Inspirationsdagen “Læringsmiljøer i praksis” 1. februar 2007

1. Inspirationsdagen “Læringsmiljøer i praksis” • 1. februar 2007 • Medarbejdernes læring er nøglen til forandring – om RUC/ELU aktionsforskningsprojektet • Bent Gringer, SCKK • bg@sckk.dk

2. Denne kompetence-forståelse kræver en læringsmiljø-model ! kunnen viden mening og identitet

3. RUC/ELUs læringsmiljøprojekt • Stort aktionsforskningsprojekt – forprojektet I 2001-2002 • Forskere fra RUC, ledet af Vibeke Andersen, nu DTU. RUC-koordination overtaget af Anders Siig Andersen • Projekt 1: Læringsmiljøer på arbejdspladsen i Styrelsen • Projekt 2: HTX lærernes læringsmiljø ved CEU Kolding • Projekt 3: Læringsmiljøer på arbejdspladsen i Danmarks Fødevareforskning • Projekt 4: Projektarbejde og læringsmiljø i Skatteministeriets departement • 8 rapporter – og en bog på vej

4. Rapporter fra RUC/ELUs læringsmiljøprojekt • rapport nr. 1: Forprojektet: De sociale læringsmiljøer på arbejdspladsen (december 2002) • rapport nr. 2: Læringsmiljøer på arbejdspladsen i Styrelsen • rapport nr. 3: HTX lærernes læringsmiljø ved CEU Kolding • rapport nr. 4: Læringsmiljøer på arbejdspladsen i Danmarks Fødevareforskning • rapport nr. 5: Projektarbejde og læringsmiljø i Skatteministeriets departement • Rapport 6 – Projektets proces- og analyseværktøjer • rapport nr. 7: Læringsmiljøer på arbejdspladsen – anbefalinger fra projektet (september 2005) • rapport nr. 8: Litteratursurvey

5. Bog på vej • Formål med projektet • Præsentation af de 4 cases • Modernisering af den offentlige sektor og en ny embedsmandsrolle • Det særlige ved læringsmiljøer for længerevarende uddannede i staten • Læringsmiljøer på arbejdspladsen • Anbefalinger til læringsmiljøer på statslige arbejdspladser • Skatteministeriets departement • Styrelsen • CEU Kolding • Danmarks Fødevareforskning

6. Med læringsmiljøer på arbejdspladsen forstår vi de forhold, som har indflydelse på den læring, som finder sted. Hvad består arbejdet i, hvordan er det tilrettelagt, og hvordan ændrer det sig? Hvilke teknologiske og organisatoriske rammer er der omkring arbejdet? Hvilke formelle og uformelle rammer er der omkring arbejdet? Hvilke(n) kultur(er) præger arbejdspladsen? Hvilke kompetencekrav stiller arbejdet til medarb. og ledere? Hvilke muligheder er der for at tilegne sig disse kompetencer i relation til de faglige, personlige og sociale forudsætninger, som medarbejdere og ledere bringer med sig? RUCs læringsmiljøforståelse

7. RUC-modellen: Det teknisk organisatoriske læringsmiljø - Institutionaliseringer Deltagernes læringsbaner – arbejdsidentitet og medarbejdernes subjektive forhold til arbejdet Det sociale læringsmiljø – praksisfællesskaber og grænserelationer mellem praksis-fællesskaber

8. Når vi går på arbejde, møder vi en række arbejdsopgaver, der skal løses. Vi møder rutiner, forskrifter og samarbejdsforhold, kolleger vi arbejder sammen med og chefer som vi er i dialog og samspil med. Der er formelle og uformelle anerkendelses- og belønningsmekanismer. Arbejdspladsen har en stemning, kultur og historie med markante og vigtige fælles begivenheder og med eget sprog og særlige begreber. Vi færdes i nogle fysiske rum på mere eller mindre spredte lokaliteter (måske hjemme?). Og vi betjener os af forskellige former for systemer og teknologi. Lejlighedsvis møder vi kunder, brugere, borgere, leverandører, konkurrenter og andre eksterne interessenter. Når vi går på arbejde medbringer vi vores egen historie, sejre, nederlag, forhåbninger, drømme, værdier og opfattelser af mening og fylde. Det samme gør alle de andre. Tilsammen skaber alle disse forhold arbejdspladsens læringsmiljø Hvad er et ”læringsmiljø” ?

