Implementering af patientsikkerhedstiltag og andre kvalitetsforbedringer

1. Implementering af patientsikkerhedstiltag og andre kvalitetsforbedringer Jesper Buchholdt Gjørup, Center for Kvalitetsudvikling Kursus i Fredericia den 13. december 2010 www.cfk.rm.dk

2. Program for dagen • Introduktion • Cases • Tilgange til implementering • Frokost • Redskaber • Handleplan 2 ▪ www.cfk.rm.dk

3. Om Jesper Buchholdt Gjørup 3 ▪ www.cfk.rm.dk

4. Region Midts Center for Kvalitetsudvikling yder konsulentbistand til hospitaler, psykiatrien og socialområdet Systemer Undersøgelser Rådgivning Videndeling Evaluering Ydelser i øvrigt www.cfk.rm.dk Proces og Implementering 4 ▪ www.cfk.rm.dk

5. 5 ▪ www.cfk.rm.dk

6. Formålet med kurset er… At give deltagerne kendskab til og indsigt i principper og værktøjer, som kan anvendes til at implementere nye retningslinjer og andre patientsikkerhedstiltag på hospitaler At give deltagerne en forståelse af implementering som et element i det systematiske kvalitetsarbejde på hospitalet. 6 ▪ www.cfk.rm.dk

7. Viden og redskaber til at… Analysere implementeringsudfordringer Formulere mål og handleplaner Bruge, afprøve og tilpasse andre(s) gode idéer Planlægge, udføre og følge op på forandringstiltag Undersøge om forandringstiltag fører til forbedringer 7 ▪ www.cfk.rm.dk

8. Indhold Forståelsesramme: • Implementering • Patientsikkerhed • Kvalitetsforbedringer • Kvalitetscirklen (PDSA) • Forbedringsmodellen • Den Danske Kvalitetsmodel • Interessentmodellen 8 ▪ www.cfk.rm.dk

9. Patientsikkerhed og implementering handler om… • Kvalitet • Udvikling – Forandringer - Forbedringer • Systemer • Processer • Adfærdsmønstre - rutiner • Mennesker – personale og patienter • Ledelse og organisation • Mål, ressourcer og resultater 9 ▪ www.cfk.rm.dk

10. Implementerings-ABC 10 ▪ www.cfk.rm.dk

11. Hvad er jeres mål? Få redskaber/strategier til at • motivere personalet til ændringer i afdelingen. • kunne ændre "deres" holdninger ("Vi har altid gjort....og derfor gør vi...”)Det vigtigste for mig er, at jeg kan forny min tankegang og tilgang til ændringer i håb om, at det vil blive mindre kompliceret at implementere nye ting. Tror aldrig det vil blive helt let..:) 11 ▪ www.cfk.rm.dk

12. Få nogle redskaber, der kan lette implementeringsarbejdet Få nogle faggrupper til at • ændre vaner • acceptere, at DDKM er kommet for at blive og at vi ikke kan fritages. Det handler om accept og motivation (hvorfor ændre på noget, der fungerer, som det er?) 12 ▪ www.cfk.rm.dk

13. Hvor er patientsikkerheden på spil? Hvilke DDKM-standarder? 13 ▪ www.cfk.rm.dk

14. Sundhedsfaglig kontaktperson? Personale-introduktion? Pårørende-inddragelse? Vigtig samtale? Patientinddragelse? Infektionsrisiko? Patient-ID Håndhygiejne? Skriftlig patientinformation? 14 ▪ www.cfk.rm.dk Smertevurdering?

15. Surveymetoder 15 ▪ www.cfk.rm.dk

16. Stil din kollega spørgsmål • Hvordan forebygger du infektioner hos patienterne? • Hvordan sørger du for en god håndhygiejne? • Hvordan sikrer du dig at patienten får den rette medicin? • Kan du fortælle mig hvordan medicinafstemning foregår? • ved indlæggelsen? • ved overflytning? • ved udskrivelse • Hvad gør du, hvis du opdager en medicineringsfejl? • Har du prøvet at rapportere en utilsigtet hændelse? • Har du kendskab til forbedringstiltag, som er iværksat på baggrund af en rapporteret utilsigtet hændelse? 16 ▪ www.cfk.rm.dk

17. Hvordan fungerer PDSA-cirklen i din afdeling? • Har din afdeling tilgængelige retningslinjer? • Kender og anvender du (I) retningslinjerne? • Hvordan overvåger du (I) kvaliteten? • Hvad gør DU (I), hvis du (I) opdager et kvalitetsproblem? • Hvordan analyserer, prioriterer og reagerer du (I) på kvalitetsbrist? 17 ▪ www.cfk.rm.dk

18. Feedback – som læringsaktivitet At give konstruktiv feedback • Overvej tid og sted • Fortæl hvad du har set og hørt • Fortæl hvad der står i retningslinjen • Giv eventuel din vurdering af overensstemmelse 18 ▪ www.cfk.rm.dk

19. Implementation is… • a permanent change to the way work is done and, as such, involves building the change into the organization. • may affect documentation, written policies, hiring, training, compensation, and aspects of the organization's infrastructure that are not heavily engaged in the testing phase. • requires the use of the PDSA cycle. (kilde: www.ihi.org) 19 ▪ www.cfk.rm.dk

