Ondernemingsplan 2010-2013 Service Organisatie Lumens Groep

1. Ondernemingsplan 2010-2013 Service Organisatie Lumens Groep Eindhoven 5 januari 2010 v.1.0 Paul Govers Wil Voulon Frederiek van der Ploeg Karen Reijnen Welzijn Eindhoven, PeuterPlaza, Dynamo, Adviespunt Discriminatie en Speelpark de Splinter zijn onderdeel van de Lumens Groep

2. Inhoudsopgave • Inleiding • Aanpak • Onze ambitie • SWOT analyse • Strategie • Opdrachtgevers • Raad van Bestuur • Organisatieontwerp • Overlegstructuur • Organisatiecultuur • Invoeringsplan

3. Inleiding • De Lumens Groep heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot een moderne en professionele welzijnsorganisatie • . • De Lumens Groep heeft een ambitieus Ondernemingsplan 2010 – 2013 geformuleerd. Daarin staat regionalisering en maatschappelijk ondernemerschap centraal. • De Service Organisatie (SO) ondersteunt de Raad van Bestuur en de Managers van de Units om de geformuleerde strategie te realiseren. Afgelopen jaren zijn er goede stappen gemaakt in het professionaliseren en standaardiseren van de werkprocessen van de service organisatie. • Maar de eisen die de Lumens Groep nu en in de komende jaren aan de SO stelt worden steeds hoger. In dit Ondernemingsplan 2010 -2013 van de SO gaan we in op de wijze waarop de SO nieuwe stijl de uitdagingen in de komende jaren oppakt. • De vernieuwing wordt mogelijk gemaakt door herschikking in het huidige takenpakket. Dat leidt soms tot ingrijpende –maar noodzakelijke- veranderingen. Veranderingen die in een zorgvuldig proces moeten worden doorgevoerd. • Het Ondernemingsplan schetst een uitdagend perspectief. Wij zijn er van overtuigd dat de SO nieuwe stijl een door onze klanten erkende bijdrage zal leveren aan het realiseren van de nieuwe strategie van de Lumens Groep. • Januari 2010, Frederiek van der Ploeg • Paul Govers • Wil Voulon

4. 2. Aanpak • De afgelopen weken hebben wij intensief gewerkt aan het formuleren • van de richting en ambitie van de service organisatie binnen de Lumens • Groep: • In dit document wordt de balans opgemaakt van de activiteiten, de richting en ambitie uitgestippeld voor de langere termijn en een concreet organisatie ontwerp beschreven. • In de afgelopen maanden (mei-september) hebben wij interviews gehouden met de interne klanten: Managers van de verschillende business units, van DommelRegio en de Raad van Bestuur. • In dezelfde periode is een Toegevoegde Waarde Analyse (TWA) uitgevoerd, waarbij de mogelijke organisatorische ‘rek’ is onderzocht binnen de service organisatie. • Vervolgens hebben we in wekelijkse werksessies onze bevindingen besproken, uitgewerkt en beschreven in dit ondernemingsplan. • De medewerkers van de service organisatie zijn in verschillende bijeenkomsten op de hoogte gebracht van de uitkomsten van de TWA en de vorderingen van het ondernemingsplan.

5. 3. Onze ambitie • Onze missie: “door goede ondersteuning en met innovatief advies een erkendebijdrage leveren aan de strategie van de Lumens Groep” • Onze visie: • voor onze klanten, de Raad van Bestuur en het Management van de units verlenen wij diensten op het gebied van HRM, Financiën, Juridische en Fiscale zaken, Beleid, Markt en Communicatie, ICT, Facilitair; • wij werken op basis van dienstverleningsovereenkomsten en bereiken lage kosten door standaardisatie, de service organisatie heeft een eigen exploitatieverantwoordelijkheid; • de ondersteuning moet betrouwbaar zijn: de basis op orde! We moeten bijblijven en aan nieuwe eisen voldoen. Het advies moet vernieuwend zijn en de units ondersteunen in innovatief werken. • de klant staat centraal, klanttevredenheid bepaalt onze toekomst; • wij werken ook voor externe klanten als dat bijdraagt aan de strategie van de Lumens Groep; • door onze dienstverlening kunnen management en de medewerkers van de Lumens Groep zich focussen op welzijnswerk; • onze medewerkers bieden we interessant werk met goede loopbaanmogelijkheden; • wij zijn HKZ gecertificeerd. • Imago: professioneel, servicegericht en betrokken • Professioneel houdt in dat we goed zijn in ons vak en dat we het werk van de klant kennen om zo pro-actief op vragen in te kunnen spelen. Servicegericht betekent dat wij goed luisteren naar vragen van klanten en gefocust zijn op het oplossen van hun problemen. En wij zijn betrokken bij welzijn en weten waarvoor wij het uiteindelijk allemaal doen. • Opdrachtgevers en klanten: • Raad van Bestuur • Managers van de units

