TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ HAFTA - 7

1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ HAFTA - 7

2. TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR • Müşteri Odaklılık • Liderlik ve Amacın Tutarlılığı • Süreçlerle ve Verilerle Yönetim • Çalışanların Gelişimi ve Katılımı • Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme • İşbirliklerinin Geliştirilmesi • Toplumsal Sorumluluk • Sonuçlara Yönlendirme

3. KALİTE SÜREKLİ GELECEĞİ BUGÜNDEN GÖREBİLMEKTİR.

4. KALİTE SÜREKLİ İLERİ GİTMEKTİR !

5. Sürekli İyileştirme • Bu ilke sürekli gelişmeyi kurumun sürekli amacı olarak ele almayı öğütlemektedir. • Bir kalite yönetim sisteminin sürekli olarak iyileştirilmesinin amacı, müşterilerle diğer ilgili tarafların memnun olma düzeyini yükseltme olasılığını arttırmaktır.

6. İyileştirme çalışmaları aşağıdakileri kapsamaktadır: • İyileştirme alanlarını tanımlamak için mevcut durumun analizi ve değerlendirilmesi, • İyileştirme amaçlarının belirlenmesi, • Amaçlara ulaşmak için olası çözümlerin araştırılması, • Bu çözümlerin değerlendirilmesi ve bir seçim yapılması, • Seçilen çözümün uygulanması, • Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi için uygulama sonuçlarının ölçülmesi, doğrulanması, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi, • Değişikliklerin yürürlüğe alınması

7. Sonuçlar gerektiğinde iyileştirme amacı ile daha sonraki fırsatların belirlenmesi için gözden geçirilir. Bu şekilde iyileştirme süreklilik kazanır. Müşterilerden ve diğer ilgili kesimlerden gelen bilgiler, Kalite Yönetim Sisteminin denetimleri ve gözden geçirme çalışmaları da iyileştirme fırsatlarının tanımlanmasında kullanılabilir.

8. İstatistiksel tekniklerin kullanılması, değişkenliğin anlaşılmasına yardımcı olur ve organizasyonlar bu şekilde sorunlarını çözüp, etkililik ve etkenliklerini arttırabilirler. Bu teknikler aynı zamanda verinin karar alma sürecine yardımcı olarak daha işe yarar bir şekilde kullanılmasını kolaylaştırır. • Değişkenlik, koşulların kararlı olduğu durumlarda bile birçok faaliyetin çıktısında ve davranışında gözlenebilir. Bu tür değişkenlik ürünlerin ve süreçlerin ölçülebilir karakteristiklerinde gözlenebilir ve ürünlerin Pazar araştırmasından müşteriye verilen hizmetler ve nihai olarak elden çıkartmaya kadar olan ürün çevriminin değişik aşamalarında görülebilir.

9. Sürekli gelişme prensibinin uygulanması aşağıdaki faaliyetleri içermektedir • Ürünler, süreçler ve sistemler için sürekli iyileştirmenin organizasyondaki herkes için bir amaç olması, • “Aşamalı iyileştirme” ve “atılımcı iyileştirme” kavramlarının uyumlaştırılması, • Potansiyel iyileştirme alanlarının tanımlanması için mükemmellik kriterlerine göre periyodik değerlendirmelerin yapılması, • Bütün süreçlerin etkililik ve etkenliğini arttırmak için iyileştirilmesi

10. Önlemeye dayalı faaliyetlerin yaygınlaştırılması, • Organizasyonda çalışan herkese PUKÖ döngüsünü, sorun çözme, süreçlerin yeniden yapılandırılması gibi konularda eğitim verilmesi, • İyileştirilmelerin izlenmesi için ölçütlerin ve hedeflerin oluşturulması, • İyileştirilmelerin tanımlanması

11. Sürekli iyileştirme –Kaizen • Toplam kalite yönetimi oto kontrol ve önleyici kontrol yaklaşımı ile sürekli bir önceki durumdan daha iyi olmanın yollarını bulmayı önermektedir (Kaizen). Temel amaç; sıfır hata ile işleri yapmaktır. Onun için önleyici tedbirlerin alınması esas olmaktadır. • Kaizen prensipleri • Mevcut durum yetersiz görülmektedir. • İnsan bir organizasyonun en önemli unsurudur. Dolayısı ile sürekli iyileştirmede organizasyondaki bütün insanlar rol almalıdır. • Problemler, problem çözme teknikleri ile çözülmelidir. Bu tekniklerin yaygınlaştırılması gerekmektedir.

