اتخاذ القرار

بسم الله الرحمن الرحيم المملكة العربية السعودية وزارة التعليم العالي جامعة طيبة كلية التربية قسم المناهج وطرق تدريس العلوم إشراف الدكتورة د. فدوى فاروق عمر اتخاذ القرار إعداد الطالبات: • إيمان الرحيلي آمنة الرحيلي • رحاب المغذوي منى يتيمي

محاور المحاضرة: • سنتناول في هذه المحاضرة المحاور التالية: • وظائف أو عمليات الإدارة. • الإدارة كعملية اتخاذ القرار. • أنواع القرارات. • العوامل التي تؤثر على نوع القرار المتخذ. • توقيت إعلان القرار. • الأبعاد الشخصية المؤثرة في اتخاذ القرارات الإدارية. • أنماط اتخاذ القرار. • القرارات الناجحة. • القرارات الخاطئة. • اتخاذ القرار في الإسلام. • مراحل اتخاذ القرار. • مدارس الفكر الإداري لاتخاذ القرارات. • مشكلات ومعوقات عملية اتخاذ القرارات. • الصعوبات التي تواجه متخذ القرار. • الوصايا العشر في اتخاذ أي قرار.

مقدمة : تتجلى أهمية اتخاذ القرارات في إطار العملية الإدارية في كونها من أهم و أصعب الحالات التي تواجه الأفراد و الجماعات و المنظمات على حد سواء ، ولذا فقد تم اعتبار عملية اتخاذ القرار جوهر العملية الإدارية ، إذ عدم الشروع باتخاذ القرارات أو عدم اتخاذها بالشكل المناسب والصحيح من شانه أن يخلق تكريسا للإخفاق والتنصل عن أداء المهام والأنشطة المطلوبة لتحقيق الأهداف المبتغي انجازها ، فضلا عن تعرض المنظمة للمشكلات وعدم إمكانية مواصلتها لسبل الاستقرار و الاستمرار لاسيما في إطار المنافسة المحتدمة والظروف التي أفرزتها العولمة .

وظائف أو عمليات الإدارة : يتفق المتخصصون في الإدارة على أن هناك وظائف أو عمليات أو نشاطات محددة رئيسة تقوم بها الإدارات بصفة عامة سواء أكانت إدارة صناعية أو صحية أو تربوية أو غيرها , وهي كما يلي (مصطفى ؛عمر , 1428 هـ ). • التخطيط Planning : هو مرحلة التفكير والتدبير التي تسبق تنفيذ أي عمل وتتضمن تحديد الأهداف المراد تحقيقها وبرنامج العمل اللازم لتحقيق تلك الأهداف . ويعتبر التخطيط من وظائف الرئيسة للإدارة ,وهو يسبق جميع الوظائف الأخرى فالإداري يجب أن يفكر أولاً في الأهداف المراد تحقيقها ,ثم يختار الوسائل المادية والبشرية التي تعينه على انجاز هذه الأهداف. • التنظيم Organizing : و يقصد به ترتيب موارد المؤسسة بطريقة تجعل أنشطتها تسهم في تحقيق الأهداف وأيضاً توزيع المسؤوليات على العاملين وفق اسس سليمة تكفل تحقيق الأهداف و تفويضهم الصلاحيات أو السلطات المناسبة وتقسيم مراحل التنفيذ وتحديد طرق الاتصال والتعاون بينهم .

التنسيق Co-Ordination: ويعني تحقيق الانسجام بين مختلف الأنشطة داخل المؤسسة وبشكل يتضمن عدم التضارب في الاختصاصات أو المهام المحددة للعاملين في المؤسسة ,ويتم بعد تحديد أهداف النشاط وتوزيع الأعمال. • التوجيهDirecting :أوالإشراف: ويقصد به تبصير و إرشاد العاملين إلى أفضل الطرق لأداء الأعمال المطلوبة منهم وحفزهم على بذل الجهود وتذليل الصعوبات وحل المشكلات التي تواجه مسيرة العمل وتستند هذه الوظيفة إلى فهم طبيعة السلوك الإنساني وتوجيهه بشكل ايجابي لتحقيق أهداف المؤسسة (المدرسة ) . والتي ينبغي أن تكون واضحة ومحددة لجميع العاملين في المدرسة. (مصطفى ؛عمر, 2007 ، 21 ) • التقويم Evaluation: ويعني عملية إصدار الأحكام على مدى وصول العملية الإدارية إلى أهدافها والكشف عن نقاط القوة ونقاط الضعف فيها والاستفادة من التغذية الراجعة في اتخاذ القرارات والإجراءات المناسبة لتعزيز نقاط القوة ومعالجة جوانب القصور في مدخلات العملية الإدارية وعملياتها بهدف تحسين فعاليات المنظومة الإدارية ومن ثم تحقيق أهداف الجهاز أو المؤسسة التي توجد فيها.وتستوجب عملية التقويم وجود معايير محددة يتم مقارنة نتائج العمل بها وغالبا ما تكون الأهداف الموضوعة في الخطة ,فالتقويم هو قياس وتصحيح نشاط المرؤوسين للتأكد من مطابقته للخطة المرسومة.

