KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU A PODNIKOVÉ EKONOMIKY ŘÍZENÍ RIZIK 2

1. KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU A PODNIKOVÉ EKONOMIKY ŘÍZENÍ RIZIK 2 Ing. Zdeněk Bezděka zdenek.bezdeka@vsfs.cz

2. ŘÍZENÍ RIZIK 1. Řízení rizik na úrovní Corporate 1.1. Definice korporace Frensch a Saward (1983( definovalikorporaci jako: Spojení osob, které je s ohledem na zákon považováno za samostatnou entitu, která může být postavena do právních vztahů(obdobně jako vlastník majetku, smluvní strana, strana soudního řízení) a která pokračuje v existenci, dokud není rozpuštěna v souladu se zákonem. Osoby spojené v korporaci se nazývají podílníci korporace nebo členové korporace. Nejdůležitějším typem je společnost registrovaná podle obchodního zákoníku. Korporace může být držitelem majetku, provádět obchod a právní akce svým vlastním jménem. Merna říká, že korporace jsou podniky usilující o zisk, jejichž cíle obsahují maximalizaci růstu efektivity a zisku. Chambers a Wallace (1993) definujímanagement jako: Členy exekutivy nebo správy firmy nebo organizace. Nemusí být nezbytně vlastníky firmy, ale budou vybráni vlastníky, aby byli odpovědni za různé funkce organizace. Management může být motivován jinými faktory než majitelé: podílem na trhu nebo úspěchem prodeje spíše než ziskovostí a dividendami. Merna definovalcorporate managementjako: Řízení činností prováděných korporací a zorganizování části korporace, které využívají nástroje a techniky takovým způsobem, aby napomohly při rozhodování. Taylor a Hawkins 1972 tvrdily: Korporace musí vyjasnit své vlastní postoje k akcionářům ne pro den vyúčtování, ale pro každý den. Musí usilovat o definování cílů korporace: ty nastavují principy, které ukáží proč společnost obchoduje a nastaví kritéria, podle kterých řídí a měří svůj pokrok. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

3. ŘÍZENÍ RIZIK 1.2. Historie korporace Korporace je důmyslné zařízení pro získávání práv a zbavování se povinností.  První korporace ve Velké Británii byly dobročinné instituce, kostely, školy a nemocnice, které používaly statut korporace proto, aby se vyhnuly právním a finančním problémům (dědická daň, se kterou se setkává osoba, která přežila zakladatele). Angažovat se v ziskových komerčních aktivitách bylo zakázáno. Později začal monarcha udělovat výsady korporace obchodním sdružením. Byl udělován královský monopol v určitých hospodářských sektorech. Tento systém se začal rozpadat a transformoval se do ziskové společnosti akcionářů, společně vlastnících akcie, které před tím náležely osobám účastnícím se na podnikání. Později si tyto společnosti osvojily mnoho zákonných práv, až dosud udělovaných pouze osobám. Mnohé korporace jsou efektivní a jsou dobře řízeny, ale v zájmu akcionářů nikoliv v zájmu veřejnosti. Jejich ředitelé mají „svěřenou povinnost“ vůči akcionářům a zájmy akcionářů se snaží umístit nad ostatní. Ve Spojeném království byli ředitelé jednotlivých společností odpovědni za udržování co nejvyšší ceny akcií. Jestliže zanedbali tuto „svěřenou povinnost“ mohli být potrestáni a uvězněni. Korporace přijaly mnoho práv týkajících se lidských bytostí, ale záměrně se zbavily korespondující odpovědnosti. Jestliže byla odpovědnost sdílena představenstvem jako celkem, firma nebyla vinna za zabití z nedbalosti nebo za úmyslné zabití. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

4. ŘÍZENÍ RIZIK 1.3. Základní jmění korporace Základní jmění korporace je získáno prodejem akcií. Ti kteří nakupují akcie jsou spolumajiteli (podílníky) korporace a jejího majetku. Život korporace je nepřetržitý, protože lze provádět dlouhodobé investice a do budoucna je možno se dívat s určitým stupněm jistoty, což také umožňuje snadněji získat dluhový kapitál. 1.4. Struktura korporace Na vrcholu hierarchie je korporace jako právnická osoba. Je to úroveň pod kterou obchoduje zbytek společnosti a jsou zde činěna všechna finanční rozhodnutí a rozhodnutí o akvizicích. Druhou hierarchií je SBÚ (samostatně hospodařící jednotka). Na spodní úrovni hierarchie leží úroveň projektu. 4. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

5. ŘÍZENÍ RIZIK • 1.5. Corporate management • Také často označován jako corporate strategie zajišťuje existenci korporace, zvyšování její hodnoty, jejího podílu na trhu, ale také vytvoření dobré pověsti a vnímání značky. • Hlavní skupina představenstva korporace a výkonní pracovníci samostatně hospodařící jednotky požadují na podílnícíchdostatečný vstup: vedle vkladů také zástupce podílníků, zástupce hlavních zákazníků, partnerů a dodavatelů a externí odborníky. • Na úrovni Corporate je tvořen strategický plán korporace, který představuje: • vytvoření a udržení strategie, která naplní záměry korporace, závazku korporace a očekávání zákazníků, akcionářů a ostatních podílníků • zahrnutí závazků a požadavků sektorů firmy (především SBU) a postupu vlastníků, který podporuje směr strategie • sdělení strategického směru, důležitých cílů a úkolů každé SBU • řízení strategické změny pro udržování nebo získávání konkurenční výhody. • 1.6. Odpovědnost korporace • Na úrovni corporate leží často velká odpovědnost za strategii. • Celková odpovědnost za řízení nebo strategii korporace leží na vedení korporace. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