9. SCKK-figuren til illustration af læringsmiljø:

10. interesse for interessenter, strategi • brugerdialog – alle lytter og tænker • kompetence-partnerskaber med samarbejdspartnere, konkurrenter • ”besøg hos andre” • et andet fagligt indhold • en anden måde at gøre det på • ansvar og indflydelse • samarbejdsrelationer • kollegialt miljø, stemning, fællesskab • anerkendelse • muligheder for at kigge hinanden over skulderen • reel videndeling • gode møder • forskellige leder/med-arbejder relationer • strategisk opkobling • sætte rammen, skabe rum, være i dialog • være et eksempel • legitimitet og anerkendelse • kritisk refleksion • organisationsstruktur • formelle regler og kultur • arbejdsformer, netværk, projekter • teknologi • fysiske rum og indretning • er flere steder • tager sin historie og situation med sig rundt • er forskellige ! • leverer godt følgeskab

11. De juridiske sagsbehandlere i Styrelsen knytter primært deres arbejdsidentitet til at udføre en juridisk fejlfri sagsbehandling samt at kontrollere arbejdsprocessen fra start til slut. Hvis de juridiske sagsbehandlere oplever at institutionaliseringer styrker deres jurafaglige kompetenceudvikling og beslutningsmyndighed vil de indordne sig engageret. De vil derimod tabe engagement hvis de f.eks. oplever, at institutionaliseringen fører til en stærk vertikal og horisontal arbejdsdeling, standardisering og teknologisk styring af arbejdet og en arbejdsdeling mellem jurister, der udvikler arbejdet og jurister, der blot udfører arbejdet. Styrelsen

12. HTX-lærerne knytter meningen med arbejdet til at føre så mange ele-ver som muligt til eksamen med så høje karakterer som muligt og til at vejlede elever til alternative udd. eller besk.-muligheder, hvis det viser sig, at de ikke har forudsætninger for at gå i gymnasiet. Hvis lærerne oplever, at organisationsforandringer støtter dem institutionelt i udførelsen af disse opgaver, vil de indordne sig. Lærerne vil derimod yde modstand, hvis de f.eks. oplever, at organisationsforandringer indebærer, at deres primære opgave med at uddanne og opdrage eleverne reduceres i betydning på grund af administrative gøremål, hvis den primære opgave vanskeliggøres, fordi skolens ledelse og systemer ikke bakker tilstrækkeligt op om lærerens arbejde eller hvis den personlige omsorg for eleverne skydes i baggrunden til for-del for økonomisk betingede interesser i skolens indtjening og overlevelse. HTX

13. Forskernes primære mål med arbejdet er at producere forskningsresultater og at formidle dem. Deres vigtigste samarbejdsflade er andre danske eller udenlandske forskere, der forsker inden for samme felt. Forskerne oplever det som belastende, når deres primære aktivitet får ringere vilkår og begrænses. Ved for stort arbejdspres eller konfliktende arbejdskrav tenderer forskerne mod at hæge om deres felt og søge at undgå aktiviteter og kontakter, der kan forstyrre det primære arbejde. Dette harmonerer ikke nødvendigvis med institutionens mål om videndeling og tværgående innovative forskningsindsatser. Sektorforskningsinstitutionen

14. Embedsmændene og -kvinderne i departementet knytter deres primære arbejdsidentitet til lovproduktion og udviklingen af skattesystemet. Især hvis der er mulighed for at sætte fingeraftryk på den politiske dagsorden ved at få resultaterne af arbejdet behandlet i folketinget, at give fyldestgørende svar på spørgsmål til folketinget samt at være beskæftiget med at optimere det samlede skattesystem. Hvis ændringer i de institutionelle rammer for arbejdet bidrager til en vellykket udførelse af denne type aktiviteter accepteres det, hvis ændringer i disse rammer derimod fjerner fokus fra kærneydelsen, opleves det som et problem. Departementet