6. 4. SWOT analyse: sterkte, zwakte, kansen en bedreigingen • Kansen • De interne klanten geven vertrouwen en tijd om verbeteringen waar te maken • Er is vraag naar de dienstverlening van de SO (ondersteuning en advies) • Units worden gedwongen de kwaliteit te verbeteren en meer te ondernemen • SO kan als ‘USP’ bijdragen aan de strategie van de Lumens Groep • Bedreigingen • Units nemen niet meer af; doordat: • Ondersteunende functies in de units worden uitgevoerd • Ondersteunende processen buiten de deur worden uitgevoerd • Werkdruk (reflectie) • Afhankelijkheid van opdrachtgeverschap van de interne klanten • Vernieuwen en bezuinigen (én fusie) tegelijk

7. 4. SWOT analyse: conclusies* • Sterkte/Zwakte • Afgelopen jaren zijn er zijn goede stappen gemaakt in het professionaliseren en standaardiseren van de werkprocessen van de service organisatie. Desondanks voldoet de Service organisatie niet aan de eisen die de huidige Lumens Groep stelt. • De werkprocessen zijn over het algemeen goed op orde. Op een aantal punten is er nog verbetering mogelijk, bijvoorbeeld in digitalisering en standaardisering van processen. • De werkinzet is over het algemeen goed, mensen zetten ‘een stapje extra’. • Het dienstenaanbod van de service organisatie is niet duidelijk voor de units, dit maakt ‘nee zeggen’ en goed opdrachtnemerschap moeilijk. • De Service Organisatie werkt niet zakelijk genoeg: • in systemen (diensten budgetteren) • in de manier van met elkaar omgaan (elkaar aanspreken, nee zeggen). • Kansen/Bedreigingen • De SO als ‘USP’: De service organisatie van de Lumens Groep is groter en professioneler dan de service organisaties van de meeste concurrenten in de welzijn. In vergelijking met de concurrenten, staat de service organisatie van de Lumens Groep er redelijk goed voor. • Er is vraag naar de dienstverlening van de SO. Belangrijk hierbij is: • Een heldere positionering • Het voortdurend opzoeken van de klanten • Best practises zoeken en gebruiken. • Goede ICT functie • Rol van ‘geweten’ wordt geaccepteerd als je toegevoegde waarde helder is. • De regiostructuur van DommelRegio stelt extra eisen. • Vernieuwing is noodzakelijk maar onze klanten geven aan dat er vertrouwen en tijd is om deze slag te maken * De conclusies van de SWOT analyse zijn ook gebaseerd op lessen van andere service organisaties, zie bijlage 1