12. Ö P K U Ö P K U • Planla Sürekli iyileşme istiyoruz... Önlem al Uygula Standart/yenilik İyileştirme Standart/yenilik İyileştirme Standart/yenilik Zaman Kontrol et

13. TKY'de esas olan Önlemeye dönük yaklaşım Hata Ayıklamak Değildir

14. TKY'de esas olan Önlemeye dönük yaklaşım Hata yapmamayı sağlamaktır. Bunun mücadelesini hep birlikte ve beraber vermek istiyoruz.

15. Testi kırıldıktan sonra... Ne anlamı var ki? Önlemeye dönük yaklaşım

16. Sürekli iyileşme teknikleri • PUKO ve SUKO döngüleri, • Kavrakoğlu’nun 7 altın kuralı, • Niçin-Niçin (Why-Why) tekniği, • Kontrol listeleri, • 5W ve 1H yaklaşımı, • 5 S yaklaşımı, • 5M yaklaşımı, • Kalite çemberleri.

17. Sürekli iyileştirmede 7 altın soru • İşin nasıl yapılacağı (yöntem ve metot) üzerinde tam bir mutabakat var mı? • İşin başarılı bir şekilde yapılmasını sağlayacak şartlar mevcut mu? • Yapılan işin belirlenen prosedüre uygunluğunu ölçecek kriterler belirlendi mi? • Bu kriterler doğru verilerle ve istatistik kurallarıyla değerlendiriliyor mu? • Uygulamada karşılaşılan aksaklıklar incelenip sebepleri bulunabiliyor mu? • Bu aksaklıkların tekrarını engelleyen önlemler alınıyor mu? • Elde edilen deneyim ve bilgiler ışığında prosedürde en kısa zamanda yeni bir gelişme plânlanıyor mu?

18. Kaizen’in faydaları (1/2) • Organizasyon içerisindeki faaliyetlerde canlılık ortaya çıkar. • Kurum üst yönetiminin hedef ve amaçlarını bütün organizasyon anlamış ve benimsemiş olur. • İnsanlar faaliyetlerini bu hedeflere ulaşılacak şekilde organize ederler. • Organizasyonel faaliyetlerinde verimlilik ve etkinlik artar. • Birimler arası sorunlar, oluşturulacak iyileştirme ekipleri ile çok verimli şekilde ve kısa sürede çözülebilir. • Çalışanların, bilgi ve tecrübeleri kadar, niteliklerinde ve sosyal ilişkilerinde önemli oranda artma (iyileşme) söz konusu olur.

19. Kaizen’in faydaları (2/2) • Hizmetlerin kalitesi uzun süreli olur. • Daha fazla çeşitte hizmetler oluşturulabilir. • Kurum çalışanları ile toplum arasındaki uçurum ortadan kalkar. • Sürekli iyileştirmenin sonsuz dek yapılacağı inanışının yaygınlık kazanması kurum gelirlerinin artmasına, rekabet şansının yükselmesine neden olur. • İş güvenliği artar. • Maliyetlerde azalma görülür • Sorunlara daha erken çözüm üretmek mümkün olur. • Daha esnek bir yönetim gerçekleştirilir. • Sürekli yeni imkânlar ve olanaklar ortaya çıkar. • Yeni kaynaklar oluşturmak mümkün olabilir

20. Sürekli iyileştirme uygulamanın avantajları • Politika ve strateji oluşturulması: Sürekli iyileştirmenin stratejik planlama ve işletme planlaması ile bütünleştirilerek rekabet edebilir işletme planlarının oluşturulması ve ulaşılması, • Amaç ve hedef belirlemek için: Gerçekçi iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi ve onlara ulaşılması için kaynakların temin edilmesi, • Operasyonel yönetim için: Organizasyonda çalışanların, süreçlerin sürekli iyileştirme çalışmalarına dahil edilmesi, • İnsan kaynakları yönetimi için: Çalışanların ürünlerin, süreçlerin ve sistemlerin iyileştirilmesi için gerekli olan araç, fırsat ve teşviklerin sağlanması.