ومما هو جدير بالذكر وجود علاقة وطيدة بين التخطيط و وظيفة التقويم في الإدارة. فالتخطيط عملية سابقة للتقويم ولاحقة لها بمعنى انه لا تقويم بدون خطة تتضمن معايير يتم التقويم في ضوئها كما يمكن للمخطط أن يستفيد كثيراً من نتائج القيام بعملية التقويم ,فيعدل خططه بما يتلاءم والأوضاع التي تكشف عنها عملية التقويم. (مصطفى ،عمر, 2007 ،22 ). ويؤكد المتخصصون في الإدارة على أن الوظائف أو العمليات الإدارية مترابطة ومتفاعلة وليست أجزاء منفصلة والقصور في إحداها يؤثر سلباً في بقية الوظائف الإدارية الأخرى , وأيضاً فإن هذه الوظائف أو العمليات يلزم القيام بها سواء أكانت المنظمة هيئة أو مؤسسة حكومية أو مؤسسة تجارية أم مؤسسة تربوية أم غير ذلك إلا أن طبيعة العمل المدار أو المنظمة المدارة ذات تأثير كبير في تحديد محتوى كل من هذه الوظائف وطريقة المديرين في تطبيقها. كما يتفق رجال الإدارة على أن هناك وظيفة أخرى وهي" اتخاذ القرارات "وتتم خلال أداء كل وظيفة من الوظائف السابقة , ويعرف اتخاذ القرار بأنه "الاختيار من بين البدائل المطروحة , وتقدير الأولويات , وكيفية الاستفادة من العناصر البشرية و الإمكانات المتاحة"

ويوضح الشكل التالي وظائف أو عمليات الإدارة ويبين أنها حلقية ومستمرة ومتكاملة (مصطفى ،عمر, 2007 ، 23 ) وظائف أو عمليات الإدارة بصفة عامة

الإدارة كعملية اتخاذ قرار : يعتبر القرار لب العملية الإدارية والمحور الذي تدور حوله كل الجوانب الأخرى للتنظيم الإداري . ( مرسي ، 2010، 97 ) . اتخاذ القرارات: تعريف القرار: القرار عبارة عن اختيار يتم من بين بديلين أو أكثر من البدائل المتاحة . اختيار البديل الأفضل للوصول إلى الأهداف وعلى المدير أن يصنع قرارات عندما يقوم بإنجاز الوظائف الإدارية الأخرى هي التنظيم والتوجيه و الرقابة. فالمدير يصنع العديد من القرارات كل يوم. وأن هذه القرارات ليست متساوية الأهمية بالنسبة للمؤسسة . يؤثر بعضها على عدد كبير من أعضاء المؤسسة وهذا يكلف أموالا كثيرة لتنفيذه يكون له تأثير طويل الأمد على المؤسسة , في حين بعض القرارات تكون غير مهمة تؤثر فقط على عدد قليل من أعضاء المؤسسة و يكلف أموالا قليلة لتنفيذه ولها تأثير قصير الأجل فقط على المؤسسة. ( درادكة ، 2009 ، 109)

الحاجة إلى اتخاذ القرارات : الحاجة إلى عمل القرارات موجودة في المنظمات الإدارية . وهي عملية يواجهها دائما رجال الإدارة على اختلاف أنواعهم ومسئولياتهم . وينطبق هذا أيضا على الإدارة التعليمية . فالمديرون والمعلمون وغيرهم يقومون بحكم وظائفهم باتخاذ القرارات لها أثرها على العملية التعليمية . ( مرسي ،2010، 98 ) . التمييز بين القرارات : قرارات تتعلق بالمادة أو المحتوى وهي ترتبط ببناء وتنظيم المناهج والبرامج التعليمية ومدى تحقيقها للأغراض المنشودة من التربية . قرارات تتعلق بالطريقة وتتمثل في كيفية تحسين المدير لاستخدام وقته وجهده ومدى إشراك الآخرين في القرار ، وكيفية قيامه بعمله في مكتبه . قرارات تتخذ في ضوء النظام القانوني أو النظام الذي وضعته أجهزة الدولة التشريعية . ( مرسي ، 2010 ،97 ) .

