Tudásmenedzsment -stratégia, -fejlődés, -tapasztalások Galambos Sándor

1. Tudásmenedzsment-stratégia, -fejlődés, -tapasztalásokGalambos Sándor Tudásmenedzsment szakértőMOL-csoport Gödöllő, 2008. március 28.

2. A tudásmenedzsment stratégia 2000 óta alakul • Társasági stratégián alapul • Konkrét üzleti igény hozta létre (hatékonyság javulás, értékteremtés, kultúra fejlesztése) • Jelentős felsővezetői támogatást kap • A stratégia és a megvalósítás módja egyedi mélység mélység szélesség szélesség

3. Az üzleti igények változnak, velük a tudásmenedzsment is 1999 2005 2010 • Nemzeti vállalatból regionális, majd nemzetközi szereplő • Növekvő komplexitás • Magas és növekvő befektetői elvárások • Akár hazai környezetben, akár külföldi hatások nyomán történik, a változás elkerülhetetlen. A változások kezelése megköveteli a tudás minél jobb hasznosítását. A tudásmenedzsment klasszikus lépései (felhalmozás, rendszerezés, megosztás, hasznosítás) nélkül mára még a versenyben maradás sem képzelhető el. • 3

4. A TM stratégia/akciók alapja a MOL-csoportstratégia EGYÜTTMŰKÖDÉS SZERVEZETI KÉPESSÉGEK • Együttműködés kultúrájának fejlesztése • Nemzetközi csoportmunka és együttműködés fejlesztése • Együttműködést támogató eszközök és használatuk támogatása • Megosztott tudásbázisok használata a közös szervezeti tudás / emlékezetkialakítása céljából • … ÜZLETI CÉLOK • Új üzlet- és partner szerzési képesség javítása • Nemzetközi működés és integráció fejlesztése • Folyamatos belső fejlődés kultúrájának kialakítása és fejlesztése • … • Upstream termelés mennyiségének adottnövelése • Downstream termék-értékesítés adott növelése • Finomítás minőségvezetői szerep megtartása • Nemzetközi leányvállalati partnerség és együttműködés erősítése • … A gyorsan változó üzleti igényeknek a csak akkor tudunk megfelelni, ha képesek vagyunk a hatékony tudásmegosztásra és az együttműködésre munkatársainkkal éppúgy, mint külső- és belső ügyfeleink között. 4

5. A tudásmenedzsment hangsúlya MOST az együttműködésen van • Együttműködés – az emberi oldal • Egy már meglévő tudásanyag átvétele, asszimilálása majd a saját tudással való kombinatív kiegészítése mindig gyorsabb, eredményesebb (és olcsóbb), mint a megoldás (újra)kitalálása. • A fókusz most az "agyak„egymással és a tartalommal való összekapcsolásánvan Dokumentálás, kodifikáció Eszmecsere, megbeszélés Nemlátható Megosztás, kategorizálás, csoportosítás, feldolgozás Tanulás Kézzel fogható Nemlátható Kézzel fogható

6. A TM, együttműködés főbb támogató és hátráltatótényezői E-mail tartalom Explicit tudás ember Tacit tudás E-learning File szerverek/repository-k együttműködési kultúrahiánya Telefon/ -konferencia videokonferencia Egyéni és csoport érdek ellentéte facilitálás Intranet Portál Csoportmunka eszköz Eszközök elérhetősége tartalom Explicit tudás ember Tacit tudás Felhasználói képesség alacsony szintje; támogatás hiánya Politikák/elvek/szabályok hiánya

7. Az együttműködés fejlesztéséhez majdnem mindenki kell IT (Intranet/Internet közös stratégia és fejlesztés, csoportmunka eszköz közös fejlesztés, regionálisan integrált IT infrastruktúra Üzleti/felhasználói igények közös megértése, javaslatok kialakítása) Kommunikáció (belső kommunikáció, Intranet tartalom) HR (kultúra, rendszerek, képzés, e-learning) Üzleti és funkcionális szervezetek, szakmai közösségek (a tudásmenedzsment „művelése”, visszajelzések adása) És mindenkinek találhatunk is feladatot…