8. 4. SWOT analyse: conclusies (vervolg 1) • Hoe maken we gebruik van sterktes om in te spelen op de kansen? • De vertrouwensbasis met de interne klanten kan gebruikt worden om de noodzakelijke verbeteringen in goed overleg met de klanten te realiseren. • Door de goede gestandaardiseerde werkprocessen, kan ondernemerschap succesvoller zijn. • Bekendheid met de klant (specialisten) zorgt er voor dat de SO kan helpen met het vergroten van de innovativiteit • Hoe maken we gebruik van sterktes om bedreigingen af te weren? • Continu blijven verdiepen in de klant, om de vraag goed te blijven beantwoorden (onderling delen van de klantkennis) • Het consequent opvolgen van de werkprocessen kan er voor zorgen dat het opdrachtgeverschap van de interne klanten beter wordt • Hoe versterken we zwaktes om in te spelen op kansen? • De vraaggerichtheid van de eigen medewerkers stimuleren en in goede banen leiden, om goed in te kunnen spelen op de vraag van de interne klanten • Eigen ondernemerschap stimuleren om de units te kunnen ondersteunen bij commerciële functie. • Stimuleren van goed opdrachtnemerschap: bereidheid tot het op je nemen van taken en verantwoordelijkheden • Hoe versterken we zwaktes om bedreigingen af te weren? • Als we het eigen opdrachtnemerschap sterker invullen, vragen we ook beter opdrachtgeverschap van de interne klanten • De mogelijke dreiging dat interne klanten niet meer bij de SO zullen afnemen, kan er voor zorgen dat medewerkers van de SO ondernemender en vraaggerichter moeten worden.

9. 5. Strategie • Onze missie: “door goede ondersteuning en met innovatieve adviesdiensten een erkende bijdrage leveren aan de strategie van de Lumens Groep” • Om dit toekomstbeeld van de SO te bereiken, moeten we niet alleen inzetten op de kwaliteit van de SO zelf maar ook op onze opdrachtgevers (MU’s en RvB). Daarbij is de RvB zowel opdrachtgever als eindverantwoordelijke. • In de organisatietheorie* wordt uitgegaan van een evenwicht in volwassenheid tussen opdrachtgevers, service organisatie en RvB. Door deze onderdelen op hun ‘graad van volwassenheid’ te scoren wordt zichtbaar waar we staan en waar de verschillen zitten. Dit bepaalt onze veranderingsstrategie (voor fasen van ontwikkeling, zie bijlage 2). RvB Sets business scope Budget/ targets Imposes corporate policies Sets service scope Sets budget on basis of SLA’s with BU’s Imposes corporate policies (but no functional authorities, or operational audit) Optimizes the total Approves SLAs Solves major conflicts Managers SO Managers units Agree short, mid term service delivery Innovation Preprare tentative SLA’s, including costs *Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute

10. 5. Strategie: Service organisatie • Voor de korte termijn is het voor de service organisatie van belang om van fase 2** naar fase 3 gaan. Dit houdt in dat we een zekere differentiatie van dienstverlening hebben, de kosten helder in beeld hebben en onze eigen processen op orde & innovatief zijn. Op langere termijn willen we er naartoe dat de service organisatie een erkende bijdrage levert aan de strategie van de Lumens groep (fase 5). • Onze veranderingsstrategie intern (SO zelf) zal aanvankelijk gericht zijn op de vorming van de nieuwe organisatie en op het vaststellen van heldere doelstellingen per team. Vervolgens zal dit vooral op kwaliteitsverbetering gericht zijn. • Belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn: • Eerste de basisondersteuning op orde: • Helder dienstenaanbod • Betrouwbare en kwalitatief goede ondersteuning • Daarna doorontwikkelen naar professionele adviesfunctie • Door de implementatie van de Toegevoegde Waarde Analyse zal er ruimte voor vernieuwing ontstaan. • Onze veranderingsstrategie in relatie tot de opdrachtgevers en de RvB bestaat uit heldere afspraken van tevoren en goede communicatie en uitvoering gedurende het jaar. De relatie met opdrachtgevers en de RvB wordt in onderdeel 6 en 7 verder uitgewerkt. *Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute ** De uitleg van de fasen van ontwikkeling staan in bijlage 2

11. 5. Strategie: per functioneel gebied** ↑↑: moet sterk verbeteren, ↑: moet verbeteren, -- : op goed niveau, * cruciaal ** voor de SWOT analyse per functioneel gebied zie bijlage 3

12. 5. Strategie: per functioneel gebied (vervolg 1)** ↑↑: moet sterk verbeteren, ↑: moet verbeteren, -- : op goed niveau, * cruciaal ** voor de SWOT analyse per functioneel gebied zie bijlage 3