21. Kaizen ve Buluş (yenilik) yaklaşımları arasındaki farklar (1/2)

22. Kaizen ve Buluş (yenilik) yaklaşımları arasındaki farklar (2/2)

23. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Azalantekrarişçilik, azalanhatalar, azalangecikmevebeklemeler, zamanınveekipmanınetkinkullanımıilemaliyetlerdüşer. KaliteyiArttır VerimlilikArtar Dahaiyikalitevedahadüşükfiyatilepazarpayıarttırılır. Yeniişler, dahafazlaiş İşe devam

24. Kalite Çemberleri • II Dünya Savaşı’ndan mağlup çıkan Japonya 1960’lara kadar düştüğü müşkül durumdan kurtulabilmek için uğraşmıştır. Dr. W.E. Deming ve Dr. J.M. Juran gibi kalite üstatlarından destek almıştır. Bunların sonucunda kalitenin sadece üretim bazında ele alınamayacağına karar vermişlerdir. • Üst kademe yönetimden, ilk kademede çalışan işçi ve ustabaşılara kadar herkesi faaliyetin içine katmadan hedeflere ulaşılamayacağını anlamışlardır. • Bunun üzerine kalite çalışmalarında, karşılaşılan sorunların analizinde ve çözümünde yararlanabilmek amacı ile çeşitli gruplar oluşturulmuştur. • Kalite çemberleri de yoğun olarak kullanılan çalışma gruplarından bir tanesidir.

25. Kalite çemberi, aynı birimde çalışan ve ortak profesyonel uğraşlara sahip 5 ile 10 gönüllüden oluşan homojen ve daimi bir çalışma grubudur. • Üyelerine hiyerarşik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir rehberin yönlendirdiği grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştığı kalite, güvenlik, verimlilik, çalışma koşulları vb ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar. • Üyeler, belirli sorun çözme yöntemleri ile sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliklerini belirleyerek üst kademe yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçları izler.

26. Kalite çemberleri, öncelikle bireye işini daha düzenli yapma ve üretim kalitesini iyileştirme imkanı sağlar. Böyle bir sonuca, problemlerin bir ekip tarafından ele alınması ile ulaşılır. • İkincisi; personelin kendi işini yaparken gerekli olan bireysel kapasite ve yeteneklerini geliştirmesine kalite çemberleri aracılığı ile fırsat sağlanır. • Son olarak da; işletmenin piyasada kendini kabul ettirmesi ve en iyi rekabeti sağlayabilmesi için tüm personelin buna katılması ve katılma düşüncesinin bireylerde yaratılması olarak belirtilebilir.

27. Kalite çemberleri faaliyetleri başlatılırken atılması gereken adımlar: • Yöneticiler, bölüm amirleri, kısım şefleri ile kalite kontrolden sorumlu çalışanlar kalite kontrol ve kalite kontrol çemberlerini öğrenmeye başlayacak ilk kişi olmalıdırlar. • Kalite çemberleri konferanslarına katılmalı, sanayi kuruluşları ve kalite çember etkinliklerini yerine getiren şirketler ziyaret edilmelidir. • Şirketlerde, kalite kontrol etkinliklerinin gelişmesinden sorumlu olacak kişi seçilmelidir. • Daha sonra şirket, çember liderlerini toplamaya başlamalı ve onları kalite çemberi etkinlikleri konusunda yetiştirmelidirler.

28. Bu şekilde yetiştirilmiş liderler işyerlerin dönmelidir ve kalite çemberlerini organize etmelidir. Çemberdeki kişi sayısı en fazla on yada daha az olmalıdır. • Başlangıçta, ustabaşları, en uygun kalite çember lideri olabilirler. Ancak etkinlikler ilerledikçe liderlik görevine gelecek olan kişi şirketteki görevine bakılmaksızın seçimle belirlenmelidir. • Liderler, daha sonra kendi öğrendiklerini üyelere öğreteceklerdir. Bunu yapmak için acele etmemeli ve konuları açıklamak için kendi çalışma ortamlarında mevcut olan sorunlardan ve verilerden yararlanmalıdırlar. • Kalite kontrolü inceledikten ve kalite kontrolün temel anlamını kavradıktan sonra, üyeler araştırma konusu olarak kendi çalışma ortamlarında kendilerine yakın olan ortak bir sorun seçmelidirler

29. Kalite çemberlerinin faydaları • Etkinlik ve verimliliğin artması, • Ürün maliyetlerinin düşmesi, • Ürün kalitesinin artması, • Haraların azalması, • Finansal tasarruf sağlanması, • Çalışanların bilgi ve becerilerinin gelişmesi, • Çalışanların motivasyon ve verimliliğinin artması, • Grup üyelerinin onarı ve yaratıcı fikirlerinin artması, çalışanların kendilerini işletmeye daha fazla bağlı hissetmesi, • Kazaların azalması, • Moralin yükselmesi, • Ekip çalışmasının artması, • İşe devamsızlığın azalması, • Sendika ile yönetim arasındaki ilişkilerin gelişmesi.