6. ŘÍZENÍ RIZIK 1.7. Právní závazky členů představenstva Loose 1990 říká, že: Člen představenstva firmy je odpovědný jak individuálně, tak společně s ostatními členy za životaschopnost společnosti a za budoucí úspěch. Proto se odpovědnostčlena představenstva v zásadě liší od odpovědnostimanagera,který sdílí odpovědnost s ostatními. Člen představenstva je plně odpovědný za celou společnost. Tato odpovědnost je odpovědností ke společnosti, ne k akcionářům. Jestliže většina akcionářů nesouhlasí s rozhodnutím představenstva, tito akcionáři nemají obvykle možnost změnit rozhodnutí přímo. Proto když se koná výroční valná hromada společnosti a představenstvo navrhuje výplatu dividend, akcionáři tam nemají žádnou moc dividendy navýšit. Skutečná moc akcionářů spočívá v jejich pravomoci odstranit členy představenstva a vyměnit je za jiné. Hlavní role představenstva je: - řídit společnost - jmenovat generálního ředitele nebo prezidenta společnosti - delegovat pravomoci pro řízení společnosti - sledovat výkon společnosti - v případě potřeby provádět nápravná opatření Struktura představenstva: Dvoustupňový systém (Německo, Finsko): formální rozdělení kompetencí - řídící tým vrcholového vedení jako představenstvo (řídí společnost) - dozorčí rada (nevýkonný orgán) s úkolem sledovat a řídit tým vrcholového vedení (řídí a kontroluje představenstvo) Jednostupňový (unitární) systém (Spojené království, Japonsko): - v představenstvu sedí společně výkonní a nevýkonní (vnější) členové Ve Švýcarsku a Francii si společnosti mohou vybrat systém (dvoustupňový nebo jednostupňový) 6. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

7. ŘÍZENÍ RIZIK • 1.8. Funkce korporace • Korporace (společnost) má své poslání. • Poslání je definováno body, které vedou společnost konkrétním směrem. • Poslání korporace může být vyjádřeno pomocí oficiálního prohlášení. • Poslání na úrovni Corporate má tři základní role: • Poslání korporace stanoví společnosti určitý směr. Ten je dán definováním hranic, v kterých budou činěna strategická rozhodnutí a celá činnost společnosti. • Poslání korporace musí sdělit (uzákonit) všem podílníkům, jednotlivcům na každé úrovni a okolí organizace, co organizace sleduje, a že tyto cíle a úkoly přidají společnosti hodnotu = filosofie firmy. • Poslání korporace může jít ještě o jeden krok dál za filosofii firmy, tím, že inspiruje (motivuje) jednotlivce a různé úrovně organizace, aby pracovali týmově a konkrétním způsobem dlouhodobě = duch korporace. • Konceptem pro definování poslání organizace je vize. • Vize nastiňuje budoucnost, které chce společnost dosáhnout. • Vize korporace je způsob jak korporace chce mít záležitosti uspořádány, zatímco poslání korporace nastiňuje základní body jejího směřování. 7. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

8. ŘÍZENÍ RIZIK • 1.9. Řízení korporace • Řízení korporace se zaměřuje na vybudování kontrolních a rovnovážných systémů pro zajištění toho, aby vrcholové vedenísledovalo strategie, které jsou v souladu s posláním korporace. • Řízení korporace zahrnuje všechny úkoly a aktivity pro dohled nad chováním vrcholového vedení a jeho řízení. • Thurnbullova zpráva (1999) je návodem jak vést firmy ve Spojeném království a pomáhat jim soustředit se na řízení rizika. • Nejdůležitější aspekty zprávy zahrnují důležitost interní kontroly a řízení rizika. • Tricked (1994) definujeřízení korporace jako: věnování pozornosti problémům, kterým čelí představenstvo. • Pozornost musí být věnována rolím a odpovědnostem podílníků zainteresovaným na úrovni corporate. • 1.10. Cíle společnosti • primární cíl: zisk je základní motivací pro všechny společnosti a proto je maximalizace zisku primární funkcí (cílem) každé společnosti. Avšak hledání jednorázového (rychlého) zisku má negativní vliv na dosahování dlouhodobého zisku. • sekundární cíl: popis povahy činnosti společnosti – „jaká by měla moje firma být?“ Sekundární cíl definuje společnost: „kam, kdy a proč si společnost vybrala nějaký konkrétní směr. • korporační cíle: měřitelné úkoly, které potvrzují, že strategie je naplňována. Korporační cíle jsou orientační body a mezníky, které vyznačují zvolenou cestu, kterou se společnost ubírá, aby dosáhla referenčního bodu. (Handy 1999) 8. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

9. ŘÍZENÍ RIZIK • 1.11. Strategie korporace • Strategie korporace je model rozhodování ve společnosti, který určuje a odhaluje její cíle, záměry a úkoly. Strategie korporace vytváří jejíhlavní postojeaplánypro dosažení cílů a definuje rozsah podnikání společnosti, kterého má společnost dosáhnout. (Andrews 1998) • Strategické plánování lze rozdělit na: • Plánování: spočívá ve vlivu a koordinaci ústředí při formulování strategie firmy na úrovni Business Strategy • Kontrola: spočívá v kontrole výkonu a stanoví ji ústředí • Styly řízení korporace: • strategické plánování: ovlivňování směru podnikání pomocí plánování • strategické řízení: ponecháno managementu na úrovni Business Strategy (korporace se zapojí jen v případě větších projektů) • finanční řízení: delegování z korporace na Business Strategy formou rozpočtů, které se stávají „smlouvou“ mezi úrovní Corporate a Business Strategy. Business Strategy za použití těchto finančních nástrojů musí dosáhnout cílů korporace. 9. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

10. ŘÍZENÍ RIZIK 1.12. Rozpoznání rizik Parkinson (1993): Korporace, které chtějí ohlašovat stabilní, bezpečné, sociálně spolehlivé a stále rostoucí výdělky, které investoři a ostatní podílníci požadují, musí vzít řízení rizika vážně. Prozíraví vedoucí pracovníci korporace si najímají manažery pro řízení rizik. Jejich základní odpovědností je identifikace, měření a zmírnění rizika, včetně financování těchto kroků. Vnímaná rizika na úrovni corporate: vyděračství, falšování výrobků, terorismus, odpovědnost k životnímu prostředí, politické riziko, regulační (daňové) a právní rizika, podvod, ... Finanční rizika a rizika korporace narostla co do počtu a složitosti s globalizací světové ekonomiky. Hlavním rizikem pro korporaci je nepřátelské převzetí, protože korporace často zvyšuje svou finanční páku tím, že využívá většího dluhu, než kolik má majetku. Tím se sama stává méně přitažlivou a vhodnou pro nepřátelské převzetí. Akcionáři totiž nechtějí mít příliš zadluženou společnost, protože dluhová služba je nadřízena výplatě dividend a jejím výsledkem mohou být chudé nebo žádné dividendy. Ke snižování rizika slouží outsorcing, pomocí kterého korporace a SBU přenáší rizika na smluvní strany (např.: dodavatele surovin, zařízení, stavby, ...) 10. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

11. ŘÍZENÍ RIZIK 1.13. Specifická rizika na úrovni Corporate V současné době by společnosti měly mít stejnou právní i trestní odpovědnost jako jednotlivci. Měly by být vystaveny stejným obecným pravidlům trestní odpovědnosti. Společnosti a jejich ředitelé mají být odpovědni v případě úmrtí nebo vážného zranění zaměstnanců následkem vědomého selhání společnosti (ředitele). Z tohoto titulu jsou společnosti subjektem nových rizik, která musí začlenit do vnitřních směrnic o zdraví a bezpečnosti při práci. Korporace očekávají velké úspory (zisky) ze zavedení velkovýroby, a proto se orientují na rozvojové země, které byly dosud kontrolovány malými a středními firmami. Zde je nutno na úrovni korporace vzít v úvahu rizika země. Globalizace umožňuje společnostem držet vlády v šachu. Tím má korporace bezprecedentní sílu. Vlády, které odmítají splnit požadavky korporace, jsou „zastrašovány“ stažením investic ze země, což by vedlo k růstu nezaměstnanosti. 11. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

12. ŘÍZENÍ RIZIK • 1.14. Ředitel pro řízení rizika • Zodpovědné společnosti ustavují funkci pro osobu, která bere na sebe odpovědnost za celý proces řízení rizik. • Ředitel pro řízení rizika je osoba, která má na úrovni korporace pravomoc sledovat všechny plány korporace a je členem představenstva. • 1.15. Ohodnocení rizik na úrovni Corporate • Hlavním principem řízení rizika je: • identifikace rizik a nejistot • analýza důsledků • reakce na minimální riziko • přidělení vhodných eventualit • Cílem řízení rizika korporace je pochopit riziko, o kterém víme, že má být spojeno se strategickým plánem korporace. 12. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

13. ŘÍZENÍ RIZIK • 1.16. Strategie řízení rizik korporace • Znamená plánované akce jako odezvy na identifikovaná rizika. • Typická strategie řízení rizika korporace: • odpovědnost za řízení rizika korporace • registr rizika korporace (záznam známých rizik) • plány na ošetření rizik, které tvoří strategii korporace a budou přeneseny do SBU • Akce pro zmírnění rizik: • vyvarování se riziku (zrušením projektu, odchodem z trhu, prodejem části korporace, ...) • snížení rizika (akvizicí, fúzí, přesunem na jiný trh, inovací, změnou projektu, ...) • přenos rizika (partnerstvím, pojištěním, ...) • retence rizika (pozitivním rozhodnutím – přijetím rizika pro potencionální zisk, který riziko dovoluje) 13. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

14. ŘÍZENÍ RIZIK • 1.17. Budoucí rizika korporace • V 70. letech 20. století byla nejlepší formou obrany ignorace. • Organizace věřily, že katastrofa se pravděpodobně stane někomu jinému. • V 80. letech 20. století si dík auditům firmy začaly uvědomovat rizika před kterými stály, ale vedlo to pouze k vyššímu pojištění. • Od 90. let 20. století důkazy ukázaly, že katastrofa může potkat každou firmu. Nárůst teroristických aktivit a vývoj v řízení korporace vedl ke změnám. • V 21. století organizace prohlašují, že se jim to nestane, protože selhání již nadále není možné, protože jsou připravené a umí řídit rizika. • Novodobá rizika: • počítačová kriminalita • virové útoky • kyberterorismus • Ukáže-li se, že korporace je pro lidskou společnost hrozbou, musí mít stát pravomoc korporaci zrušit. • Snižování rizika poškození pověsti korporace: • ochrana citlivých informací • mlčenlivost zaměstnanců ošetřit smlouvou o důvěrnosti • nepotřebné citlivé dokumenty zničit skartováním, rozdrcením, spálením, přeměnou na buničinu, ... • obezřetnost před investigativními novináři 14. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

15. ŘÍZENÍ RIZIK Děkuji za pozornost 15. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

16. ŘÍZENÍ RIZIK 2. Řízení rizik na úrovni Strategic Business Unit (SBU - samostatně hospodařící jednotka) 2.1. Definice podnikání a strategie Franch a Saward (1983) definují podnikání jako: Aktivity spojené s nákupem a prodejem zboží, výrobou zboží nebo produkcí služeb za účelem dosažení zisku. strategii jako: Obecnou metodu nebo postup pro dosažení specifických cílů. Collins English Dictionary (1995) definujepodnikání jako: Obchodní nebo průmyslové prostředí. Dnes je vnímána strategie jako soubor pravidel, která jsou vodítkem pro lidi, kteří činí rozhodnutí o organizačním chování. Strategický business management můžeme shrnout jako řízení samostatně hospodařící jednotky. 16. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

