Módulo Seis Sigma

1. MSc. Alejandro A. Penabad Salgado apenabad finlay.edu.cu MóduloSeis Sigma

2. Programa

3. Tema 1Introducción

4. ¿Qué es Seis Sigma? Sigma (σ)es una letra del alfabeto griego. Símbolo de ladesviación estándar, una de las medidas de la variación de un proceso. Como metodología: iniciativa estratégica de alto nivel para avanzar hacia la excelencia organizacional. Enfoque sistemático para reducir la ocurrencia de defectos críticos, tanto para clientes externos como internos. Método que contribuye a disminuir fallas o no conformidades a través de la reducción de la variabilidad de los procesos. Sistema estadístico y, a la vez, una filosofía de gestión. Enfoque cuantitativode la calidad impulsado por la necesidad dereducir costosy alcanzar lamejora sustancial en el desempeño. Método basado en datospara llevar la calidad a niveles cercanos a la perfección.

5. ¿Qué es Seis Sigma? En resumen: Seis Sigma es una estrategia para la mejora continua de una organización que pretende encontrar y eliminar causas de errores, defectos y/o retrasos en sus procesos, enfocándose hacia aspectos que son críticos para el cliente.

6. Origen Década de los 80’s Mikel Harry, ingeniero de Motorola, desarrolló la “Metodología Seis Sigma” para reducir defectos en los productos electrónicos de esta firma y poder hacer frente a la competencia en materia de calidad de las empresas japonesas a través de la mejora de los procesos. Bob Galvin, Director de esta compañía, fijó como objetivo alcanzar la meta de 3,4 defectos por millónde oportunidades en todos los procesos de la misma.

7. Resultados obtenidos • Se quintuplicaron de la ventas. • Las utilidades crecieron alrededor de un 20% anual. • Se obtuvieron ahorros cercanos a los USD 14 000 millones(alrededor de USD 1 000 millones en sólo tres años). • Se elevaron las ganancias en el precio de las acciones de la compañía a una tasa anual de un 21,3%. • La compañía obtuvo el Premio “Malcolm Baldrige” en 1988.

8. Origen Década de los 90’s Lawrence Bossidy implanta la “Metodología Seis Sigma”en Allied Signal (1994). Jack Welch la implanta en GE (1995). Con posterioridad comenzaron a desarrollarla e implementarla otras compañías, entre ellas: - Shell - Aventis - NASA - Dupont - Vodafone - Black & Decker - Bombardier - BASF - Toshiba - Eastman - Philips - Sony - Carterpillar - Siemens - Lockheed - Aventis - BMW - Mabe - G.E. - Polaroid

9. Resultados obtenidos Allied Signal:Obtuvo más de USD 2 000 millones en ahorros entre 1994 y 1999. GE:Alcanzó más de USD 2 250 millones en ahorros en dos años (1998-1999). ________ Allied Signal: Compañía diversificada en áreas de la industrias aeroespacial, automotriz y De los materiales, entre otras. Tiene más de 70 000 empleados y sus ingresos anuales rondan los USD 25 000 millones. GE: Gigante corporativo desplegado en todo el mundo en diversas esferas, que incluyen los sectores aeroespacial, del entretenimiento, los equipos médicos, etc. Cuenta con más de 300 000 empleados y su capital supera los USD 450 000 millones.

10. Origen Tomado de las Memorias de Jack Welch, 2001, Capítulo 25: “En el año 1998 insistí en que no se debía tener en cuenta para los puestos de dirección a nadie que no tuviese un Green Belt como mínimo[...] nos costó tres años incorporar a nuestra mejor gente a Seis Sigma[...]. Con todo, en el primer año formamos a 30 000 trabajadores en Seis Sigma [...]. La fase siguiente fue aplicar Seis Sigma al diseño de nuevos productos [...]”. Pasamos de 3 000 proyectosSeis Sigma en 1996 a 6 000 proyectos en 1997 y obtuvimos USD 320 millones en beneficios y ganancias de productividad[...]. Hacia el año 1998 habíamos generado USD 750 millones en ahorros. Al año siguiente obtendríamos el doble: USD 1500 millones[...]. Nuestros márgenes operativos pasaron del 14.8% en 1996 al 18,9% en el 2000”.

11. En Chile Varias empresas han aplicado iniciativas “Seis Sigma”, algunas de ellas filiales de empresas trasnacionales: Minera Escondida, 3M, Coca Cola….