13. 6. Opdrachtgevers • Voor de korte termijn is het voor de service organisatie van belang dat onze opdrachtgevers van fase 2** naar fase 3 gaan. Dit houdt in dat opdrachtgevers hun eigen business goed kennen en weten wat de SO hiervoor aan toegevoegde waarde levert. • Op langere termijn willen we er naartoe dat onze opdrachtgevers zich concentreren op hun kerntaken en weten welke ondersteuning daarvoor nodig is. Dit weten ze kernachtig te formuleren en financieel te waarderen. Ze vragen innovatieve oplossingen van de serviceorganisatie (fase 5). • De veranderingen bij opdrachtgevers kunnen we als SO niet opleggen. Door goed opdrachtnemerschap kunnen we dit wel in gang zetten. Dit houdt in dat we helder maken wat onze dienstverlening is en hierover kwaliteitsafspraken maken (dvo’s). En vooral onze toegevoegde waarde bewijzen in de praktijk! • Door een klantenraad in te stellen willen we onze opdrachtgevers betrekken bij de ontwikkelingen van de service organisatie. *Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute ** De uitleg van de fasen van ontwikkeling staan in bijlage 2

14. 7. Raad van Bestuur • De RvB heeft de conceptuele opvatting van fase 3** van de SO. Dit houdt in dat de SO als kwalitatieve bijdrage aan het totaal wordt gezien en dat de RvB daarop stuurt. De RvB keurt afspraken tussen MU’s en SO goed en stuurt op verplichte winkelnering. Dat is vooralsnog voor ons als SO voldoende. Op langere termijn willen we er naartoe dat de RvB de SO ziet als één van de enablers voor nieuwe strategieën en als een voor de organisatie essentiële infrastructuur (fase 5). • De RvB neemt in de taakstelling richting MU’s de potenties van de SO mee zodat de units niet zonder de SO kunnen. • De RvB vervult een rol in de verhouding tussen de opdrachtgevers en de SO door het budget van de units voor ondersteuning vast te stellen en door te sturen op verplichte winkelnering en inkoop elders te verbieden. • Wat RvB als eindverantwoordelijke betreft, zullen we constant moeten beoordelen of we nog met de goede dingen bezig zijn en of de samenwerking met de units goed verloopt. • De RvB moet zich actief bemoeien met onze aansturing en de SO moet hier om vragen. In onze verantwoordings- en overlegstructuur moet dit zijn verankerd. In de begroting moet een bedrag voor investeringen in de kwaliteit staan opgenomen. *Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute ** De uitleg van de fasen van ontwikkeling staan in bijlage 2

15. 8. Organisatieontwerp: Eisen

16. 8. Organisatieontwerp: huidige organisatiemodel voldoet niet • Het huidige werking van het organisatiemodel van de SO voldoet niet aan de eisen. Zie hiervoor de SWOT • De huidige organisatiestructuur voldoet evenmin: • Huidige structuur is de afgelopen jaren op een aantal onderdelen aangepast in afwachting van een definitieve oplossing: • ICT onder Financiën; • I&A, Communicatie, Beleidsstaf onder HRM; • Facilitair onder aansturing Manager Beleid; • Daardoor oogt de structuur rommelig. Taken zijn daardoor niet helder gestructureerd in de SO; • Managementstructuur is onduidelijk. Ontstaan vanuit model met een beperkt aantal functionele afdelingen die rechtstreeks door directie werden aangestuurd. Na aanpassing organisatiestructuur per 1-1-2009 (RvB model) is structuur SO niet meer adequaat. Er is niet een eindverantwoordelijke manager voor de SO. Wel fungeert een Managementteam maar ook daarin zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet helder belegd; • Aantal aanbevelingen uit TWA vereist een aanpassing in de basisstructuur: b.v. samenvoeging HR- en Salarisadmin, integreren P&C en procesmanagement; • Eisen m.b.t ontwikkeling functies SO vereist structuur aanpassing: organiseren facilitaire dienstverlening; • Conclusie: huidige organisatiestructuur SO voldoet niet aan de eisen.

