Palermo 18 marzo 2005

1. L’evoluzione della supply chain nella Grande Distribuzioneitaliana Giuseppe Cuffaro Direttore Logistica Palermo 18 marzo 2005 Italia

2. Punti vendita tot. Ipercoop Smk/superette Discount Area di vendita tot. Ipercoop Smk/superette Discount n° 1.290 n° 70 n° 1.021 n° 190 mq 1.370.000 mq 488.420 mq 785.223 mq 96.357 Alcuni parametri economico strutturali al 2004 Cooperative n° 163 Soci n° 6.000.000 Addetti tot. n° 55.700 Vendite lorde MIL € 11.335 variazione su a.p. + 3 % Quota di mercato nel grocery 17,7%

3. LA GDO ITALIANA NEGLI ANNI ‘80 IPMKT SMKT CONSUMI IN CRESCITA SMKT CONCORRENZA MODESTA

4. LOGISTICA RETAIL VENDOR BUYER COMMERCIALE in questo contesto il Retail ottiene successo utilizzando solo parzialmente la leva logistica…

5. EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL EPAL LOGISTICA = CE.DI. CE.DI. = COSTO DA SOPPORTARE

6. ATTIVITA’ • INTERNE • AL SMKT • TUTTE LE ATTIVITA’ • DEGLI IPERMERCATI OFF LIMITS PER LA LOGISTICA:

7. DISCOUNT RETAIL INDUSTRY ANNI ‘90

8. NASCE 100 I COSTI DI INTERFACCIA TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE SONO TROPPO ELEVATI PROFITTO TRADE COSTI TRADE 15 COSTI DI INTERFACCIA 30 55 15 COSTI AL CONSUMATORE 10 COSTI INDUSTRIA 55 30 PROFITTI INDUSTRIA HARD DISCOUNT BRAND LEADER FONTE: RICERCA B.C.G.

9. Domani loosers 100 90 90 30 20 30 oggi Domani W-W-W Fonte: ECR

10. PRODUCE: • UN INSIEME DI SOLUZIONI • CONDIVISE PER AUMENTARE • L’EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN • UN FORTE MOVIMENTO D’INNOVAZIONE NON SEMPRE PATRIMONIALIZZATO • DALLE AZIENDE

11. IPMKT IPMKT IPMKT IPMKT SMKT SMKT SMKT SMKT SMKT SMKT SMKT SMKT SMKT CONCORRENZA SOSTENUTA Negli ultimi anni lo scenario è profondamente mutato

12. è più informato è in grado di scegliere Pretende servizio e valore “misura” il livello di servizio ricevuto nel p.d.v. vuole scegliere ha più modelli di consumo se c’è stock-out a scaffale: nel 50% dei casi cambia insegna può essere infedele alla marca o all’insegna QUALITA’ PREZZO Io decido NUOVO PROTAGONISMO NELLE DECISIONI D’ACQUISTO

13. LOGISTICA LOGISTICA RETAIL Viene rivalutato il ruolo della logistica COMMERCIALE Il Retail comprende la necessità di impiego di tutte le leve del business affinché il “prodotto p.v.” realizzi le migliori performance

14. Alcune Aziende promuovono il cambiamento con: • progetti di ottimizzazione commerciale: assortimento, ambientazione, layout e display • progetti di incremento dell’efficacia logistica: Un PV che ha significative rotture di stock non è un prodotto soddisfacente per il consumatore • progetti di incremento dell’efficienza logistica: Un PV che sopporta alti costi di funzionamento non è un prodotto competitivo e/o redditivo

15. F1 Fn F1 CE.DI. Fn Cadono i vecchi tabù:

16. P d V CE.DI. logistica logistica la logistica si focalizza sul punto vendita Il sistema logistico ha origine sullo scaffale del PdV e risale l’intera catena di fornitura

17. IL PdV QUINDI: • Reingegnerizza i processi operativi • Adotta sistemi di riordino da punto • vendita evoluti (C.A.O.) • Fa evolvere le risorse umane da gestori • di urgenze / anomalie a pianificatori

18. caro vita e diminuito potere d’acquisto della fascia di consumatori più deboli • crollo di rendimento del risparmio • tradizionale, boom del mattone e • forte aumento dell’indebitamento LA CRISI DEL 2004 A quanto già visto circa i competitor e gli stili di consumo si aggiunge, negli ultimi tempi, una imprevista crisi delle vendite. LE CUI CARATTERISTICHE SONO:

19. cambiamento strutturale dei consumi • es.: cellulare bisogno primario In questo contesto è ancora più urgente perseguire la massima efficienza LA CRISI DEL 2004 • impossibilità, per i giovani, di progettare il • futuro per la scarsità e precarietà delle • opportunità di lavoro

20. Coop lo sta facendo attraverso: • L’abbattimento degli steccati tra le Cooperative • Una forte centralizzazione dei flussi logistici degli Iper • L’utilizzo dei CE.DI. In maniera sinergica specializzandone i ruoli • Una coerente riorganizzazione di sistema • (di Cooperativa, distrettuale, nazionale)

21. CE.DI. CE.DI. CE.DI. Bacino logistico Diretto Diretto Diretto L’assetto logistico di partenza delle Coop/ve del Distretto Nord Ovest Centralizzato F1 LIGURIA F2 Centralizzato F3 LOMBARDIA NOVA Centralizzato

22. Bacino logistico Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest LIGURIA LOMBARDIA NOVA

23. Bacino logistico Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest LIGURIA LOMBARDIA NOVA

24. Bacino logistico Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest Diretto Fast P F1 LIGURIA Diretto F2 CE.DI. Slow P Fast LOMBARDIA F3 NOVA P Fast I MUST: Diretto • frequenze di rifornimento elevate • massa critica su tutti i flussi

25. Costo totale sotteso Dominio logistico del Retail Dominio logistico dell’Industria Filiera Network DSD CE.DI. CE.DI. L’evoluzione della supply chain … aumenta la complessità PULL PULL DEL DISTRIBUTORE PUSH DEL PRODUTTORE PUSH

26. Ripercussioni sui produttori nazionali In questo contesto che cambia, le aziende italiane dell’Agro alimentare (quelle meridionali in particolare) prevalentemente PMI sono penalizzate sul fronte dei costi rispetto alle aziende estere Le carte da giocare sono: • valorizzazione della QUALITÀ • efficienza della LOGISTICA

27. MAG. M.P. Produttore “A” CE.DI. MAG. Produttore “B” MAG. M.P. Produttore “C” Opportunità di collaborazione tra produttori OGGI LA LOGISTICA DISTRIBUTIVA DI GRAN PARTE DEI PRODUTTORI È FRAMMENTATA (ciascuno per se)

28. Produttore “A” CE.DI. Produttore “B” Produttore “C” Opportunità di collaborazione tra produttori LA GESTIONE SINERGICA DEI FLUSSI CON DEPOSITO/PIATTAFORMA MULTIPRODUTTORE GENERA FORTI ECONOMIE E FREQUENZE DI RIFORNIMENTO NON CONSEGUIBILI INDIVIDUALMENTE A PIATT. MULTI PROD. B A+B+C Alla logica dell’economia di SCALA si aggiunge quella dell’economia diSCOPO C

29. 1) RISORSE UMANE (competenze) 2) RISORSE UMANE (potenzialità) 3) RISORSE UMANE (capacità di operare in team) IN QUESTO PERCORSO DI CAMBIAMENTO I FATTORI CHIAVE SONO FONDAMENTALMENTE 3: