Firemní kultura a etické kodexy

1. Firemní kultura a etické kodexy doc. E. Mazák, CSc. BIVŠ 2009

2. O čem bude tento předmět? • Co všechno se skrývá pojmem firemní kultura • Proč je firemní kultura důležitá navenek a proč je důležitá uvnitř podniku • Kdo a co firemní kulturu ovlivňuje • Jak mohou manažeři ovlivnit firemní kulturu • Co to jsou etické kodexy • Co se rozumí dobrou správou a řízením společností (Corporate governance)

3. Seznam kapitol

4. Cíle předmětu Firemní kultura a Etické kodexy Na konci studia tohoto předmětu byste měli • Umět analyzovat kulturu organizace (firmy), především umět identifikovat faktory, které přispívají k jejímu rozvoji • Porozumět problému motivace pracovníků ve firmě • Znát způsoby, jak je možné firemní kulturu změnit • Znát možnosti a povinnosti manažera v oblasti firemní kultury • Znát cíle etických kodexů a úskalí jejich naplňování • Znát zásady řízení a správy společností, které vycházejí z etických kodexů

5. Použitá a doporučená literatura E. Mazák: Firemní kultura a etické kodexy, učební text BIVŠ, (v tisku) I. Brooks: Firemní kultura. Jedinci, skupiny a jejich chování, Computer Press, Brno, 2003 P. Vosoba a kol. :Firemní inteligence, Ekopress, 2001 L. Pfeiffer, K.Umlaufová: Firemní kultura, síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Grada, 1993 A. Putnová aj.: Etické řízení ve firmě. Grada 2006, H.Steinmann H., Lohr A.: Základy podnikové etiky. Victoria Publ. 1995 I. Šroněk: Etiketa a etika v podnikání, Management Press, 2005 J. Bláha , Z. Dytrt: Manažerská etika. Management Press, 2003 Z. Šigut: Firemní kultura a lidské zdroje. ASPI, 2004 J Klierová : Corporate governance- správa řízení obch. společností, Management Press, 2001

6. Studijní materiály Slide k přednáškám Skriptum : E. Mazák, Firemní kultura a etické kodexy, BIVŠ, dostupné na IS BIVŠ

7. Uzavření semestru • Semestrální práce v rozsahu min. 10000 znaků (ve Wordu) a její prezentace v rozsahu min. 10 slide (v Power Pointu) • Obojí můžete zasílá ke kontrole a připomínkám vyučujícímu na adr. emazak@bivs.cz. V případě nutnosti Vám bude draft práce vrácen k provedení oprav či úprav • Definitivní verze práce a prezentace se odevzdávají ve dvou verzích 1.tištěná verze (svázaná ) a 2.elektronická verze slide s vyplněným polem Poznámka na CD ROM (vložte v papírové obálce, kterou přilepíte na zadní stranu

8. 2. kapitola Pojem a úloha firemní kultury

9. Výukové cíle 2.kapitoly Po prostudování 2. kapitoly byste měli : • Znát obsah pojmu a některé definice firemní kultury • Vědět proč (a pro koho) je firemní kultura důležitá • Vědět jak rozdělili firemní kultury někteří autoři • Chápat proč se firemní kultura musí měnit

10. Pojem a úloha firemní kultury • Ucelená teorie firemní kultury neexistuje • Firemní kultura je společenským jevem, nikdy neexistuje sama o sobě, je sdílena • Jedna z mnoha definic: Firemní kultura je společné zaujímání určitých postojů a projevování určitých společných rysů chování všemi členy firmy, nehledě na různost jejich postavení a funkce.

11. Proč je firemní kultura důležitá? • Firemní kultura může firmě pomáhat nebo jí škodit • FK je nejvlivnějším motivačním (nebo demotivačním) faktorem ve firmě • FK je důležitou součástí image firmy a významně ovlivňuje postoje zákazníků

12. Chování Hodnoty Scheinův třívrstvý model kultury • 1985 Schein Předpoklady, názory považované za zřejmé Důležitost role „klíčových lidí“pro nastavení kultury v organizaci Pojem integrity u jednotlivce a organizace Co je viditelné?