20. Fra BØR til GØR 20 ▪ www.cfk.rm.dk

21. Implementering - fra den typiske tilgang Planlægge Planlægge Planlægge Planlægge Godkende Ved skrivebordet Den ”virkelige” verden Implementere Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008) 21 ▪ www.cfk.rm.dk

22. Planlægge Teste og modificere Teste og modificere Teste og modificere Til…..tilpasning til den lokale kontekst Godkende Hvis nødvendigt Ved skrivebordet Den ”virkelige” verden Teste og modificere Implementere Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008) 22 ▪ www.cfk.rm.dk

23. VILJE – vilje til at forbedre IDÉER – om alternative tilgange UDFØRELSE – få det til at ske Grundsten i forandringsarbejde 23 ▪ www.cfk.rm.dk

24. Forbedringsmodellen Hvad ønsker vi at opnå? Mål Hvornår ved vi, at en forandring er enforbedring? Målinger Forandrings- katalog Hvilke forandringer kan iværksættes for at skabe forbedringer? Plan Act Test og læring Study Do Model for implementeringsarbejdet 25 ▪ www.cfk.rm.dk

25. Spørgeguide • Hvad vil I gerne implementere? • Hvilken ”daglig praksis” skal ændres? • Hvem skal – fremover - gøre hvad? • Hvad er ”det nye” for personalet? • Hvad er udfordringerne ved dette? • Hvad er allerede lykkedes for jer? • Hvad har I prøvet – og hvad skete der? 26 ▪ www.cfk.rm.dk

26. medicindosering I mange år har afdelingens procedure været, at medicinen hældes op, signeres og udleveres i nattevagten. Efter en hændelse hvor en patient blev flyttet til intensiv om natten og her ikke fik den vanlige medicin om morgenen (fordi de gik ud fra det var givet på det tidspunkt, der var signeret f.eks. kl 1.15) har vi forsøgt at ændre proceduren omkring dosering i nattevagterne. Personalet er ikke positive omkring denne ændring, og langt fra alle gør som det ellers er aftalt på personalemødet. Der findes masser af undskyldninger som tiden, personalemangel osv., til trods for at vi egentlig ikke MÅ signere før vi ser pt. tager tbl. 27 ▪ www.cfk.rm.dk

27. Nye observationsskemaer • Skemaerne bygger på princippet ABCDE. • Trods undervisning bliver de ikke udfyldt korrekt, da noget personale ikke altid ser vigtigheden af dette.  28 ▪ www.cfk.rm.dk

28. Implementering af standarderne fra Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM) Sikre at alle personaler kender og anvender retningslinjer og instrukser. • Nogle mener, at det ikke bidrager til en bedre patientbehandling, og at arbejdet med DDKM tager tid fra patienterne. • Involvering af alle personalegrupper (alle skal kunne se nytten af arbejdet for at ville involvere sig) 29 ▪ www.cfk.rm.dk

29. Ændrede arbejdsgange i ambulatorium • Ændring af arbejdsgange og rutiner som opfølgning på anvendelse af LEAN-metoder 30 ▪ www.cfk.rm.dk

30. Patientidentifikation 31 ▪ www.cfk.rm.dk

31. Overdragelse til primær sektor • del af udskrivelsesrapport jf. SAMBO med hjælpemidler og GOP 32 ▪ www.cfk.rm.dk

32. Hvad skal implementeres? • Akkrediteringsstandarderne De fire trin (P-D-S-A) • Retningsgivende dokumenter – i E-dok • Personalet kender og anvender retningslinjer • Kvalitetsovervågning • Handleplaner • Patientsikkerhedskultur 33 ▪ www.cfk.rm.dk

33. Nogle udfordringer… • Der er mange ting man skal have styr på • Alle medarbejdere må prioritere deres tid og opmærksomhed • En retningslinje skal opleves vigtig for at få opmærksomhed • Kompetenceudvikling og kvalitetsudvikling handler om at komme fra ”bør” til ”gør” 34 ▪ www.cfk.rm.dk

34. Hvad er problemet? Nogle ansatte … • Anvender ikke retningslinjerne, fordi de… • (Aner)kender ikke retningslinjerne • Forstår ikke retningslinjerne • Kender ikke retningslinjerne, fordi de… • Har ikke tid, fordi de… • Vil ikke ændre praksis, fordi de…. 35 ▪ www.cfk.rm.dk

35. Hvad er målet? 36 ▪ www.cfk.rm.dk

36. Målstyring • Hvad ønsker I at opnå? • Hvilke indikatorer vil I måle dette på? • Hvordan og hvor ofte vil I måle på det? • Hvem skal gøre noget for at nå disse mål? 37 ▪ www.cfk.rm.dk

37. Hvad vil vi opnå? • Sepsis-screening af alle indlagte indenfor 30 min. • Bloddyrkning før antibiotika • Relevante blodprøver på relevante patienter • Antibiotika inden 1 time ved svær sepsis/shock • Monitoreringsplan i EPJ • Behandlingsplan i EPJ • Væskeplan i EPJ • Handleplan i EPJ 38 ▪ www.cfk.rm.dk