15. Det er væsentligt at få konflikter og dilemmaer frem i lyset, da de kan være nødvendige for at kunne udvikle læringsmiljøerne. Hvis man ikke kan håndtere at få konflikter og dilemmaer frem i lyset, kan man ikke forholde sig til dem åbent, men kun i det skjulte, hvor de til gengæld stadig vil påvirke miljøet. Dermed lærer man ikke selv noget, eller man forspilder yderligere læringsmuligheder. Og man kan ikke i fællesskab finde ud af, hvad der er den rigtige eller en bedre måde at gøre tingene på. 1. Konflikter og dilemmaer skal frem i lyset

16. Det er godt at blive inspireret af andre arbejdspladser. Inspiration udefra kan sætte ens egne valg og prioriteringer i læringsmiljøerne i perspektiv. Og udfordre én til at tænke efter én gang til, om man nu griber tingene an på den mest hensigtsmæssige måde. Inspiration udefra kan hjælpe organisationer og læringsmiljøer med at udvikle sig. Og det kan bestyrke én i, at man gør det rigtige eller er på rette spor. 2. Inspiration udefra er godt

17. Læringsmiljøer i organisationer er unikke kombinationer af udfordringer, opgaver, medarbejdere, teknologi og ledelsesforhold. Det er altid nødvendigt at tilpasse generelle koncepter og modeller til den konkrete organisations arbejde, kultur og normer.Man skal være opmærksom på, at nye systemer og koncepter let kan komme i konflikt med de eksisterende – netop fordi de ofte er dybt integrerede i organisationens liv og praksis. Nye systemer og koncepter er ikke isolerede stykker teknologi. De påvirker og ændrer den måde, vi gør tingene på, og hvad vi betragter som meningsfuldt. 3. Nye systemer og koncepter står ikke alene

18. Det er væsentligt at tydeliggøre, hvem der har hvilke dele af det ledelsesmæssige ansvar, når ledelsen decentraliseres i forbindelse med organisatoriske omlægninger og ønsker om videndeling. Ellers kan det være svært for de enkelte ledere og medarbejdere at finde de rigtige ledelseslag og -personer at føre dialog med. Og denne utydelighed skaber ligegyldighed og manglende ansvar. 4. Hvem har ansvaret, når ledelsen decentraliseres?

19. Ledelse er mange ting: management, leadership og selvledelse. De skal spille fornuftigt sammen, også de dele af ledelsen som er indlejret i IT-systemerne. Ledelse indgår som en vigtig faktor i en uhyre kompleks realitet, fordi man som ledelse har afgørende betydning for, "hvem der gør hvad sammen med hvem og på hvilken måde" – dvs. organisationens praksis. Man kan til gengæld ikke som leder altid forudse, hvordan ens ledelsestiltag og systemer vil blive opfattet i organisationen. Og det er heller ikke altid, at de har den ønskede effekt. Derfor skal medarbejdere og ledere løbende inddrages i diskussioner om mål, styring og belønning. Netop fordi det giver en mulighed for at komme bagklogskaben i forkøbet. 5. Inddrag ledere og medarbejdere

20. Læreprocesser og omstillingsprocesser er sårbare og derfor må de håndteres på en ordentlig måde. Det handler om etik. Er der plads nok til at lytte til den enkelte? Er der plads til at tage konkrete hensyn? Er der en passende balance mellem udfordring og tryghed? Og tager denne balance højde for det forhold, at folk – såvel medarbejdere som ledere – er forskellige? 6. Der er etik i tilrettelæggelsen af lære- og omstillingsprocesser

21. To spørgsmål: • Kan I genkende noget fra beskrivelsen af læringsmiljøerne i jeres egen organisation – og giver modellen noget ? • Kan I bruge (nogle af) anbefalingerne fra projekterne –passer de på jeres virkelighed?