أمامك ثلاث ضفادع • قررت واحدة منهن أن تقفز !! • كم بقيت منهن لم تقفز ؟

أنواعالقرارات : • قرارات مهنية أو شخصية : القرارات المهنية يتخذها رجل الإدارة في ممارسته الرسمية للدور المتوقع منه في المنظمة ، ومثل هذه القرارات تسمى قرارات رسمية لأنها اتخذت من منطق الوظيفة الرسمية . أما القرارات الشخصية فإنها تتعلق برجل الإدارة كإنسان لا كعضو في المنظمة . وفي كثير من المواقف يواجه رجل الإدارة باختبارات تتضمن رغبته الخاصة . وعلى الرغم من أنه الصعب في التحليل النهائي أن نميز بين القرارات المهنية والشخصية فإن من المفيد أن قرار رجل الإدارة يتلون بالنوعين . • قرارات رئيسية أو روتينية : القرارات الرئيسية تتعلق بالسياسة البعيدة للمنظمة وتتضمن عادة تغيرات بعيدة المدى وتكاليف مالية كبيرة . وتمثل القرارات الرئيسية أهمية كبرى ، ويترتب على أي خطأ فيها تهديد للمنظمة نفسها أو تعريضها لخسارة كبيرة . ولذلك مثل هذه القرارات لا تتخذ عادة بسرعة وإنما بعد مرحلة طويلة يتم فيها التخطيط لاتخاذ القرار بجمع المعلومات والموازنة بين البدائل واختيار البديل الأمثل . أما القرارات الروتينية فإنها تتمثل في القرارات الدورية التي تتكرر باستمرار ولا تحتاج إلا لقدر ضئيل من المداولة . وليس لمثل هذه القرارات عادة تأثير كبير على المنظمة .

قرارات مبرمجة وغير مبرمجة : تسميتها مقتبسة من لغة الحاسب ، وهي تماثل تقريبا القرارات الروتينية والقرارات الرئيسية ، فالقرارات المبرمجة هي قرارات روتينية ومنتظمة أما القرارات غير المبرمجة فهي قرارات رئيسية . ( مرسي ، 2010 ، 98) . • العوامل التي تؤثر على نوع القرار المتخذ : • الأساس الذي يقوم عليه القرار الجيد . • الوسط المحيط باتخاذ القرار . • النواحي السيكولوجية لمتخذ القرار . • توقيت القرار . • الطريقة التي يتم بها توصيل القرار . • اشتراك المعنيين بالقرار أو من يشملهم . • ( مرسي ، 2010 ،98) .

توقيت إعلان القرار : يلعب توقيت إعلان القرار دورا مهما في نجاح تنفيذ القرار نفسه والنقطة الرئيسية في توقيت إعلان القرار تتمثل في مدى الحساسية لدرجة الأهمية العاجلة المتضمنة في الموقف ومدى مناسبة القرار مع بقية الأحداث . وعند اتخاذ القرار ينبغي أن يعلم به كل من يتأثرون به في الوقت المناسب حتى يمكنهم القيام بدورهم في تنفيذ ما يتعلق بهم في هذا القرار . وينبغي أن يعلم بالقرار الرؤساء قبل مرؤوسيهم بل وينبغي أن يكون الرؤساء هم حلقة الوصل الرئيسية لتوصيل القرار إلى المستويات الأدنى . وذلك يساعد بالطبع على احتفاظ الرؤساء بمكانتهم في نظر مرؤوسيهم . ( مرسي ، 2010 ، 99 ) .

الأبعاد الشخصية المؤثرة في اتخاذ القرارات الإدارية : هناك عدد من الصفات الشخصية التي تؤثر في قرارات المديرين التي يتخذونها وتؤدي في كثير من الأحيان إلى نتائج وقرارات مختلفة . • مستوى الذكاء : • إن مستوى الذكاء العالي لدى المدير له تأثير في كفاءة القرارات التي يتخذها ، وبالتالي يمكنه من اتخاذ قرارات أكثر فاعلية وسلامة من المدير الذي يكون مستوى ذكاءه عاديا . • التعليم والخبرة : • وهذا لا يرتبط بعدد سنوات الدراسة والممارسة بشكل مباشر فحسب ، بل مرتبط بدافعية الفرد للاستفادة والتعلم واكتساب الخبرة والمهارة . • الإدراك والقيم والاتجاهات : • إن الاختلاف في مدى التصور والإدراك بين المديرين يجعل قراراتهم متباينة حيال نفس المواقف والظروف ، فالمدير ذو القدرة الجيدة على التصور والإدراك يكون أكثر قدرة على الإحاطة بالمشاكل ، وأكثر قدرة على اتخاذ قرارات أفضل ، وأن القيم التي يؤمن بها الفرد هي التي تشكل اتجاهاته نحو المواقف وتؤثر على قراراته .

العوامل الدافعة والعاطفية : • التصرف هو لب اتخاذ القرار ، وقد يتطلب في بعض الأحيان أن يخاطر بسمعته أو مركزه ، لذلك يجب أن يكون لدى المدير الشجاعة والدافعية والثقة بالنفس ليكون راغبا في تبني تلك المخاطرة ، وهناك المدير ذو الحل الوسط وكذلك الذي يرضي الآخرين في قراراته وكذلك المدير الذي لديه حاجة كبيرة للأمن والسلامة ، ولا شك في أن هؤلاء الأصناف من المدراء ستكون قراراتهم بعيدة عن الرشد ، وعلى النقيض منهم فإن المديرين الذين يشعرون بحاجتهم للإنجاز وإثبات القوة يشعرون عادة بالرضا عند اتخاذهم قرارات حاسمة ، ويجدون في اتخاذ القرار عمل ممتع ، فهو تعبير عن قوتهم وعلامات مركزهم وأهميتهم في المجتمع . • الشخصية : • المدير المندفع سيتخذ قراراته دون تقصي للحقائق ودون تحليل كافي للأمور ، والمدير الذي لا يملك الشجاعة الكافية لحسم الأمور سيفقد الفرص ، أما المدير الذي يدرك ذاته تكون لديه القدرة على السيطرة على مكونات شخصيته السلبية ، ويكون لديه القدرة على اتخاذ قرارات أكثر رشدا من غيره . • ( درادكة ، 2009 ، 114-115 ) .

أنماط اتخاذ القرارات هناك عدة أنماط تنتهجها بعض المؤسسات وبعض المديرين عند القيام باتخاذ القرارات الإدارية وهي كالتالي : • المركزية واللامركزية : تتبع بعض المؤسسات الأسلوب التقليدي في اتخاذ القرارات ، الذي يقوم على أساس من المركزية الشديدة والاعتماد على الشكل الرسمي والسلطة القانونية أكثر من الاعتماد على عملية اتخاذ القرار ذاتها وفاعليتها ، في حين أن مؤسسات أخرى تدفع عملية اتخاذ القرار إلى أدنى مستوى إداري ، حتى يتمكن كل مستوى اتخاذ قراراته بشكل مناسب وهذا ما يدعى بلامركزية اتخاذ القرار . • الاستشارة : يعتمد اتخاذ القرار هنا على قيام متخذ القرار بأخذ رأي جهة استشارية ، تقدم له النصح والمشورة للوصول إلى الحل المناسب ، هذا النمط في الواقع هو نمط القرار الفردي مع تعديل قائم على أساس التشاور مع أصحاب الخبرة والمعرفة ولكن سلطة القرار واتخاذه في النهاية تبقى في يد صاحب القرار الأصلي .

المشاركة : تعتمد المشاركة على عدة وسائل يمكن أن يلجأ إليها المدير ، ومنها عقد اجتماعات مع مرؤوسيه ، المقابلة الشخصية الفردية مع من لهم علاقة بالمشكلة موضوع القرار ، والاتصال الهاتفي ، وأسلوب الاستفسار الكتابي ، وبوجه عام يعتبر أسلوب عقد اجتماعات المباشرة بين الرئيس ومرؤوسيه هو الأجدى والأفضل ، وهنا على الرئيس أن يشجع مرؤوسيه على أن يدلوا بآرائهم بحرية ، وأن يسعى إلى إثارة أفكارهم ، وتزويدهم بمعلومات كافية عن طبيعة الموضوع أو المشكلة التي يدور حولها اتخاذ القرار . • القرارات الجماعية : من أبرز من طبق هذا النمط هو الإدارة اليابانية والتي اعتبرت القرار الجماعي هو أساس ونهج للعمل الإداري داخل المؤسسة اليابانية ويحقق هذا النمط الكثير من الأمور الإيجابية وأهمها : • تنوع المعلومات لدى أعضاء الفريق يسمح باتخاذ قرار أفضل . • يلقى القرار التأييد الكبير عند تنفيذه . • تعزيز الاتصالات والتشاور والنقاش بين جماعة العمل . • درجة التنسيق عالية . • تنمية روح التعاون والعمل الجماعي . • رفع الروح المعنوية والانتماء للعمل والمؤسسة .

وعلى الرغم من انتقاد النظرية الأمريكية في الإدارة لهذا النمط على أنه يستغرق وقتا طويلا في اتخاذ القرارات ، ومن الصعوبة بمكان الوصول إلى رأي جماعي ، إلا أن الواقع العملي في المؤسسة اليابانية أثبت غير ذلك ، وللإشارة إلى أن نمط المشاركة في اتخاذ القرار هو نفسه نمط القرارات الجماعية ،فموجب نمط المشاركة لا يترتب على المرؤوسين المسئولية ، لأن المسئولية تقع أولا وأخيرا على الرئيس صاحب السلطة في اتخاذ القرار ، في حين أن النمط الجماعي تقع المسئولية بموجبه على عاتق كل من ساهم في اتخاذ القرار . • ( درادكة ، 2009 ، 115 -116).

القرارات الناجحة

كان هناك منطاد يحمل اربعة علماء في تخصصات مختلفة : عالم فيزياء عالم كيمياء عالم احياء عالم فلك

وفجأة ودون سابق انذار بدأ المنطاد يترنح , و واجهتهم مشكلة كبيرة ,وأصبح يلزمهم رمي أحد العلماء , لكي يتحايلوا على المشكلة وينجو بأنفسهم السؤال هو : أي العلماء الموجودين على ظهر المنطاد يجب رميه للتخلص من هذه المشكلة في نظركم ؟

القرارات الناجحة:

وقد أشار سيمون إلى أهمية عملية الاتصال في عملية اتخاذ القرار بقوله: "ليست عملية الاتصال بالغة الأهمية للمنظمة الإدارية فحسب, بل إن توافر أساليب معينة لهذا الاتصال يحدد إلى درجة كبيرة الطريق التي يمكن أن توزع بها وظائف عمل أو اتخاذ القرار في داخل المنظمة كلها. إن إمكانية السماح لشخص معين بعمل قرار معين يعتمد غالبا على مدى وصول المعلومات التي يحتاجها من أجل اتخاذ قرار حصيف , ويعتمد كذلك على مدى وصول هذا القرار إلى الأفراد الذين يتأثرون به". . (مرسي,2010، 99-101) .

ويقول سيمون إن القرارات تقوم على أساسين: • أولا: مجموعة الحقائق و المعلومات, وهذه يجب أن تكون خاضعة للاختبار لبيان صدقها أو زيفها. ثانيا: مجموعة القيم وهي لا تخضع لمثل هذا الاختبار لأنها تتعلق بعملية الاختيار الأحسن أو الأفضل , وكذلك بالصورة المثالية التي يجب أن يكون عليها وضع القرار. . (مرسي,2010، 99-101) .

نحن نتخذ قرارا أو أكثر في كل يوم أين أسافر ؟ كيف أكون علاقاتي ؟

هل أزيد عدد الفصول ؟ كيف اختار المعلمات المشرفات على نشاط الطالبات ؟

الأسباب التي تؤدي إلى اتخاذ القرارات الخاطئة

اتخاذ القرار في الإسلام : صناعة القرار في الإسلام عملية جماعية وإصداره مسئولية فردية:أن عملية اتخاذ القرار في الإٍسلام ليست عملية فكرية من نتاج شخص واحد فقط وإنما هى حصيلة جهود مشتركة لأراء وأفكار ومناقشات مجموعة من الأفراد المتصلين بموضوع اتخاذ القرار سواء أكانوا مستشارين من أهل العلم والخبرة أو منفذين من أهل المسئولية فالقرارات الإسلامية في صنعها هي خلاصة للجهود الجماعية المشتركة أما مسئولية إصدار القرار فهي مسئولية فردية للقائد أو الوالي بعد أن استشار مرافقيه وفى ذلك يقول الحق تبارك وتعالى مخاطبا نبيه صلى الله عليه وسلم :{وشاورهم في الأمر فإذا عزمت فتوكل على الله} (آية159) من سورة أل عمران:

أمثلة على اتخاذ القرارات الناجحة من عصر صدر الإسلام:

ففي عهد الرسول صل الله عليه وسلم كان التنظيم الإداري يقوم في ظل حكومةمركزية قوية ومنظمة ، وكان النبي هو الرسول والمشرع في إطار التشريع الإلهي والقائد., ورئيس الإدارة كلها وفي مجال اتخاذ القرارات الإدارية طبق الرسول صل الله علية وسلم الأسلوب الاستشاريفي قيادته لشؤون الدولة فكان يستشير أهل الرأي والبصيرة ومن شهد لهم بالعقل والفضل .لم تعد المشاورة مجرد ممارسة مستحسنة ، وإنما أصبحت تشريعًا ملزمًا للرسولصل الله عليه وسلم ولغيره من أولي الأمر. ( كنعان : ٢٠٠٣: 34 ) • وفي عهد الخلفاء الراشدين استند التنظيم الإداري الى مبدأ تقسيم العمل والتخصص في القيام بالمهام أو تقديم المشورة ضمانًا لرشد القرارات و فعاليتها ، فنجد الخليفة أبا بكر يسند إلى عمر بن الخطاب مهمة القضاء ، ويسندإلىعلي بن أبي طالب الإشراف على أسرى الحرب و شؤونهم ، ويسند إلى أبي عبيدة بن الجراح أمانة بيت المال. ( كنعان : ٢٠٠٣: 41 )

مراحل اتخاذ القرار

تحديد المشكلة تبدأ نتيجة لظهور بوادر تنم عن وجود مشكلة ( فتحي ، 2006 ، 53 ) ، لذا يجب التعرف على المشكلة وعلى كافة جوانبها ، كما يجب معرفة الظروف المحيطة بهذه المشكلة لان اختلاف هذه الظروف يؤدي في بعض الأحيان إلى اختلاف القرار ( يوسف وآخرون ، 2006 ، 217 ) ، ويمكن إيجاز بعض التساؤلات التي من شانها تحديد المشكلة والآثار المترتبة حول عدم معالجتها أو حلها منها: ‌أ- ما هي المشكلة ؟ ‌ب- مدى خطورة التي تشكلها المشكلة ؟ ‌ج- مدى درجة الإلحاح في معالجة المشكلة ؟ ‌د- الآثار الناجمة من عدم معالجتها أو حلها ؟ ‌ه- درجة تأثيرها على الأهداف العامة والخاصة في المنظمة ؟ ‌و- مدى علاقة تلك المشكلة بدرجة تحقيق الأهداف ؟( كاظم وسلامة ، 2008 ، 171 )

إن عملية جمع البيانات والمعلومات وتشكيل قاعدة معرفية حول القرار المناسب لمعالجة المشكلة بشكل القاعدة الأساسية في المعالجة المطلوبة ، إذ إن وفرة البيانات والمعلومات من حيث الكمية و النوعية والوقت المناسب لوفرتها تعد حصيلة رئيسية التي يقوم عليها متخذ القرار في استنباط الحلول المناسبة من خلال استخدام الأساليب العلمية في تحليل الملائم لتلك البيانات و المعلومات المتوفرة لدى متخذ القرار ( كاظم وسلامة ، 2008 ، 171 ) • جمع المعلومات وتحليلها • تحديد البدائل المتاحة وهي تسطير البدائل التي يمكن لها أن تدخل في عملية اتخاذ القرار بدون المفاضلة بينها من خلال تحديد البدائل المتاحة أمام متخذ القرار وذلك من اجل حل المشكلة ( يوسف وآخرون ، 2006 ، 219 ) ، ويستطيع متخذ القرار في هذه المرحلة الاعتماد على خبراء و الاستشاريين واستخدام الوسائل العلمية في تحديد تلك البدائل إضافة لاعتماده على قدرته التنظيمية بخبراته الذاتية ، إضافة للوسائل العلمية الحديثة. ( كاظم وسلامة ، 2008 ، 171 )

تتم عملية تقييم البدائل على ضوء معايير خاصة ، أي تحديد المزايا والعيوب المتوقعة لكل حل بديل ، وهذه الخطوة بطبيعتها تستلزم التنبؤ بالمستقبل . لان المزايا أو العيوب لن تظهر الا في المستقبل .بعد تحديد البدائل يتم تقييم كل بديل ، أي تحديد المزايا و العيوب المتوقعة لكل حل بديل . وهذا يتطلب تحديد العوامل الإستراتيجية التي سيتركز عليها عملية التنبؤ و كذلك التنبؤ بالنتائج المتوقعة لكل بديل ، و تأثرات البيئة المحيطة. ( يوسف وآخرون ، 2006 ، 219 ) • تقييم البدائل