13. Teoretický problém s velkými praktickými důsledky Handy předpokládal, že existuje úzké spojení mezi strukturálními faktory a firemní kulturou , čili, že zásadní strukturální změna povede ke změně firemní kultury

14. Handyho rozdělení kultur • Mocenská kultura výskyt- v malých podnikatelských firmách (struktura pavučina) • Funkční kultura výskyt-ve velkých byrokraticky řízených organizacích (organogram-org.pavouk) • Úkolová kultura výskyt-v organizacích s maticovým řízením (struktura- mřížka) • Osobní kultura výskyt- ve společnostech jedinců, kteří sdružují své síly pro realizaci osobních cílů (struktura -galaxie)

15. Dělení kultur podle strategií organizace Miles a Snow • Organizace s kulturou „obránců“ konzervativní, akceptují jen malé riziko, používají jen osvědčená řešení a postupy • Organizace s kulturou „prospektorů“ průkopnické, hledají inovace, nevyhýbají se riziku

16. Hierarchie kultur • Subkultura • Profesní kultura • Firemní kultura • Odvětvová kultura • Národní kultura • Nadnárodní kultura

17. Nutnost změny firemní kultury Globalizace je spojena se změnou všeho. Peter Drucker • Hyperkonkurence a globalizace jsou nové faktory, která si vynutí změnu firemní kultury většiny společností

18. 3. kapitola Poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy

19. Výukové cíle 3.kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli • Rozumět pojmům poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy a jejich vztahu k firemní kultuře • Uvědomit si jaká musí vize být, a kdo ji musí sdílet, aby mohla ovlivňovat postoje a chování zaměstnanců • Uvědomit si význam vztahu mezi vizí a každodenními firemními aktivitami, význam strategického souladu • Pochopit obsah a účel definice sdílených hodnot

20. 3 hlavní otázky k firmě • Hlavními otázkami jsou : Co? Proč? Jak? • Na tyto tři otázky odpovídají: Vize, Poslání a Sdílené hodnoty. VIZE dopovídá na otázku CO děláme?- Popisuje obraz budoucnosti, kterou se firma snaží vytvořit POSLÁNÍ odpovídá na otázku PROČ existujeme? Klíčové SDÍLENÉ HODNOTY odpovídají na otázku JAK ? Jak budeme jednat v souladu se svým Posláním na cestě k uskutečnění Vize?

21. Poslání Např. Zaujmout určité místo na trhu , např. stát se vedoucí firmou odvětví v jistém regionu Nebo: Přispět něčím k rozvoji společnosti např. Umožnit vlastní bydlení všem rodinám, které jsou ochotné vynaložit příslušnou investici Nebo: Zajistit nebo zlepšit sociální postavení svých zaměstnanců S rozvojem firmy a vývojem situace na trhu se může ukázat potřebným původní Poslání změnit. Pozn. V publikovaných Posláních se zpravidla ani podnikatelské firmy nezmiňují, že jejich prvním posláním je rozmnožit vložený kapitál vlastníků, tj. vytvářet zisk!

22. Vize-1 • Firemní vize je sdílená představa o firmě, v níž věří nebo ji podporuje většina manažerů • Vize sjednocuje strategická rozhodnutí a aktivity firmy. • Bez vize nelze vytvořit dobrou strategii firmy

23. Vize -2 • Vize patří k nejsilnějším měkkým nástrojům řízení. Zvyšuje nasazení manažerů a působí i na ostatní zaměstnance. • Pro vizi je nutné získat především klíčové zaměstnance • Formulovat firemní vizi je požadavkem firemní kultury dneška • Vizi je nutné široce publikovat • Vizi je nutné integrovat do každodenních aktivit

24. Strategický soulad jednání • Vize musí být podloženy strategiemi, které vedou podnik krok za krokem kupředu • Strategický soulad je situace, kdy každý zaměstnanec organizace jedná uvnitř i mimo pracovní prostředí způsobem, jenž vede v pojetí zvolené strategie ke vzniku konkurenčních výhod. (prof. Pitra)

25. Úskalí vizí • 90% vizí ztroskotá  • důvody: špatná volba vize • vize „stojí na vodě“ • nedostatečné úsilí o jejich prosazení • nedosažení strategického souladu jednání pracovníků a manažerů s vizí • vizi chybí jim vazba na okolí • vize nemá motivační účinek

26. Motivační úloha vize • Vize musí být nosná, musí obsahovat „silnou myšlenku“, která motivuje vlastníky, management, i pracovníky firmy • Vize musí obsahovat něco skutečně nového a být dotažena do podnikatelských souvislostí • Vize musí být realizovatelná ve stanoveném čase (v historicky krátké době), s přijatelnými riziky nebo možností jejich prevence • Vize musí být přitažlivá. Rozdíl mezi současným a žádoucím stavem musí být zřetelný a přitažlivý pro zaměstnance.

27. Firemní hodnoty- sdílené hodnoty Mohou vyjadřovat: • Jak chceme jednat se zákazníky . • Jaké interpersonální vztahy chceme rozvíjet . • Jaké standardy výkonu chceme naplňovat • Jaké vlastnosti mají mít manažeři a zaměstnanci. • Jaké hranice nesmíme překročit (např. etické). • Pozn. Základních pravidel nesmí být moc! Lidé si je musí pamatovat!

