló célmegfogalmazást emeljük ki. Projekt cél Ered-mények a projekt kézzelfogható hozadéka, az elvégzett tevékenységek „termékei”, közvetlen outputjai. Tevékeny-ségek a projekt végrehajtása során az eredmény elérése érdekében elvégzendő feladatokat soroljuk fel. Eszközök A tevékenységek elvégzéséhez szükséges fizikai és nem fizikai eszközök

13. BEAVATKOZÁSI LOGIKA

14. BEAVATKOZÁSI LOGIKA- konkrét példa

15. Feltételek/feltételezések • KÜLSŐ Feltételek: • a program sikeréhez szükséges körülmények, amelyeket azonban a program (v. menedzsmentje) nem tud befolyásolni. • Feltételek szintjei: • a beavatkozási logikával összhangban • Feltételek meghatározásának célja: • a tervezés korai szakaszában meghatározni a program sikerét veszélyeztető kockázatokat. • a végrehajtás alatt lehetővé tenni a monitoringot.

16. A KÜLSŐ FELTÉTELEK MÁTRIXA

17. + + + FELTÉTELEZÉSEK SZERKEZETE CÉLKITŰZÉS CÉL FELTÉTELEZÉSEK EREDMÉNY FELTÉTELEZÉSEK TEVÉKENYSÉG FELTÉTELEZÉSEK ELŐFELTÉTELEK

18. + + + FELTÉTELEZÉSEK (PÉLDA) A térség kulturális helyzete javul Fejlődő gazdaság Megújult könyvtár Képzett könyvtárosok Korszerű eszközök Lakossági igény Profi oktatók IT Oktatás- képzés, HW fejlesztés Igény, összefogás

19. A logikai keretmátrix olvasása

20. LOGIKAI KERETMÁTRIX A térség kulturális helyzete javul X% HDI index növekedés Stat. Iroda A gazdaság élénkül; Jogi keretek nem változnak Z % olvasó H óra idő M % letöltés Éves beszám. Megújult könyvtár Képzett dolgozók Korszerű infra. Lakossági igény nő; Erős PR X fő végzett K db eszköz Bizonyítv. Szállítólev. Eszközök 3 fő menedzs Erős önkorm. IT Oktatás, HW fejlesztés Profi oktatók; Megbízható szállítók Költségek Y Ft Z Ft Pénz, támogatottság, Igény, összefogás adott

21. LKM - példa Intervenciós logika Objektív módon mérhető mutatók A mérések forrásai Feltételezések Átfogó célok A zöldségtermelésbiztonságossá válik X megtartott, Y újmunkahely Munkaügyi Központadatai Gazdaságibeszámolók Projekt célja A térség zöldségtermelőiszámára megfelelő hűtőkapacitás áll rendelkezésre 2o12-benZ fő termelő, Y m3/nap hűtött termék A zöldségek iránti kereslet fennmarad A térség hűtőháza elkészül hűtő-tárolókapacitás (m3) Használatbavételiengedély alapján A beszállítói köra tervek szerint használatba veszi ahűtőházat Eredmények Igazoló dokumentumok Eszközök Tevékeny-ségek 1. Tervezés2. Építés 1.Tervdokumentáció 2.Építési napló Valamennyi ható-sági engedélytmegkapjuk 1.Tervező, kivitelező 2. Építési anyagok Előfeltételek A projekt nyera pályázaton…(!)

22. Az oszlopokban a kapcsolat az alábbi módon alakul • Ha az előfeltételek teljesülnek, akkor el lehet kezdeni a projekt végrehajtását • Ha a tevékenységeket teljesítették, és a feltételek ebben a sorban igaznak bizonyultak, akkor elérhetjük a célokat • Ha ezeket az eredményeket és feltételezéseket ezen a szinten kielégítettük, akkor a projekt közvetlen célja teljesül • Ha már teljesítettük a projekt célját, akkor a projekt átfogó célkitűzéseihez hozzájárul a mi projektünk is.

23. FENNTARTHATÓSÁG • Az intervenciós logika és a feltételezések meghatározása után KIEMELT KÉRDÉS • Minden lehetséges módon vizsgálni kell • A projekt fenntarthatónak minősíthető, ha a célcsoport akkor is élvezni tudja a projektnek a közvetlen célokból eredő hasznát, miután a projekt pénzügyi támogatása megszűnt vagy lecsökkent.

25. Az LKM módszer erősségei • Összehozza az érintetteket a célok és stratégiák világos megfogalmazásához • Világos célokat állít fel, azokat hierarchikus sorrendbe téve a projektterv belső ellenőrzési eszköze • Kritikus gondolkodásra készteti a tervezőt a projekt sikerét befolyásoló felvetések és kockázatok megfogalmazásakor • A teljesítménymutatók és a haladásmérés eszközeinek megállapításával az ellenőrzés és értékelés folyamata már a kezdetektől jelen van.