بعد القيام بتحديد المشكلة وتحليلها و تحديد والبدائل وتقييم حل كل بديل يكون بالإمكان بعد ذلك بسهولة اختيار البديل الأمثل ، أي البديل الذي يحقق أحسن مما سواه الأهداف التي من اجلها سيكون اتخاذ القرار . وهناك عدة اعتبارات و المعايير هي : ‌أ- الخطر : حيث لا يخلو أي عمل من الخطر هذا لابد من مقارنة أخطار كل حل بديل بالانجازات المتوقعة منه والتي هي اقل خطرا . ب- الجهد الأقل : وهنا تكون المقارنة بين النتائج المتوقعة والجهد المطلوب لتحقيقها ، ومن الطبيعي يكون البديل يعطي أفضل النتائج بأقل جهد ممكن . ج- التقنين و الترشيد بالموارد المتاحة : نقصد هذا المورد البشري و المادي حيث لابد من الأخذ بنظر الاعتبار مدى توفر تلك الموارد وما هي إمكانياتها بالمساهمة في تنفيذ البديل الأفضل . ( يوسف وآخرون ، 2006 ، 220 ) د- التوقيت الملائم : وفيه يجب أن يتم اتخاذ القرار المناسب لتحقيق الأهداف المطلوبة ( كاظم وسلامة ، 2008 ، 171 ) . • اختيار البديل الأفضل

بعد أن يتم اختيار البديل الأمثل والعلمي ، يعرض الموضوع على الجهات ذات العلاقة ( الإدارات العليا والوسطى و التنفيذية ) لمناقشة الموضوع بشكل نهائي والاستمتاع إلى وجهة نظرهم ، والعمل على استيعاب الموضوع إلى وجهة نظرهم ، والعمل على استيعاب الموضوع بدقة من قبلهم ، لما لذلك من أهمية في مرحلة التنفيذ . وبعد المناقشة والوصول إلى رأي جماعي بان هذا البديل الأمثل ، يتم وضع القرار موضع التنفيذ وإعلام الآخرين بتفاصيله لغرض تنفيذه بدقة ، مع اتخاذ الإجراءات اللازمة بمتابعة التنفيذ من اجل تذليل العقبات التي تبرز خلال عملية التنفيذ( يوسف وآخرون ، 2006 ، 220 ) . وعندما يتخذ القرار تبدأ مرحلة وضع برنامج للتنفيذ بإمكانياته و وسائلة المادية والبشرية,مع وضع الضمانات اللازمة لاستمرار التحمس للبرنامج وضمان التنسيق لمطالب الظروف وعملية الاتصال ,ثم أخيرا تأتي مرحلة التقييم من حيث تقييم أثر القرار المتخذ على المدى القصير والبعيد مع الاهتمام بالدروس المستفادة من ذلك (مرسى,2010 :101). • تنفيذ القرار

المدارس التقليدية : تسمى هذه المدرسة أيضا بالمدرسة العلمية ، وذلك لاعتمادها على قواعد علمية ثابتة في معالجة وحل المشكلات الإدارية بالأسلوب العلمي . الذي يستخدم وسائل التعريف والتحليل والقياس والتجربة والبرهان وفلسفة مادية بحتة . وتعتمد هذه النظرية في اتخاذ القرارات على ناحيتين : • أن يتوفر بالشخص الذي يتخذ القرار الرشد والوعي بحيث يختار البديل الأفضل الذي يحقق المنفعة القصوى من البدائل الأخرى ، بعد تحديد الأهداف والحلول البديلة الممكنة التنفيذ . • على متخذ القرار أن يرتب النتائج المتكونة من كل بديل سلم للأفضلية ليختار البديل الذي يحقق له أكبر الأرباح أو أقل الخسائر . ( درادكة ، 2009 ،116 )