28. Příklady sdílených hodnot -1 ČSOB 2004 • Profesionalita • Etické jednání • Dokonalost výkonu • Týmová práce • Dynamičnost

29. Příklady sdílených hodnot -2 Josephson Institute of Ethics: Důvěryhodnost: čestnost, integrita, dodržování slibů, loajalita Respekt: autonomie, ohled na soukromí, důstojnost, ohleduplnost, tolerance a vstřícnost Odpovědnost : Snaha dosahovat vynikajících výsledků Péče: účastnost, ohleduplnost, štědrost, laskavost, lidskost Spravedlnost a rovné zacházení: spravedlnost pravidel a postupů, nestrannost, dodržování řádného procesu Podnik jako odpovědný občan (Corporate citizenship) : dodržování zákonů, služba veřejnosti, ochrana život. prostředí

30. Příklady sdílených hodnot -3 Hewlett- Packard (HP Way): • Důvěra a respekt k lidem • Zaměření na vysokou výkonnost • Nekompromisní integrita • Výsledky prostřednictvím týmové práce • Flexibilita spolu s inovacemi

31. Trend ve sdílených hodnotách: CRM • Budoucnost mají jen firmy, které převezmou odpovědnost za spokojenost zákazníka • Musíme se vidět očima zákazníka • Prostředkem by mohl být systém CRM Customer Relationship Management • CRM prostředkem otevírání se firmy zákazníkovi • Potřeby a náměty zákazníka hlavním zdrojem inovací • Naslouchání zákazníkům při volbě základních hodnot a při formulaci strategie.

32. Trend ve sdílených hodnotách: Učícíse organizace • Praxe firmy zdrojem poznatků, které se šíří mezi zaměstnanci • Učit se z úspěchů i neúspěchů • Zavést znalostní management-sdílení znalostí • Znalostní mapy – materializace -zpřístupnění

33. 4.kapitola Lidský rozměr firemní kultury

34. Výukové cíle 4.kapitoly Po skončení studia této kapitoly byste měli 1.Chápat pojem osobnost zaměstnance 2. Rozumět vlivu firemní kultury na pracovní motivaci a na kvalitu života zaměstnance

35. Osobnostčlověka jako zaměstnance • Osobnost jsou specifické vlastnosti jedince, mohou být zjevné nebo skryté a mohou určit stejnost nebo rozdílnost jeho chování • Rozhoduje o jeho postojích a hodnotách • Rozhoduje o tom, co ho bude a co ho nebude motivovat • Rozhoduje o jeho chování v týmu • Ovlivňuje jeho reakce na působení organizace

36. Levinova teorie osobnosti • Chování člověka ovlivněno jednak faktory vrozenými a faktory prostředí • Faktory mohou mezi sebou interakovat • Spor: jsou vrozené faktory ovlivnitelné? • Pokud ano – platí typologie?? • Využitelnost : při výběru i motivování pracovníků, při řízení pracovníků

37. Jsou osobnostní testy relevantní? • Zastánci idiografického přístupu uznávají, že jedinec má určité vrozené vlastnosti, ale zároveň věří, že osobnost lze ovlivnit Osobnost i chování člověka jsou ovlivňovány specifickými zážitky, které mají svůj původ v působení prostředí Důsledek: To zpochybňuje snahu o identifikaci osobnosti pomocí testů. Vlivem okolí může dojít ke změnám osobnostních charakteristik zjištěných v testech

38. Teorie osobnosti • Hippokrates: flegmatik, cholerik, sangvinik, melancholik • Eysenck: kombinoval dvě stupnice: od extroverta k introvertovi a od neurotika po stabilní osobnost. Eysenck tvrdil, že pokud lze identifikovat relevantní osobnostní rysy jednotlivce, je možno předpovědět i jeho chování. Byly vytvořeny baterie testů , ověřujících výskyt určitých povahových vlastností, vytypovaných jako důležité pro určité profese

39. Další teorie osobnosti Weisova teorie pěti osobnostních rysů, které určují chování • Ochota ke spolupráci • Otevřenost novým zkušenostem • Extrovert nebo introvert • Uvědomělost • Emoční stabilita

40. Teorie určenosti chování-1 Rogersova teorie Jednotlivci jednají tak, aby dosáhli osobního růstu a naplnění (seberealizace) Freudova psychoanalýza Hnací silou chování může být podvědomí, nebo skryté faktory osobnosti. Těmito vlivy je někdy možné vysvětlit různé typy iracionálního chování (KonfliktEga, Superega a Id)

41. Vlivy osobnostního faktoru těžiště kontroly chování pracovníka Pracovníci s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci a projevují větší loajalitu k firmě Pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí v němž působí, vynaloží zpravidla na dosažení cíle více úsilí a může pracovat nezávisleji. U pracovníků s vnějším těžištěm kontroly lze očekávat menší motivaci, menší kreativnost a menší loajalitu k firmě Takoví potřebují přímé vedení, raději pracují ve strukturovaném prostředí, typickém pro byrokratické organizace. Někdy potřebujeme zvýšit jejich sebedůvěru- pomáhá vzdělávání, kladné hodnocení, tolerance k chybám.