38. Eksempler på mål • Alle afdelingens ansatte kan redegøre for indholdet i retningslinjerne for håndhygiejne. • Alle afdelingens ansatte vasker og spritter hænder som foreskrevet i retningslinjerne for håndhygiejne • Ingen ansatte i kittel på de kliniske afdelinger bruger lange ærmer, armbåndsur, håndsmykker o.lign., jvf retningslinjerne for håndhygiejne 39 ▪ www.cfk.rm.dk

39. Alle afdelingens ansatte kan redegøre for indholdet i retningslinjerne for håndhygiejne. Alle afdelingens ansatte vasker og spritter hænder som foreskrevet i retningslinjerne for håndhygiejne Ingen ansatte i kittel på de kliniske afdelinger bruger lange ærmer, armbåndsur, håndsmykker o.lign., jvf retningslinjerne for håndhygiejne Interview af 10 ansatte ud fra struktureret spørgeguide Observation af 5 situationer ud fra tjekliste Observation af samtlige i afsnittet - ud fra tjekliste Eksempler på mål – og måling 40 ▪ www.cfk.rm.dk

40. Hvordan kan implementerede tiltag måles/monitoreres og dokumenteres? Fx: • Forbedrede kliniske resultater… • Bedre patientoplevet kvalitet… • Andel observationer med (tegn på) indikatoropfyldelse (”anvender”) • Andel medarbejdere, som svarer korrekt på udvalgte spørgsmål (”kender”) 41 ▪ www.cfk.rm.dk

41. Overordnede mål for kvalitetsarbejdet • ”Patienterne skal kunne føle sig trygge og patientforløbene skal være sammenhængende og sikre.” (citat fra Kvalitetspolitik på jysk hospital) 42 ▪ www.cfk.rm.dk

42. Kvalitetsarbejdet i relation til virksomhedsgrundlaget • Kvalitetsarbejdet udføres som led i regionshospitalets daglige indsats for at leve op til visioner, mål og værdier i det lokale virksomhedsgrundlag. 43 ▪ www.cfk.rm.dk

43. Nationale og regionale krav Regionshospitalet skal følge overordnet lovgivning, herunder Sundhedsloven og nationale referenceprogrammer. Derudover skal regionshospitalet leve op til kravene i forskellige ordninger og strategier. Nationale: • Den Danske Kvalitetsmodel • Det Nationale Indikatorprojekt • Kliniske kvalitetsdatabaser • Patientsikkerhedsordningen • Nationale pakkeforløb • Nationale servicemål • Sundhedsaftaler Regionale: • Ledelses- og styringsgrundlaget for Region Midtjylland • Sundhedsplanen for Region Midtjylland • Hospitalsplanen for Region Midtjylland • Kvalitetsstrategien på sundhedsområdet i Region Midtjylland • Sundhedsaftaler med Viborg, Skive og Silkeborg kommuner • Fælles regionale retningslinjer i e-dok 44 ▪ www.cfk.rm.dk

44. Kvalitetsarbejdets trin 3 • ”Kvaliteten i den daglige drift skal løbende dokumenteres, monitoreres og evalueres, så man kan skabe forbedringer ud fra den viden, man derved har opnået. ” 45 ▪ www.cfk.rm.dk

45. Ansvar for kvalitetsarbejdet • Kvalitetsarbejdet er ledelsesstyret, og har hospitalsledelsens bevågenhed og konkrete deltagelse. 46 ▪ www.cfk.rm.dk

46. Ansvar for kvalitetsarbejdet (2) • Kvalitetsarbejdet er organiseret, så man følger regionshospitalets principper om afdelingsledelserne som det centrale omdrejningspunkt for alt, hvad der sker på en afdeling. 47 ▪ www.cfk.rm.dk

47. Ansvar for kvalitetsarbejdet (3) • Den enkelte medarbejder har et selvstændigt ansvar for at sætte sig ind i og efterleve relevante politikker, retningslinjer og instrukser. 48 ▪ www.cfk.rm.dk

48. Udvikling af kvaliteten og indsatsen for at fremme en kvalitets- og patientsikkerhedskultur (1) • Medarbejdere og afdelingsledelser på regionshospitalet medvirker til den løbende udvikling af kvaliteten • ved kontinuerligt at holde sig orienteret om den nyeste, evidensbaserede viden eller bedste kliniske praksis og implementere den. 49 ▪ www.cfk.rm.dk

49. Udvikling af kvaliteten og indsatsen for at fremme en kvalitets- og patientsikkerhedskultur (2) • Implementering af ny viden er en uvurderlig del af et regionshospitals kvalitetsudvikling. Implementeringsprocesser vægtes derfor lige så højt som processer, hvor ny viden produceres. 50 ▪ www.cfk.rm.dk

50. For at implementeringsprocesser kan forløbe med succes kræves • ledelsesinvolvering • kontinuerlig uddannelse af personale involveret i implementeringen og • dygtige proceskonsulenter 51 ▪ www.cfk.rm.dk