17. ŘÍZENÍ RIZIK • 2.2. Vznik firmy • Vznik firmy se liší od vzniku korporace. • Podle Merny pro zahájení činnosti firmy jsou tři nezbytné předpoklady: • Finanční zdroje potřebné na podporu firmy • Výrobek nebo služba, která je požadována v okolí firmy. • Dostatek lidí, kteří budou ve firmě pracovat. • Jeli firma vytvořena, majitelé si mohou vybrat její právní formu (nebo podnikat jako OSVČ). • SBU je takovou větší firmou, kterou zastřešuje korporace.(společnost). • Společnosti mohou vstupovat do právních vztahů (uzavírat kontrakty a smlouvy) a může být vzata k odpovědnosti, může na ní být podána žaloba jejím jménem. • Akcionáři jsou odpovědni za dluhy firmy pouze nad hodnotou svých akcií. • Společnost má svůj vlastní život a může existovat mimo život svých původních majitelů. • Pro založení společnosti jsou dva klíčové dokumenty: - společenská smlouva (cíle společnosti a s čím podniká, kapitál) • - stanovy obchodní společnosti (pravidla, kterými se řídí její chod) 17. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

18. ŘÍZENÍ RIZIK 2.3. Samostatně hospodařící jednotka (SBU – Strategic Business Unit) Johnson a Scholes (1999) definujíSBU jako: Část organizace, pro kterou existuje zřetelný externí trh zboží a služeb. Langford a Male (2001) definujíSBU následovně: Velké firmy obvykle ustanovují samostatně hospodařící jednotky. Ty budou mít pravomoc dělat svá vlastní strategická rozhodnutí, která v rámci směrnic korporace pokryjí konkrétní výrobky, trhy, klienty nebo zeměpisnou oblast. V rámci SBU musí finanční management určitriziko a výnosnost. 2.3.1. Strategické vazby Potřeba strategických vazeb je podstatná pro přenos informací. Jako proces působí strategické vazby shora dolů i zdola nahoru. Výsledkem strategického plánování na úrovni organizace (korporace) je soubor „organizačních příkazů“. Business manageři na úrovni SBU proměňují tyto příkazy do business strategií. Business strategie jsou ihned realizovány pomocí projektů, jejichž strategií je „projektový přístup nebo plán“ 18. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

19. ŘÍZENÍ RIZIK 2.3.2. Model obalů Vyvinuli jej Verway a Comninos (2002) jako celkový přístup, který integruje do jednoho celku organizační strategii úrovně Business Strategy a úrovně projektu. ODPM – projektový management zaměřený na cíle BFPM – projektový management zaměřený na úroveň business StrO – strategický obal BusO – business obal ProO – obal projektů 19. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

20. ŘÍZENÍ RIZIK 2.3.2.1. Strategický obal Vnitřní obal je strategický obal, zahrnující vizi organizace, její poslání, cíle a úkoly. Strategický obal definuje vztah mezi organizací a jejím prostředím. Používané metody strategického plánování: SWOT analýza (Stenght, Weekness, Oportunities and Threats) Síla organizace (silné stránky), slabé stránky, příležitosti a ohrožení. STEEPOL analýza – sociální, technické, ekonomické a enviromentální problémy a politické nebo veřejné představy 2.3.2.2. Business obal Střední obal je business obal a vlastní ho vedoucí pracovníci. Dostává návrhy projektů z výroby a od vedoucích pracovníků. Návrhy jsou připraveny za podpory směrnic organizace a jsou generovány v odděleních nebo na úrovni výkonných pracovníků. Výsledkem stanovení priorit výběru procesu je portfolio projektů. 2.3.2.3. Obal projektu Vnější obal je obal projektu představující úroveň řízení projektu. Je společně vlastněn sponzory projektu, manažery projektu a participujícími manažery. Je to místo, kde jsou projekty zahajovány, plánovány a vykonávány a výsledky projektu jsou integrovány do firmy. Tuto úroveň řídí především manažer projektu a také členové základního týmu. 20. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

21. ŘÍZENÍ RIZIK • 2.3.3. Business management tým • Představitelé SBU jsou často členy představenstva korporace a jsou tudíž odpovědni za to, že postupy a strategie korporace budou zavedeny do jejich příslušné SBU. • Korporace je chápána jako určitý počet SBU a každá SBU je odpovědná za udržování pozice v prodeji výrobků a služeb a udržování základních kompetencí (Prahalad a Hamel, 1998). • 2.3.4. Funkce managementu na úrovni Strategic Business • Role manažerů na úrovni Strategic Business: • odpovídají za řízení a koordinaci problémů na úrovni Strategic Business • odpovídají za zajištění shody s implementací plánu strategie korporace stejně jako za podnikatelský plán na úrovni Strategic Business • zabývají se makroaspekty SBU, které obsahují: • - politické a enviromentální otázky • - hledání výklenků na trhu (volných segmentů trhu) a jejich využití • - rozvoj SBU • - udržitelnost cílů nebo dlouhodobé cíle strategie • - uspokojení podílníků • - dlouhodobé požadavky zákazníků nebo konečných uživatelů • - identifikaci a odpověď na strategická rizika SBU • Manažer na úrovni Strategic Business musí respektovat předpisy, enviromentální omezení a zákonné normy. • Z hlediska řízení rizika musí manažer na úrovni Strategic Businessurčit všechna možná rizika, zmírnit je, zkontrolovat a zdokumentovat (vše jako nikdy nekončící práci). • Business manažer se zabývá širším pohledem na rizika firmy (vzájemná závislost projektů v rámci strategie, celková finanční rizika projektů, rizika představující zpoždění při dokončování úkolů v projektech a náhlé změny způsobené vnějšími vlivy). 21. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

22. ŘÍZENÍ RIZIK • 2.4. Business strategie • Business strategie se týká konkurenceschopnosti na konkrétních trzích v průmyslových odvětvích nebo výrobcích. • Konkurenční business strategie organizace je typický přístup, který je zaujímán na úrovni Strategic Business, kdy se SBU snaží zaujmout pozici, při které by nejlépe využívala své schopnosti a stála mimo své konkurenty. • Porter definuje strategii organizace čtyřmi faktory: • Rozsah podnikání (způsob uspokojování potřeb zákazníků nebo konečných uživatelů) • Využití zdrojů (správnost přidělení zdrojů tam, kde má organizace své schopnosti – vědomostní a technické) • Synergie obchodu (maximalizace oblasti interakce v rámci firmy tak, že efekt celku je větší, než prostý součet částí) • Konkurenční výhoda (určení těchto zdrojů) 22. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

23. ŘÍZENÍ RIZIK 2.5. Strategické plánování Pro efektivní strategické plánování je podstatné mít podporu vrcholového vedení a aktivní účast jak managementu korporace, tak managementu SBU. 2.5.1. Strategický plán Pro efektivní rozhodování by měl strategický plán obsahovat širší cíle a úkoly pro korporaci jako celek stejně tak, jako pro jednotlivé SBU a projekty. 23. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

24. ŘÍZENÍ RIZIK • 2.6. Rozpoznání rizika • 2.6.1. Specifická rizika na úrovni Business • Mnoho SBU si potřebuje půjčit peníze na financování projektu. • Věřitelé často požadují garance mateřské společnosti (korporace) v případě, že SBU nesplní závazek. • Proto často bude SBU prezentovat klientům (podílníkům na projektu – věřitelům) svoji finanční stabilitu prostřednictvím výkazu zisku a ztát korporace než svými vlastními účty (často nebývají finančně zdravé). • SBU často označované jako divize (pobočky firmy) jsou zodpovědné za odhad business rizik spojených s SBU. • Podobné SBU v rámci korporace mohou vytvořit spojení typu joit ventures (JV), nebo i s konkurencí. • Výhody spojení JV (Wearne a Wright, 1998): • sdílení nákladů a rozložení rizik projektu, kontraktu nebo nového trhu • sdílení technických, řídících a finančních zdrojů • možnost odpovědět na přání zákazníka jako jedna organizace (možnost demonstrovat zákazníkovi, že podnik pracuje ve vzájemné kooperaci) • získání vstupu na nový trh nebo na databázi existujících zákazníků • sdílení licence partnera, jeho agend, obchodního a technického know-how • využití mezinárodních partnerů, výhod půjčky a poučení z narůstajících rizik • formování silnější základny pro vyjednávání se zákazníky, vládou, bankéři, dodavateli a dalšími institucemi 24. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

25. ŘÍZENÍ RIZIK 2.7. Teorie portfolia Oxford English Dictionary (1989) definujeportfolio jako: Soubor cenných papírů držených institucí nebo jednotlivcem. Collins English Dictionary (1995): Portfolio investora je celková investice, kterou drží tento jednotlivec nebo organizace. Obě definice jsou pro praxi řízení rizik příliš úzké: první omezuje portfolio na cenné papíry a druhá na celkové soubory investic. Proto Merna navrhuje, že: Portfolio je jakákoliv podskupina investic držená investorem nebo organizací. Rahman, 1997: Rozdělením celkové investice do menších balíčků, které jsou předmětem různých rizik se sníží úroveň expozice rizikem u každé jednotlivé riskantní události. 25. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

26. ŘÍZENÍ RIZIK • 2.7.1. Moderní teorie portfolia • Dávno před tím, než byla vyvinuta moderní teorie portfolia, řekl Erasmus (1467-1536): • Nesvěřuj všechno své zboží jedné lodi. • Tato myšlenka je prvním krokem k diverzifikaci portfolií. • 2.7.1.1. Analýza portfolia • Witt (1999) analyzoval pět investičních scénářů a identifikoval jejich hlavní globální rizika: • silniční most s mýtným - ve výstavbě (celkové vnímání rizika střední) • supermarket – maloobchod (celkové vnímání rizika střední) • fotbalový tým – ve volném čase (celkové vnímání rizika vysoké) • obchodní vlastnictví – nemovitost (celkové vnímání rizika střední) • měď – komodita (celkové vnímání rizika vysoké) • 2.7.1.2. Maticový systém • Existují maticové systémy řízení s oddělenými rolemi pro funkcionální a projektové manažery (Smith, 1995). • Maticové systémy poskytují příležitosti využívat vedoucí pracovníky s různými znalostmi a kvalifikací v těchto dvou typech manažerských rolí. • Maticové systémy mohou fungovat podle daných celkových cílů a priorit pro projekty a s odsouhlaseným množstvím a kvalitou zdrojů. Přitom nemusí nezbytně zabránit, aby mezi nimi nedošlo ke konfliktu. 26. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

27. ŘÍZENÍ RIZIK • 2.8. Programové řízení • Reiss (2000) definoval, že programové řízení je o implementacistrategických změn a realizování zisku. Definice zní: • Programové řízení je efektivní implementace změny pomocí násobných projektů pro realizaci zřetelných a měřitelných přínosů pro organizaci. • Lockitt (2000) předkládá širší a důkladnější definici programového řízení: • Programové řízení je takový soubor řídících aktivit a procesů, který usnadňuje převod, změnu, stanovení priorit, vyvážení a integraci nových strategických iniciativ v rámci kontextu současné organizace a plánovaného času a omezení nákladů, čímž minimalizuje riziko a maximalizuje přínos pro organizaci. • Klíčové komponenty programového řízení podle Sandvolda (1998): • organizační uspořádání • řízení potřeb • finanční řízení • řízení zdrojů • řízení rizika • řízení kontraktu • řízení nákupu • řízení hlavních událostí v čase • řízení kvality • provedení analýzy a hlášení 27. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

28. ŘÍZENÍ RIZIK 2.9. Strategie business rizika Každá SBU musí navrhnout a předložit představenstvu korporace souhrn strategií a firemních plánů – pětiletý závazek (FYC – Five Year Commitment). Kombinované pětileté závazky (FYC) všech SBU musí dosáhnout cíle korporace. FYC se aktualizuje každý rok a posouvá se o rok vpřed. 2.10. Nástroje na úrovni Strategic Business Držitelem nástrojů je SBU a obhajuje jevedoucí pracovník, který má pravidelný kontakt s představenstvem korporace. 2.11. Závěr SBU musí monitorovat všechny projekty. Rizika vyskytující se v jednom projektu se nemusí vyskytovat v podobných projektech, ale tato rizika mohou mít takové následky, že mohou ovlivnit finanční stabilitu SBU. Je nezbytné, aby všechna rizika vyplývající z projektů – minulá i současná – byla na úrovni SBU už známa. Řízení rizika by se nemělo pojímat zjednodušeně jeho delegováním na zaměstnance, kteří s ním nejsou seznámeni nebo se neúčastní formulování celkové strategie organizace. 28. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

29. ŘÍZENÍ RIZIK Děkuji za pozornost 29. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

30. ŘÍZENÍ RIZIK 3. Řízení rizika na úrovni Project 3.1. Historie řízení projektu Druhá polovina 19. století nárůst složitosti podnikání, nutnost organizování manuální práce a výroby, kompletace množství surovin. Konec 19. stoletíFrederick Taylor (1856 – 1915) pomocí vědeckých úvah analyzoval práci lidí a navrhoval její vylepšení zaměřením se na její elementární části. Jeho spolupracovník Henry Gantt (1861 – 1919) podrobně studoval pořadí operací při práci (stavba námořních lodí během 1. svět. války). Vypracoval schémata a grafy s úkoly skládající se ze sekvencí a trvání všech úkolů procesu. Ty pak zůstaly nástrojem pro managery dalších 100 let, až do 70. let 20. století. Polovina 20. století zavedení komplexních pracovních diagramů (PERT – Program Evaluation and Review Techbique) – metoda síťové analýzy a metoda analýzy kritické cesty. Napočátku 60. let 20. století začaly firmy vidět přínosy organizované práce v rámci projektů, protože si uvědomily nutnost komunikace a propojené (integrované) práce mezi odděleními ve více profesích. Konec 20. století snaha, aby firma přežila a prosperovala - pohled na firmu jako na lidský organismus. 3.2. Definice Projekt je zvláštním druhem investice zdrojů pro dosažení specifických úkolů. Projekty se realizují proto, aby produkovaly zboží nebo služby, aby vytvářely zisk nebo zajistily služby pro skupinu lidí. Projekt sám o sobě je nevratná změna s životním cyklem stanoveným začátkem a datem dokončení. Řízení projektu je plánování, organizování, monitorování a kontrola všech aspektů projektu a motivace všech zainteresovaných pro dosažení cílů projekt, bezpečně a v rámci definovaného času, nákladů a provedení. 30. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

31. ŘÍZENÍ RIZIK • 3.3. Řízení projektu • Odpovědnosti managera projektu: • odpovědnost za mateřskou organizaci (správné uchování zdrojů, včasná a přesná komunikace směrem shora k vedoucímu projektu a od něho směrem k týmu a zase zpět, pečlivé kompetentní řízení projektu) • odpovědnost za projekt a klienta • odpovědnost ke členům projektového týmu • Komunikace je klíčovým prvkem pro každého managera projektu. • Řízení projektu vyžaduje stálou propagaci a vysvětlování projektu na všech třech úrovních (vrcholovému managementu, funkčním oddělením, klientům, členům projektového týmu a všem dalším zainteresovaným stranám). • Role a odpovědnosti managera projektu (Turner a Simister – 2000): • Na úrovni Project je odpovědný za řízení a koordinaci různých problémů a za zajišťování spojitosti a shody s implementací plánu strategie projektu společně a managerem SBU. • Bude více soustředěn na projekt. • Musí dbát na dodržování právních aspektů a vnitřních směrnic v souvislosti s projektem. • Identifikuje, dokumentuje, analyzuje a reaguje na rizika projektu (řídí rizika projektu) a oznámí je managerovi SBU. • Časový plán, rozpočet, náklady, kvalitu a ziskovost sleduje v rámci projektu. • Koordinuje rozhraní jednotlivých etap projektu. • Monitoruje změny a hlásí je na úroveň SBU je-li to třeba. • 3.3.1. Projektový tým • Projektový tým tvoří lidé z různých organizačních jednotek (různých oddělení, odborů a to jak úrovně SBU tak i Coroprate). • Práce je prováděna společně v duchu tolerance a vzájemného porozumění. • Vztahy mezi managerem projektu a liniovými managery jsou velmi důležité. • Bohužel, velmi často vedoucí organizačních jednotek, kteří jsou v hierarchii organizace postaveni výše než manager projektu, nechtějí spolupracovat, jak by měli. Chtějí nezávisle rozhodovat o věcech, které jsou mimo jejich pravomoci. Jsou-li v tomto směru omezováni, brzdí projekt pasivitou nebo skrytou opozicí. Dokonce někdy brání managerům projektu podat hlášení o vedení projektu a jeho výsledcích exekutivě. 31. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

32. ŘÍZENÍ RIZIK • Členové projektového týmu: • inženýr projektu: odpovídá za návrh a vývoj výrobku (funkcionální analýzu, specifikace, výkresy, odhad nákladů, kvalitu/spolehlivost, technické změny, dokumentaci, ...) • inženýr výroby: odpovídá za výrobní proces, který navrhl (produkce výrobku, inženýrink, ...) • inženýr uvedení do provozu: odpovídá za instalaci, testování a podporu procesu (produktu) • správce kontraktu: odpovídá za administrativu (sleduje změny u zákazníků, fakturaci, dotazy, reklamace, právní aspekty spojené s kontraktem souvisejícím s projektem, ...) • hlavní účetní projektu: sleduje denní účty proti rozpočtu, náklady, pracovní změny, dodávky projektu a stav kapitálu (provádí hlášení a je ve spojení s managerem projektu a hlavním účetním společnosti) • manager pro podporu služeb: odpovídá za podporu výrobku, subdodavatele, zpracování dat a podporu funkcí managemantu • Tato sestava platí pro velké projekty. U malých projektů budou tyto funkce kumulovány. • 3.3.2. Týmy pro odhad rizika projektu • provádí kvalifikované ohodnocení rizika pro každý projekt • vypracovávají ohodnocení rizika procesu (včetně norem a postupů) • působí jako instruktoři a konzultanti pro spolupracovníky, kteří potřebují vedení, aby sami získali praxi pro ohodnocení rizika • provádí školení pro řízení rizika formálně i organizovaně • vybírají a udržují nástroje a postupy pro řízení rizika • uchovávají a distribuují zdroje pro řízení rizika • udržují spojení s managery pro řízení rizika na úrovni SBU 32. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