26. Az LKM „gyengeségei” • Csak tervezési eszköz, önmagában nem garantálja a projekt sikerét • Szisztematizálja a gondolkodást, de nem helyettesíti • Az adott pillanatban meglévő tudást és feltételezéseket tükrözi • A körülmények változásához kell igazítani • Nem lehet „kötelező gyakorlatként” mechanikusan alkalmazni

27. Az LKM elemzési folyamatának fázisai: 1. lépés: Érintett érdekcsoportok elemzése • Célcsoportok azonosítása • Kulcsproblémáik, lehetőségeik és korlátaik azonosítása 2. lépés: Problémaelemzés • Problémák meghatározása • Ok-okozati összefüggések meghatározása, problémafa készítése 3. lépés: Célkitűzés-elemzés: célkitűzések meghatározása a beazonosított problémák alapján; eszköz-eredmény összefüggések meghatározása; célkitűzés-csoportok azonosítása és a projektstratégia meghatározása

28. Az LKM tervezési folyamatának fázisai: Miután elemeztük a helyzetet, tervezzük meg a projektet részletesen: 4. lépés: a beavatkozási logika meghatározása: aprojektelemek meghatározása (célkitűzések, eredmények, tevékenységek), a projekt belső logikájának ellenőrzése, mérhető célkitűzések megfogalmazása. A 3. lépésben meghatározott célkitűzéseket mérhető, konkrét formába öntjük, ellenőrizzük egymáshoz viszonyított logikájukat. Most már beírhatjuk őket a mátrixba. 5. lépés: az előfeltevések és a kockázati tényezők (rizikófaktorok) meghatározása: projekt végrehajtását befolyásoló külső, a projektmenedzsment hatókörén kívül eső tényezők meghatározása a korábban leírtak szerint. Beírhatók a mátrixba. 6. lépés: az indikátorok azonosítása: A mutatók és forrásaik azonosítása a korábban leírtak szerint. Töltsük ki a mátrix második és harmadik oszlopát (kivéve a tevékenységek sorát).

29. Az LKM tervezési folyamatának fázisai: 7. lépés: tevékenységütemezés készítése: • a tevékenységek sorrendjének és összefüggéseinek meghatározása; • a tevékenységek időtartamának megtervezése; mérföldkövek meghatározása és a felelősök kijelölése A mérföldkő, olyan belső mutató, amely már a végrehajtás során segíti az elért részeredmények mérését, valamint mutatja a döntéshozatal várható időpontjait. Ha elkészültünk, véglegesítsük a mátrix negyedik sorának első rubrikáját. 8. lépés: költségvetés készítése: a szükséges erőforrások (nem csak anyagi!) meghatározása; a költségek felmerülésének ütemezése; részletes költségvetés készítése. Fejezzük be a mátrix kitöltését a negyedik sor második és harmadik rubrikájával.

30. A logikai keretmátrix rubrikái kitöltésének sorrendje

31. Kiragadjuk a LKM lépései közül: • 2. lépés + 4.lépés= Problémaelemzés+célkitűzések meghatározása • 5. lépés: előfeltevések és kockázati tényezők meghatározása • 6. lépés: az indikátorok azonosítása

32. 2.2.1.1. Problémaelemzés és a célkitűzések meghatározása • A projekttervezés feltételezi, hogy az adott területre már rendelkezünk fejlesztési koncepcióval, ami magába foglalja a részletes helyzetelemzést és az átfogó jövőképet • A projekttel megvalósított beavatkozás meghatározásához ki kell emelnünk azt a problémát, melynek megoldásához a projekttel közelebb kívánunk kerülni. Kiemelésünket természetesen meghatározzák a már kész fejlesztési programban vagy a pályázati kiírásban megadott prioritások

33. 2.2.1.1.Problémaelemzés és a célkitűzések meghatározása A projekttervezés során sokan hanyagolják a probléma- és célkitűzés-elemzést, feleslegesnek, időrablónak tartják, hiszen egyrészt „úgyis tudjuk mi a probléma”, másrészt „a célkitűzést úgyis alulról felfelé, vagyis a tervezett, szervezetünk érdekeit szolgáló tevékenységekből határozzuk meg”. A projekttervezés logikájával mindkét gondolatmenet homlokegyenest ellenkezik. A projekt legfontosabb, egyes számú ismérve, hogy egy adott célkitűzés megvalósítását szolgálja, nem pedig a tervezett tevékenységek fölé rendel önkényesen valamilyen mondvacsinált, hangzatos célt. Jó célkitűzést meghatározni azonban csak a megoldani kívánt probléma alapos és logikus feltárása után tudunk.