17. 8. Organisatieontwerp: mogelijke modellen • Model 1: • Functioneel • Model 2: • Volledig klantgericht • Model 3 • Ondersteuning en • advies gescheiden HR Beleid Finance … Unit x Unit y RvB … Advies Ondersteuning (basis uitvoering)

18. 8. Organisatieontwerp: weging modellen • De drie mogelijke organisatiemodellen zijn getoetst op de vastgestelde eisen:

19. 8. Organisatieontwerp: weging organisatiemodellen (vervolg 1) Strategie Onze strategische doelstelling bestaat uit basis op orde en innovatief advies. Model 3 scoort hierop het hoogst (zeer goed), deze twee doelstellingen zijn verankerd in de structuur. Model 1 scoort goed, binnen dit model is het mogelijk om deze doelstellingen te bereiken. Model 2 scoort hierop slecht: door het gebrek aan focus kan niet op de doelstellingen geconcentreerd worden ingezet. Mmtstijl Het model moet het verschil in managementstijlen ondersteunen die bestaan uit aansturen van routinematige processen (meewerkend voorman) en leidinggeven aan professionals. Model 3 scoort hierop het hoogst (zeer goed) doordat de indeling het mogelijk maakt om deze twee typen stijlen afgezonderd toe te passen. Model 1 scoort hierop onvoldoende omdat in de afdelingen georganiseerd op functionaliteit zowel een meewerkend voorman als een leider nodig zijn. Ook model 2 scoort hier slecht op. Structuur De eis aan de structuur bestaat uit vier verschillende eisen. Die hebben we apart besproken. Wat duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden betreft, scoren model 1 en 3 allebei goed. Model 2 niet. Hetzelfde geldt voor een helder dienstenpakket. De focus voor het team is helder in zowel model 1 als 3 (goed). Model 2 scoort hierop een voldoende. Tot slot de span of control: die moet nog worden vastgesteld. Processen Gestandaardiseerde processen zijn in alle modellen mogelijk. Het verschil tussen routinematige en projectmatige processen komt het beste tot uitdrukking in model 3 (scoort zeer goed). Model 1 scoort matig, projectmatig werken kan minder goed in dit model. Model 2 ondersteunt vooral het projectmatige werken, maar scoort onvoldoende voor het routinematige werk.

20. 8. Organisatieontwerp: weging organisatiemodellen (vervolg 2) • Systemen • Wanneer we ervan uitgaan dat systemen gericht zijn op specialisme, scoort model 1 hierop het beste. Model 3 scoort voldoende, model 2 onvoldoende. • Mensen • De klantgerichtheid is het beste geborgd in model 2 (zeer goed) en minder in model 1 (goed) en model 3 (voldoende). De vakdeskundigheid is het beste geborgd in model 1 (zeer goed) en minder in model 3 (goed) en model 2 (voldoende). Wat de medewerkers van de SO betreft, is het scoren lastig: het hangt maar van de specifieke medewerker af! • Cultuur • Het borgen van kennisdeling kan het beste in model 2 (zeer goed) en goed in model 1 en 3. • De zakelijke en professionele aanpak scoort ook hoog in model 2 (zeer goed) omdat je een dienstverleningsovereenkomst per unit af kunt sluiten. De andere modellen scoren hierop goed. • Conclusie weging: • Op basis van bovenstaande weging valt model 2 af, het maken van een verdeling van taken en mensen over verschillende klantteams heeft daarbij ook praktische bezwaren (mn. voor administratieve taken). • Model 3 scoort het hoogst. Aandachtspunten daarbij zijn wel het zorgen voor klantgerichtheid (les uit model 2) en het borgen van het kennisdelen (wat ook in model 2 hoog scoort).