المدرسة السلوكية : • المدرسة السلوكية انتقدت فكرة النظام المغلق والرشد في اتخاذ القرارات الإدارية ، حيث تنظر إلى المؤسسة على أنها عضو اجتماعي فعال يؤدي وظائفه المتكاملة عن طريق سلسلة من اتخاذ القرارات الإدارية ويرتبط مع غيره بسلسلة من العلاقات تكون النظام الاجتماعي العام . واعتبرت بأن التنظيم هو: عبارة عن نظام مفتوح يتأثر ويؤثر بالبيئة المحيطة عبر قيود داخلية وخارجية ، فهذا التفاعل بين المؤسسة والبيئة والعلاقات الناشئة بينهما هي التي تحدد مواصفات وخصائص وأهداف والفرص البديلة وأنواع القيود التي تتعرض لها المنظمة لتحديد مناخ اتخاذ القرار الإداري فيها . ( درادكة ، 2009 ،117 )

التون مايو أبرز رواد نظرية اتخاذ القرار تشستربارنارد هربرتسايمون جريفث

مشكلات ومعوقات عملية اتخاذ القرارات: هناك مجموعة من المشكلات والمعوقات التي قد تعترض عملية اتخاذ القرارات ، وقدتعددت الآراء حول تلك المعوقات ، واختلفت تصنيفات علماء الإدارة لتلك العوائق . فقد بين كنعان(2003: 327- 328) والعطاس(2009: 151-152) أن من تلك العوائق ما يلي: • ١- المركزية الشديدة وعدم التفويض : لقد أكدت الدراسات العلمية ، أن القيادات في الأجهزة الإدارية في معظم الدول الناميةتمارس قدرًا كبيرًا من المركزية في اتخاذ القرارات ، مما يترتب عليه عدم رغبة هذهالقيادات في تفويض الاختصاصات والصلاحيات للقيادات في الصف الثاني من السلمالإداري . وتبرز مظاهر المركزية في كثرة الإمضاءات والموافقات والشروحات التي تشترطلمصلحة الأعمال ونظاميتها ، ثم ضرورة عرض كل صغيرة وكبيرة على المدير ، مما يؤديإلى سيطرة الروتين والروح البيروقراطية التي تقترن دائمًا بالمركزية الجامدة .

٢- الوضع التنظيمي للأجهزة الإدارية : تتسم الأجهزة الإدارية بسمات تنعكس آثارها السلبية على عملية اتخاذ القرارات ، ومنأهم هذه السمات ما يلي : أ - تعدد مستويات التنظيم ، وضيق نطاق التمكن للمديرين على مرؤوسيهم . ب - تشتت أقسام وحدات التنظيم الواحد . ج - التكرار والازدواجية في اختصاصات وصلاحيات الأجهزة الإدارية . د - وجود التنظيمات غير الرسمية داخل الأجهزة الإدارية . • ٣- البيروقراطية وتباين وتعقد الإجراءات : تشكل الإجراءات الإدارية المعقدة عقبة تواجه متخذي القرارات ، ومرد ذلك أن تعقدالإجراءات يؤدي إلى فرض قيود على متخذي القرارات . وقد يقضي في أحيان كثيرة على روح المبادأة والابتكار لديهم ، مما يؤدي إلى عدمصواب القرارات المتخذة ، يضاف إلى ذلك أن الإسراف في وضع وتطبيق النصوصالإجرائية التي تحدد الإجراءات ، والأشكال التي ينبغي أن تصدر القرارات وفقًا لها ، يعتبر من معوقات اتخاذ القرارات ، حتى بعد إصدار القرار وإعلانه وإعداده للتنفيذ قد يمتد الروتينفيجعله حبرًا على ورق ويأخذ طريقه إلى الأدراج مطويًا مهملا .

٤- التخطيط غير السليم : يعتبر التخطيط غير السليم من الظواهر السلبية التي يترتب عليها عدم تحديد ووضوحالأهداف ويجعل الرؤية غير واضحة أمام صانعي القرار في عملية التنبؤ ، والتوقع بالنسبةللمستقبل عند اتخاذ القرارات . وفي كثير من الأحيان تكون العلاقة بين أجهزة التخطيط وأجهزة التنفيذ غير واضحةمما يترتب عليه آثار سلبية تعيق اتخاذ القرارات اللازمة لتنفيذ الخطط المرسومة . • ٥- غموض وجمود الأنظمة واللوائح : تلعب الأنظمة دورًا هامًا في مجال اتخاذ القرارات كي تحدد هذه الأنظمة واللوائحسلطات المديرين والسياسات التي يجب الالتزام بها في اتخاذ قراراتهم ، لأن هذه الأنظمة واللوائح قد تكون عائقًا خطيرًا يحول دون تمكين المدير من الوصول إلى القرار الفعال .

اتخاذ القرار