34. 2.2.1.1.Problémaelemzés és a célkitűzések meghatározása A problémaelemzés során a lehető legpontosabban igyekszünk megfogalmazni azokat a problémákat, amelyek jelentkezése miatt a projektet elkezdtük tervezni. Célszerű, ha először itt is előre meghatározott idejű szabad ötletelés (brainstorming) keretében gyűjtjük össze a problémákat, majd közösen pontosítjuk azok megfogalmazását. A problémákat cédulákra írjuk fel. Kezdődhet az ok-okozati összefüggések feltárása. Az ok-okozati összefüggések feltárásából probléma-fát kapunk Ha az A probléma B probléma • oka, akkor B alá helyezzük, ha • következménye, akkor B fölé helyezzük, ha pedig • sem nem oka, sem nem következménye, akkor egyelőre melléhelyezzük, annak reményében, hogy a problémafa ágainak „bokrosodása” során egyszer csak megtaláljuk alsóbb vagy felsőbb szinten az összekapcsolódást. • A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkező problémák ok-okozati összefüggéseit.

35. 2.2.1.1.Problémaelemzés és a célkitűzések meghatározása A problémafa birtokában kezdődhet a célképzés. A célkitűzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövőbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink. Mi alapján képezzük a célkitűzéseket? Pontosan ezt a célt szolgálja a problémafa. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitűzés egy jövőbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történő átfordításával elkészíteni a célkitűzés-fát, amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredményösszefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. A célkitűzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható legyen.

36. Ezek után a logikai kerettervezés negyedik lépése, a beavatkozási logika meghatározása során tulajdonképpen azt döntjük el - az érintettek, de mindenképpen legalább a leendő együttműködő partnerek bevonásával-, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitűzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitűzés felett közvetlenül szereplő cél lesz az átfogó célunk, míg a konkrét célkitűzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. 2.2.1.1.Problémaelemzés és a célkitűzések meghatározása

37. Elvándorlás Munkanélküliség Elöregedés Problémafa

38. Problémafa - példa Értékesítési nehézségek okozat Specifikus cél Korszerűtlen termék Gyenge marketing Elavult termelőeszköz Alulképzett munkaerő Információ-hiány Szakember-hiány ok

39. Helybenmaradás Munkalehetőség Fiatalok vonzása Célfa

40. Célelemzés • Meghatározandó célok: • Átfogó, globális célok • Specifikus (konkrét) célok • Operatív célok • A felállított problémafa minden egyes ablakát átfogalmazzuk céllá • Kapcsolódó feladat: célcsoportok definiálása

41. Példa kész célfára Központi probléma: Értékesítési nehézségek Átfogó cél: Kedvező piaci részesedés

42. Célfa - példa Eredmény Kedvező piaci részesedés Átfogó cél Specifikus célok Korszerű Termék-előállítás Hatékony marketingtevékenység Operatív célok Korszerű termelőeszköz Jól képzett munkaerő Jól működő információs csatorna Szakemberek alkalmazása, képzése Feltétel Operatív célok

43. Probléma-fa Okozat KKVk gyenge versenyképessége Méretgazdaságossági probléma Szűkös anyagi források Elszigeteltség Kihasználatlan piaci lehetőségek Elégtelen kapacitás Magas fajlagos ktségek Elégtelen fejlesztési lehetőségek Likviditási gondok Kevés piaci infó Elavult technológia Gazdaságtalan termelés Versenyképtelen árak Alacsony kooperációs hajlandóság Hitelképtelen vállalkozások Működési nehézségek a rossz forgótőke ellátottság miatt Informatikai infra- struktúra szűkössége Kevés vállalkozási ismeret Nem találkozik a kínálat és a kereslet Ok

44. Cél-fa Eredmény Versenyképesség növelése Méretgazdaságosság javítása hálózati együttműködéssel Forrásellátás javítása Együttműködés létesítése Csökkenő fajlagos ktségek Szervezett Információ- csere Piaci lehető- ségek jobb kihasználása Növekvő kapacitás Fejlesztési lehetőségek javítása Nagyobb bevétel Technológia fejlesztése Gazdaságosabb termelés Versenyképesebb árak Együttműködés javulása Hitelképesebb vállalkozások Jobb forgótőke ellátottság Közös informatikai rendszer Vállalkozási ismeretek bővülése Kínálat-kereslet jobb egyensúlya Feltétel