21. 8. Organisatieontwerp: organisatiestructuur Servicegroep (ca 22,4 fte) • Services • Serviceteam Facilitair • focus: facilitaire ondersteuning • diensten: inkoop, beheer, secr., aansturing outsourcing • Serviceteam Administratie • focus: administratieve processen • diensten: fin. Admin, pers. Admin, sal.admin. • Serviceteam Informatie & advies • focus: dienstverlening klanten units • diensten: I&A Serviceteam Facilitair Serviceteam Administratie Serviceteam I&A Adviesgroep (ca 23,2 fte) • Advies • Adviesteam P&C • focus: fin & businesscontrol en infovoorziening • diensten: jaarrekening, begroting, P&C , procesmanagement, fiscaal, kwaliteitsadvies • Adviesteam HR • focus: ontwikkelings- en beloningsbeleid • diensten: pers. Adviseurs, W&S, Arbo, Opleidingen • Adviesteam ICT • focus: informatiemmt • diensten: infoplanning, appl.beh,.ict proj. Aansturing Acknowledge • Adviesteam Beleid • focus: innovatief advies op trends & ontwikkelingen • diensten: beleid, projectmanagement • Adviesteam Markt en Communicatie • focus: ondersteuning markt en externe infovoorz • diensten: commercie, PR, communicatie Adviesteam P&C Adviesteam HR Adviesteam ICT Adviesteam Beleid Adviesteam Markt & comm

22. 8. Organisatieontwerp: top structuur • Management structuur SO: • Advies- en servicegroep:De managementstructuur wordt bottom up opgebouwd. De kracht van de SO ligt in het succes van de advies- en servicegroepen. • De adviesteams worden aangestuurd door een meewerkende adviesgroepleider/senior. Deze is vooral inhoudelijk en op ontwikkeling gericht. Voert de PWP gesprekken. • De serviceteams worden aangestuurd door een meewerkende serviceleider. Belangrijke taak is aansturing van de medewerkers en werkverdeling. Voert de PWP gesprekken. • Teams Advies en Services: • De adviesteams worden ondergebracht in de adviesgroep. Voor de adviesteams is inhoudelijke ontwikkeling op de adviesgebieden (innovatie) en integrale advisering de uitdaging waar de Manager Advies voor staat. • De serviceteams worden ondergebracht in de servicegroep. De belangrijkste managementtaak in de servicegroep is het realiseren van “basis op orde”. Dat gebeurt onder aansturing van de Manager Services.Beide managers krijgen, net zo als dat voor de uitvoerende units het geval is, 2 dagen managementtijd. Voor de overige dagen zijn ze inhoudelijk betrokken bij het werk of klanten (indirect productief). • Service Organisatie:Het succes van de SO is in belangrijke mate afhankelijk van het succes van de groepen. De SO is echter meer dan de optelsom van beide groepen. Bovendien vereist het veranderingsproces naar de SO nieuwe stijl een heldere aansturing van de SO. Dat leidt er toe dat in de managementstructuur de eindverantwoordelijkheid voor de SO moet worden opgenomen. Uitgaande van de hiervoor geschetste basiswerkorganisatie van groepen en teams en de omvang van de SO in fte’s en omzet, is een vrijgestelde Manager SO overdone. In dat licht wordt voorgesteld een van de managers eindverantwoordelijk te maken. Eindverantwoordelijkheid Manager Services Manager Advies SERVICES Serviceteam Facilitair Serviceteam Administratie Serviceteam I&A ADVIES Adviesteam P&C Adviesteam ICT Adviesteam Beleid Adviesteam HRM Adviesteam Markt & Communicatie

23. 9. Overlegstructuur • Borgen van de klantgerichtheid: • De servicegroep krijgt twee front offices voor de units (telefonisch of digitaal zowel voor administratie als facilitair). • Adviesgroepen • 1 aanspreekpunt per adviesgroep voor de units (m.n. voor routinematig werk) • Voor advies op een aantal specifieke gebieden zijn de betreffende specialisten aanspreekpunt • Voor projecten kunnen teams vanuit de verschillende adviesgroepen samengesteld worden • Kennisdeling tussen advies en services moet worden geregeld • Overlegstructuur: • Maandelijkse overleggen: • De eindverantwoordelijk managers SO nemen deel aan het MT LG • Manager Services – Manager Advies • Voortgangsoverleg per unit (met de UM, Control, Beleid & HR) • Lid RvB – managers Services en Advies • Servicesoverleg: manager services en teamleiders • Adviesoverleg: manager advies en teamleiders • Overleg per adviesgroep/servicegroep