33. ŘÍZENÍ RIZIK • 3.3.3. Analýza strategie řízení projektu • Projekt řízení rizika je proces, který umožňuje analýzu a řízení rizik spojených s projektem. • Žádné dva projekty nejsou stejné a proto vznikají obtíže s analýzou a odstraňováním závad. • Přesto je využíváno poznatků s řízením rizik jednoho projektu k řízení rizik dalších projektů. • Na úrovni projekt je třeba si uvědomit, že riziko existuje jako následek nejistoty. • Druhy existujících rizik na úrovni projekt: • nutnost vyzkoušet technologii (inovační riziko) • nedostatek zdrojů na požadované úrovni • problémy průmyslových vztahů • nejasnosti v rámci finančního řízení • Projektové řízení rizik je proces navržený pro odstranění nebo sníženírizik, která ohrožují dosažení cílů projektu. • Je nezbytné, aby management na všech úrovních řízení považoval projektové řízení rizik za integrální součástprocesu řízení ve společnosti a ne jen za jednoduchý soubor nástrojů a postupů uvnitř projektu. 33. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

34. ŘÍZENÍ RIZIK • 3.4. Projektové řízení rizika • Pro projektové řízení rizika existuje mnoho důvodů, ale ten nejdůležitější je, že může zajistit podstatné přínosy daleko nad stanovenou výši nákladů. • Podle Norrise at al. (2000) „V projektu existuje pět bodů (etap), kde lze dosáhnout konkrétních přínosů použitím projektového řízení rizika.“: • 1. Studie proveditelnosti: Projekt je v této etapě nejvíc flexibilní – umožňuje snížit rizika při relativně nízkých nákladech. • 2. Schválení: Klient ho využívá ke kontrole kroků ke snížení rizik nebo jeho řízení a zjištění „svých šancí“ při dosažení cílů projektu. • 3. Tendr: Smluvní strana zjistí, jak byla identifikována všechna rizika. • 4. Post-tendr: Klient se ujistí, že byla skutečně identifikována všechna rizika a z toho vyhodnotí pravděpodobnost dosažení vyhlášených cílů. • 5. Interval implementace: Byla-li všechna rizika identifikována a jsou-li správně řízena, zvětšuje se pravděpodobnost dokončení projektu podle nákladů a časového rozvrhu. • 3.4.1. Posuzovaní rizik na úrovni Projekt (audit projektu) • Audit projektu je prozkoumání řízení projektu, jeho metodologie a procedur, záznamů, vlastností, rozpočtů a výdajů a stupně dokončení. • Audit by měl posuzovat: • současný stav projektu: zda práce naplňují plánovanou úroveň dokončení • budoucí stav projektu: zda jsou pravděpodobné podstatné změny v plánu (pokud ano, označit povahu změn) • stav rozhodujících úkolů: jakého bylo dosaženo pokroku u rozhodujících úkolů • rizika: jaká je u projektu možnost neúspěchu nebo finanční ztráty • informace týkající se minulých projektů: jaká poučení z minulých projektů lze využít v případě posuzovaného projektu a jejich aplikace na další projekty • omezení auditu: jaká omezení nebo předpoklady ovlivňují údaje v auditu • nástroje a postupy: jaké byly na úrovni Projekt použity 34. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

35. ŘÍZENÍ RIZIK Audit projektu není finální audit. Audit projektu má mnohem větší rozsah a pojednává o projektu jako celku nebo o jednotlivých jeho součástech (audit se může týkat jakékoliv části řízení projektu). Audit projektu není tradiční audit řízení. Audit projektu jde dále – je tu proto, aby ujistil, že projekt je správně řízen. Každé identifikované riziko musí mít jednotnou základnu ohodnocení, která bude nevyhnutelně zahrnovatnáklady a čas. Obrázek: Cyklus rizika projektu – úroveň rizika v jednotlivých etapách projektu (osa y náklady, osa x čas). Náklady ohodnocení návrh stavba provoz čas Během etapy proveditelnosti projektu je vhodná kvantitativní analýza rizika a kvantitativní analýza citlivosti. 35. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

36. ŘÍZENÍ RIZIK 3.4.2. Manažeři projektu a rizika Lidé se obecně liší podle svého přístupu k ohodnocení a odhadurizika. Přílišná sebedůvěra v odhadu rizika je dalším problémem pohledu jednotlivců na rizika. Obecně jsou jednotlivcišpatnými odhadci rizika. Zkušenost, subjektivita a způsob, jakým je riziko formulováno, hraje v představách manažerů hlavní roli (bohužel ku škodě řízení projektu). Problém rizika, které se týká lidí, je často překlasifikován jako „řízení lidských zdrojů“ a je proto ignorován coby rizikový faktor. Častým problémem je, že přestože v mnoha projektech, které selhaly, byly k dispozici potřebné informacetýkající se rizik a problémů projektu, ale management tyto informace nehledal. Úloha managera projektu by se měla přesunout z oblasti technického specialisty do oblasti managera změny a manager projektu by se měl stát koordinátorem projektu. 36. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

37. ŘÍZENÍ RIZIK Děkuji za pozornost Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

38. ŘÍZENÍ RIZIK 4. Řízení rizika na úrovni Corporate, Strategic Business a Project 4.1. Řízení rizika Řízení rizika musí být zaměřeno na každou úroveň organizační struktury. méně detailů Corporate Řízení rizik Strategic Business více detailů Project Řízení rizika zkoumá riziko z každého organizačního pohledu (strategického, taktického, provozního). Rizika specifická pro každou úroveň jsou identifikována a jsou zapsána do registru rizik. Každá úroveň v rámci organizace pak bude analyzovat identifikovaná rizika a vypracuje odezvy a plán pro náhodné události. - úroveň Corporate - riziko: finance - řízení: strategické - úroveň SBU - riziko: balík projektů - řízení: taktické - úroveň Project - riziko: Cash-flow - řízení provozní Na úrovni SBU a Corporate podstatné části rizik nejsou kvantifikovatelné (pro řízení rizika méně rozpoznatelné) → neúspěch. Řízení rizika by měl být nepřetržitý proces po celou dobu životního cyklu investice. 38. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