45. 2.2.1.2. Előfeltevések és kockázati tényezők meghatározása • 5. lépés: előfeltevések és kockázati tényezők meghatározása • Az előfeltevések meghatározása kényes feladat. Gondosan mérlegelnünk kell valamennyi külső körülményt. Miután meghatároztuk a projekt beavatkozási logikáját (átfogó és konkrét célkitűzések, eredmények, tevékenységek), induljunk el a keretmátrix legalsó szintjéről, és játsszuk el az „ördög ügyvédjét”. • Próbáljuk külsős szemmel nézni a projektet, és a lehető legrosszabb helyzetek bekövetkezését feltételezni. • Mi történhet, amitől el sem tudjuk indítani a projektet? • Nem folyósítják időben az előleget? • A választások után az új polgármester nem támogatja a projektet? Elveszíthetjük a célcsoport támogatását, mert a kimaradók ellenünk hangolják a többieket? • Vizsgáljuk meg, mi az ezek közül, amit már most a tervezés időszakában tudunk biztosítani. Keressük meg például az ellenzéki polgármester-jelöltet is, győzzük meg a projekt szükségességéről, szerezzük meg az ő támogatását is. A már most, a tervezési időszakban elvégzett kockázatmegelőző lépéseinkről számoljunk be a helyzetfelmérésben.

46. 2.2.1.2. Előfeltevések és kockázati tényezők meghatározása • Mit tehetünk a projektvégrehajtás időszakában a kockázatok megelőzéséért, a külső körülmények pozitív alakulásának biztosításáért? Tájékoztassuk például rendszeresen a célcsoport projektből kimaradt tagjait, hogy milyen eredményeket értünk el, végezzünk forrásteremtő tevékenységet azért, hogy a jelenleg 15 fővel futó képzési-foglalkoztatási programunkat a jövőben újabb résztvevőkkel tudjuk folytatni. Emeljük ki a pozitívumait annak, hogy a következő csoport már egy kipróbált, letesztelt, továbbfejlesztett képzésen vehet részt. A projektvégrehajtás időszakára tervezett lépéseknek (például rendszeres tájékoztatás, forrásteremtés a folytatás érdekében) a tevékenységek között van a helye a projekttervben, a keretmátrixban.

47. 2.2.1.3. Indikátorok meghatározása • Az indikátorok a projekt eredményességét a beavatkozási logika különböző szintjein igazolómérőszámok: • átfogó és konkrét célkitűzések • eredmények • tevékenységek. A tervezés során vállalásokat kell tennünk, azaz konkrét mérőszámok teljesítését tűzzük ki célul. Nem elég a mérőszám megjelölése, azt is meg kell tudnunk előre mondanunk, hogy a mérőszámot, adatot milyen dokumentumból fogjuk „kinyerni”, illetve ha nincs megfelelő dokumentum, akkor milyen más módon fogjuk mérni, a teljesülését igazolni.

48. 2.2.1.3. Indikátorok meghatározása • Az indikátorok definíciója: • A megfogalmazott célok elérésének mértéke. • Az indikátorok a komplex valóság egyszerűsített leképzését segítő mutatószámok. Az átfogó célok, a specifikus célok és az operatív célok indikátorai együttesen adják a program célok indikátorait. • Segítenek: • Kommunikációban • Tárgyalásnál • Döntéshozatalban

49. 2.2.1.3. Indikátorok meghatározása Az indikátor a komplex valóság egyszerűsített leképzését segítő mutatószám. Jellemzője, hogy mindig van • mérőszáma • mértékegysége (dimenziója): pl. 3 km • reláció jele: pl. több mint 70% • időfakor: 2 év alatt 2%-kal nő a munkanélküliség Tehát az eredmények: Mennyiségi (db, fő, tonna, km. Ft, %…) Minőségi (kategória, szint, célcsoportra, funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelző) Időbeni (állandó, időszakos, …évi) meghatározását adják

50. 2.2.1.3. Indikátorok A mutató lehet úgynevezett „puha” adat, azaz szubjektív vélemény, vélekedés, amely eredeti formájában általában nem számszerűsített. Az ilyen adatot is számszerűsítjük, pl. elégedettségmérés esetén kérjük, hogy a különböző szempontok szöveges véleményezése mellett az ügyfél értékelje ötös skálán számokban kifejezve is az elégedettségét. Minden számhoz rendeljünk szöveges értelmezést (például a kettes azt jelenti, hogy kissé elégedetlen). Elégedettség-vizsgálatot végezhetünk kérdőívezéssel, interjúzással, vagy esetleg csoportbeszélgetés formájában. Hasonlóan nehéz feladatot jelent az oktatások, képzések sikerességének mérése is.