42. Postoje-1 Častým úkolem manažera je dosáhnout změny postoje zaměstnanců Postoj: vzniká spolupůsobením emočních faktorů, poznání, vzorců chování atd. Postoje se formují v procesu reakce osobnosti na vnější události . Mechanismy: Přejímání postojů, napodobování Důležitost postojů nespočívá ani tolik v nich samých, jako v tom, že mohou spouštět určité chování, tzv. postojovou reakci

43. Postoje-2 Manažeři by se měli zabývat postoji svých podřízených k práci, protože postoj k práci může mít zásadní vliv na produktivitu práce, postoj k inovacím (iniciativní, odmítavý) řešení pracovních problémů

44. Hodnoty jako faktor osobnosti-1 • Hodnoty jsou další činitel ovlivňující individuální chování zaměstnanců • Hodnoty jsou uloženy v naší osobnosti hlouběji než postoje a mají dlouhodobější charakter. Říkají nám co je správné a co ne • Vyvíjejí se a jsou čerpány z rodiny, víry, vyznávané ideologie, často od společenské nebo profesní skupiny k níž patříme

45. Hodnoty -2 • Firmy se silnou firemní kulturou se snaží získat svoje zaměstnance pro firmou definované hodnoty tzv, firemní hodnoty a vytvořit z nich tzv. sdílené hodnoty. • Souborem sdílených hodnot vytvářejí organizace základ pro specifickou firemní kulturu. • V bankovnictví je to právě firemní kultura, co umožňuje bankám navzájem se odlišit, nebo dokonce dosáhnout konkurenční výhody

46. Proces učení zaměstnanců Proč je potřebný? • Produkty - stále sofistikovanější, - jejich životní cyklus kratší • Technologie se rychle vyvíjejí • Legislativa stále obsáhlejší • Nároky klientů vyšší • Globalizace, internacionalizace • Rozhodovací procesy se přibližují úrovni realizace (Zplošťování struktur) Důsledky potřeby vzdělávání: • Vzdělávat se musí jednotlivci i týmy – učící se organizace • Znalostní management • Znalosti –know how se stávají důležitým kapitálem • Cena vzdělaného personálu se stává rozhodující pro cenu firmy

47. Proces rozhodování jednotlivce -1 Jedním z největších problémů organizací je zajištění,aby její členové dělali efektivní rozhodnutí rychle a kvalitně a rádi Různí lidé preferují různé kultury, protože různé kultury vyžadují různé psychologické smlouvy mezi zaměstnancem a podnikem Podle Handyho rozlišujeme kultury : mocenskou (pavučina), funkční (chrám, organogram), úkolovou (mřížka) a osobní (galaxie)

48. Proces rozhodování jednotlivce -2 Aplikace Handyho poznatků o kultuře na preference jednotlivce Jednotlivci s vysokou potřebou bezpečnosti preferují funkční kulturu Jednotlivci s vysokou potřebou uplatnění identity- preferují mocenskou či úkolovou Jednotlivci inklinující k vyšší kvalifikaci dtto Jednotlivců s nižší kvalifikací – preferují funkční atd

49. Co ovlivňuje firemní kulturu? • Historie společnosti • Vlastnictví • Velikost • Technologie • Cíle, záměry a strategie firmy (vlastníci a top management) • Prostředí (okolí) • Klíčoví pracovníci organizace • Nižší a střední manažeři • Postoje pracovníků (dané jejich výběrem při přijímání a jejich vývojem a zkušenostmi získanými z firemní praxe)

50. Knowledge workers a loajalita • Nová kategorie pracovníků jejíž význam stále roste (knowledge workers = znalostní pracovníci, Wissenarbeiter) • Drucker upozorňuje, že tito pracovníci se neidentifikují s firmou, ale identifikuji se svou prací, s tím co znají a umí. • Pro zajímavější prací jsou snadno ochotní firmu opustit, jejich loajalita k firmě je nízká • Tito lidé chtějí vidět výsledky své práce a nemají rádi, když se s nimi jedná jako s podřízenými. Vyžadují, aby se s nimi jednalo jako s profesionály-experty. • Samozřejmě musí být vše v pořádku s jejich finančním ohodnocením, i když ho nestaví na první místo.