24. 10. Organisatiecultuur • Ons Imago: professioneel, servicegericht en betrokken • Onze organisatiecultuur: • Zakelijk en professioneel: wij werken met dienstverleningsovereenkomsten, op basis van heldere opdrachten. Wij zijn betrouwbaar dus wij zeggen wat wij wel en niet kunnen en doen wat we beloven. Dit professioneel opdrachtnemerschap vraagt ook een goed opdrachtgeverschap wat wij af zullen dwingen. • Wij zijn goed in ons vak en houden dit ook bij: wij weten wat er op ons vakgebied speelt en vertalen dit in onze dienstverlening. • Kennisdeling en -uitwisseling is onmisbaar om klanten goed te adviseren. Dit stimuleren wij door in wisselende samenstelling vraagstukken te beantwoorden en door met een nieuw werkconcept kennisdeling mogelijk te maken. • Wij zijn servicegericht: de klant is de maat der dingen. Onze houding is gericht op het achterhalen van vraagstukken bij de klant en het goed beantwoorden hiervan. Dit doen wij pro-actief: wij signaleren vraagstukken voordat de klant er last van gaat krijgen. • Wij zijn betrokken bij het werk van de Lumens Groep: wij hebben voeling met welzijn. Consequenties voor medewerkers en voor klanten worden in onze afwegingen meegenomen.

25. Bijlage 1: Lessen van andere service organisaties • Belangrijkste punten externe gesprekken: • Wees je bewust van de verschillende rollen binnen de SO (niet alleen politieagent!) • Techno staf vs. Support staf • De positionering van de SO is een keuze • Borg de aansluiting met de Business Units • De service organisatie heeft rol van kennisborging (‘geweten van de organisatie’) • Toon continu je toegevoegde waarde aan en laat successen zien • Belang van ICT: • Slim automatiseren • Kan een bepalende rol spelen in het succes van een service organisatie • Stimuleer samenwerking: • Doe projecten vanuit alle afdelingen en gezamenlijk met primair proces • Zet mensen (fysiek) bij elkaar gebaseerd op interactie in processen • Zorg voor openheid en transparantie • Behoud waar je goed in bent, maar kijk ook naar wat anderen slimmer doen. • Betrokkenheid van RvB en management van belang • Zorg voor een heldere visie en doelstelling (volg het primair proces) • Continu herijken en voortschrijdend inzicht gebruiken Welzijn Eindhoven, PeuterPlaza, Dynamo, Adviespunt Discriminatie Zuidoost Brabant en Speelpark de Splinter zijn onderdeel van de Lumens Groep

26. Bijlage 2: Fase van ontwikkeling: opdrachtgever* *Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute

27. Bijlage 2: Fase van ontwikkeling: SO* *Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute

28. Bijlage 2: Fase van ontwikkeling: conceptuele opvatting RvB* *Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute

29. Bijlage 3: SWOT -analyse per functioneel gebied ↑↑: moet sterk verbeteren, ↑: moet verbeteren, -- : op goed niveau, * cruciaal

30. Bijlage 3: SWOT analyse per functioneel gebied (vervolg 2) ↑↑: moet sterk verbeteren, ↑: moet verbeteren, -- : op goed niveau, * cruciaal

31. Bijlage 3: SWOT analyse per functioneel gebied (vervolg 3) ↑↑: moet sterk verbeteren, ↑: moet verbeteren, -- : op goed niveau, * cruciaal

32. Bijlage 4: vragen DommelRegio • Uitkomsten interview teammanagers DommelRegio • Algemeen • Regionale dimensie (13 gemeenten, 15 locaties) heeft consequenties voor mn beleid en facilitair. • Behoefte aan hoogwaardig advies en ondersteuning (vb communicatie en control). • PR & Communicatie • Middelen aanpassen • Verbetering intranet • Persbeleid • Communicatie-advies • Financiën • Inzicht in kengetallen (uren, ziekteverzuim etc) • Beleid • Verbetering interne info-uitwisseling • Heldere afspraken over taken en verantwoordelijkhede • HR • PWP-cyclus op orde • Wijzigingen personele regelingen • Facilitair • Logistiek vraagstuk ivm vele locaties