39. ŘÍZENÍ RIZIK 4.2. Společné přístupy organizace k řízení rizika Řízení rizika se děje směrem shora dolů (začíná na úrovni Coroprate – kvalitativní analýza s méně detaily, spojí se na úrovni Strategic Business a je implementováno na úrovni Project). Řízení rizika se ale také děje směrem zdola nahoru (začíná na úrovni Project – ohodnocení je mnohem podrobnější s více detaily, tato hodnocení jsou předána na úroveň Strategic Business a potom na úroveň Corporate). Výsledkem modelu pro nárůst informací směrem dolů a nárůst informací směrem nahoru může být registr rizika, který je vypracován na každé úrovni, ale nezajistí, aby byl řízen celkový registr rizik v jedné úrovni. Přestože se na úrovni Corporate provádí méně podrobné ohodnocení, vliv na úrovni Corporate je z hlediska rizik daleko důležitější, než ohodnocení rizika na úrovni Strategic Business nebo Project. Rizika identifikovaná na úrovni Corporate jsou globální nebo nekontrolovatelná rizika (spojená s politickými, legislativními, ekonomickými a enviromentálními faktory). 4.3. Model pro řízení rizika na úrovni Corporate, Strategic Business a Project Cyklus řízení rizika: ↓ identifikace rizika → analýza rizika → odezva na riziko V rámci organizace realizující řízení rizika musí být na každé úrovni použity nástroje a postupy. Použití těchto nástrojů a postupů dovoluje identifikaci a analýzu rizik a tvoří základnu pro zhodnocení kapitálu. Prvním krokem řízení rizika je ocenění investice na úrovni Corporate, kde se o celkových cílech investic rozhoduje. Následně je nezbytné, aby investice a odvozené cíle byly identifikovány a jasně pochopenyprojektovým týmem a na úrovni Stzrategic Business. V této etapě by měla každá úroveň organizace definovat, jaké důsledky bude mít investice na této úrovni. 1. Procesidentifikace rizik se provádí za použití různých postupů vhodných pro daný typ projektu a dostupné zdroje. V této etapě také probíhá přidělení rizika vlastníkům k jejich kontrole a řízení (vlastníci a identifikovaná rizika se zaznamenají do registru rizik (databáze na úrovni SBU). 39. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

40. ŘÍZENÍ RIZIK 2. Následuje etapaanalýzy rizik shromážděných v etapě identifikace. Nástroje a postupy řízení rizika (kvalitativní i kvantitativní) se potom pro projekt na každé úrovni využívají pro celkovou analýzu rizika v rámci organizace. Analýza může obsahovat definování pravděpodobností a dopadů rizika a citlivost identifikovaných rizik na každé úrovni. 3. Po dokončení identifikace a analýzy rizik budou na tato rizika vypracoványodezvy. Jestliže je rozhodnuto o zmírnění rizik, musí být ohodnoceny náklady a podle toho zapracovány do rozpočtu. Zachovaná rizika budou na každé úrovni prozkoumána v registru rizika a budou stále kontrolována. Jakmile model informace zpracoval, je plán řízení vybudován a implementován. Plán musí tvořit integrální část provedení projektu a musí se zabývat zdroji, úlohami i odpovědnostmi, nástroji a postupy a požadavky. Finálním výstupem modelu je registr rizika na úrovni Corporate, Strategic Business a Project. Zpětná vazba je prostředkem v tomto modelu, aby se organizace mohla učit ze svých úspěchů i omylů (interních i externích). Zpětná vazba je nepřetržitý proces sběru dat ze známých a nepředvídatelných událostí. Ohodnocení rizik na úrovni Corporate, Strategic Business a Project běží nepřetržitě. V rámci tohoto modelu bude úroveň Strategic Business působit jako spojovací prostor mezi úrovní Corporate a Project. Na úrovni Strategic Business bude určen vedoucí pro řízení rizika s odpovědností, že řízená rizika na úrovni Corporate, Strategic Business a Project jsou registrována a že každá další zjištěná rizika budou začleněna do registru rizika, který má pod dohledem. Model garantuje, že všechny úrovně organizace budou mít vstup do celkového registru rizik. Manageři a vlastnícizadržených a oslabenýchrizik budou v rámci organizace (na úrovni Corporate, Strategic Business, Project) závislí na tom, kde rizika vznikají. Např. riziko vznikající na úrovni Project bude řízenomanagerem projektu a ten bude jeho vlastníkem. Ohodnocená rizika a registry rizik, které má pod dohledem vedoucí projektu budou předányvedoucímu pro řízení rizika na úrovni Strategic Business. Vedoucí pro řízení rizika (na úrovni SBU) bude kontrolovat celkový registr a bude v průběhu postupu projektu informovat o všech změnách při ohodnocení rizika jak na úrovni Corporate, tak na úrovni Strategic Business. 40. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

41. ŘÍZENÍ RIZIK Obrázek: Ohodnocení rizika na všech úrovních organizace zahájení Řízení rizika na všech úrovních INFORMACE Zpracované historické údaje Výstupy od ostatních služeb Definice projektu smyčka zpětné vazby plánování Organizační úroveň Identifikace rizika Postupy identifikace rizika Kvalitativní analýza rizika Analýza rizika ÚČASTNÍCI Vyhodnocení Představitelé příslušných Kvantitativní monitorování podílníků (interních a analýza rizika a kontrola externích) specifických vědomostí Postupy odezvy na riziko Odezva na riziko Metody odezvy na riziko Plán řízení rizika Registr rizika (Corporate, Strategic Business a Project 41. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::

42. ŘÍZENÍ RIZIK Děkuji za pozornost 42. Ing. Zdeněk Bezděka, zdenek.bezdeka@vsfs.cz ::