8. e-learning rendszer Kétnyelvű Outlook címtár Meglévő rendszerek használatának támogatása Együttműködés facilitálása Társasági „szótár” "help kártyák" a főbb folyamatokhoz Új belépőknek „Mit kell tudni" csomag Kétnyelvű feliratok, jelzések Elektronikus kommunikációs szabályok kialakítása, betartatása A tudásmenedzsment fejlesztésének lehetőségei kimeríthetetlenek • „Ki kicsoda” • Külső információs források konszolidálása • Versenytárs-/piacfigyelés • Integrált Intranet tartalom • Projektek tapasztalat leszűrési módszertana, gyakorlata • Együttműködést támogató eszközök fejlesztése • Meeting-képességek fejlesztése • Folyamatleírások, irányelvek elérhetősége • Kilépők tudásának „benttartása” • Konferencia adatbázis • Szakmai közösségek tudástárai • külső stakeholder-ek tudástárai • Integrált Dokumentum Centrum • Csoport szintű tartalom kezelés rendszerek, eszközök • Meglévő szakmai közösségek feltérképezése • Tudásmenedzsment hírvivők, úttörők, példaképek • Tudásmenedzsmenthálózat/network • Dokumentumokon a készítők, közreműködők feltüntetése • Belső versenyképes tudáshordozók feltérképezése, ösztönzése • Oktatás/képzés tartalom fejlesztéshez iránymutatók, támogatók • Vezetők TM szerepének erősítése • Sztereotip team-összetételek megváltoztatása, rejtett erőforrások mobilizálása • Nemzetközi erőforrások hasznosítása emberek • Meglévő TM tapasztalatok leszűrése • TM kommunikáció • Kiemelkedő TM teljesítmény elismerése • Irányelvek átnézése TM szempontból • Tudásintenzív szolgáltatások beszerzéséhez belső szabályok • Külön költségvetés tervezése a TM jellegű tevékenységekre mindenhol • Kollaborációs eszközök, módszerek, képesség fejlesztése, támogatása • Tartalom kezelés alapelveinek rögzítése, kommunikálása, betartatása • Egyéni tudás konvertálása szervezeti, elérhető, hasznosítható tudássá. Kereshető, menedzselt informatikai eszközökön tárolás • Ötletek, javaslatok, felvetések kezelése • Munkavállalói elégedettséget befolyásoló kérdések felmérése, kezelése • Motivációs rendszer a tudásmenedzsmentre • TM a Balanced Scorecardban, teljesítménymutatókban • Jó gyakorlatok azonosítása, terjesztése • Tudástőke azonosítása, kezelése, kommunikációja • Kiemelkedő tudáshordozók megtartása • Önkéntes hozzájárulás, együttműködés kultúrájának fejlesztése • Rotáció a szervezeti tanulás segítésére folyamatok Rövid táv Közép táv Hosszú táv

9. Sokat tanultunk a tudásmenedzsmentről az elmúlt években… • A TM iránti igényt biztosan erősíti a vállalat komplexitásának növekedése, a multi-kulturális közeg és a növekvő teljesítmény elvárás. • Felsővezetői igény és támogatás szükséges, (és ez érkezhet indirekt módon is -> elvárások nőnek, erőforrások szűkülnek) • A TM nem szervezet, hanem vállalati funkció. • A siker kulcsa 10%-ban a jó elmélet, 90%-ban a pragmatikus megvalósítás. • Ne hirdessünk nagy programot, ha nem muszáj. Egyszerű, kis költségű sikerek jobban elfogadottak. • Érdemes elkerülni a szakmai csőlátást (TM kontra IT, HR, stb.) • Becsüljük meg a kollégák „ösztönös” TM képességeit. „Jobb egy szakértő amatőr, mint egy amatőr szakértő.”

10. …a saját bőrünkön • A TM és együttműködés alternatíva lehet a hagyományos szervezeti reakcióra: új feladat/funkció -> szervezet alakítás • A TM és együttműködés folyamatos támogatást igényel (facilitation) • Minden rosszban van valami jó: spontán együttműködés alakulhat ki egy „közös ellenség” megkerülésére. • Az „ál-együttműködést” nevén kell nevezni és „megjavítani”. • Nehéz, de érdemes megtalálni a „muszáj csinálnom” ill. az „élvezem, amit csinálok” közti egyensúlyt. • „Nem elég tojni, utána kukorékolni is kell” – a szervezetnek tudnia kell ki, miben működik együtt, mit ért el, mik a tapasztalatok

11. Köszönöm a figyelmet! SGalambos@mol.hu