12. Fundamento de la Metodología “Seis Sigma” • Las variables asociadas a las características de un producto, servicio o • proceso siguen generalmente un comportamiento ajustable a la • Distribución Normal. • Estadísticamente eso significa: • 68% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo de ± 1σ respecto al valor promedio de dicha variable, lo que significa que el 32% restantese encuentran por encima y por debajo de estos límites. 95% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo de ± 2σ respecto al valor promedio de la variable yel 5%restantese ubica por encima y por debajo de estos límites. 99% de los valores de la variable se agrupan en un intervalo de ± 3σ respecto al valor promedio, y por tanto sólo el 1%se ubica por encima y por debajo de estos límites.

13. Fundamento de la metodología “Seis Sigma” • “σ” mide la dispersión de los valores de una variable alrededor del • valor promedio de dicha variable (μ). Un proceso “Seis Sigma” es aquel en el que se establece y mantiene una distancia de seis desviaciones estándar (6σ) entre el valor promedio de la variable y cada uno de los límites de la especificación de la característica evaluada a través de la misma.

15. Fundamento de la metodología “Seis Sigma” • Por tanto, en un proceso ajustado a ± 6σel 99,99966% • de los valores de la variable se encuentran comprendidos en un intervalo equivalente a 12 σ.

16. Fundamento de la metodología “Seis Sigma” • Si los límites de este intervalo coincidiecen con los límites de la • especificaciónde la característica del proceso, la probabilidad de obtener resultados fuera de especificación siempre que el proceso se encuentre en estado de control sería 0,0000034%,loque equivale a: 3,4 oportunidades de error, fallo o no conformidades por millón de oportunidades En la mayoria de las organizaciones el promedio era 35 000 defectos por millón de oportunidades. En la industria las operaciones se realizan bien, por lo general, unas 97 vecesde cada 100, lo que equivale a un nivel que está entre 3 y 4 Sigma.

17. Por tanto: la “Metodología Seis Sigma” está basada en … la oportunidad de hacer las cosas bien o mal, de tener éxito o de fracasar, de alcanzar o no alcanzar los requisitos especificados, lo que significa Conseguir o no la satisfacción del cliente !!!

18. Objetivo de “Seis Sigma” Ofrecer mejores productos y servicios a los clientes, de una manera más rápida y más económica, mediante la disminución de la variabilidad de los procesos.

19. Factores a considerar Se toman en consideración tres factores para evaluar el cumplimiento de los objetivos trazados con la aplicación de la “Metodología Seis Sigma” Tiempo Costo $

20. Factores a considerar O sea, los programas “Seis Sigma” están dirigidos a:  Mejorar la satisfacción de los clientes, y/o  Reducir los tiempos de ciclo, y/o  Disminuir los costos.

21. Comparación del método “Seis Sigma” con otros métodos de Control de la Calidad

22. Empresa de calidad 3 Empresa de calidad 6 Gasta entre 15 - 25% de sus ingresos por ventas en costos de fallas (costos de no calidad). Gasta sólo el 5% de sus ingresos por ventas en costos de fallas o no calidad. Se obtienen hasta 66 807 defectos por cada millón de oportunidades. Se obtienen hasta 3,4 defectos por cada millón de oportunidades. Confía en sus métodos de inspección para localizar defectos. Confía en procesos eficaces que no generan defectos. Considera que la mejor calidad (calidad de clase mundial)es muy cara. Reconoce que un productor de alta calidad es aquél que consigue costos bajos. No tiene un sistema disciplinado para recolectar y analizar datos y actuar en función de los mismos. Emplea el ciclo DMAMC: Definir – Medir – Analizar - Mejorar - Controlar. Estima que un 99% de resultados satisfactorios constituye un desempeño bueno. Considera que un 99% de resultados satisfactoriosno son aceptables. Define internamente las variables criticas para la calidad. Define externamente las variables criticas para la calidad, escuchando los criterios de los clientes. Comparación entre empresas de calidad 3 y 6

23. Ventajas del empleo del método “Seis Sigma” • Está enfocado al desarrollo de todos los niveles de la organización. • Proporciona objetivos y el método de evaluarlos. • Combina objetivos - método de mejora- herramientas para la mejora. • Ayuda a conocer mejor el comportamiento de los procesos para su • mejora continua. • Contribuye a que las cosas se hagan correctamente, reduciendo los • costos por fallas y permitiendo que el precio de los productos o servicios • en el mercado sea más competitivo. • Correlaciona disminución de fallas - costo - mejora. • Genera ciclos más cortos y niveles de calidad más altos. • Constituye un programa exitoso basado en resultados económicos • que contribuye a alcanzar la excelencia en las organizaciones.

24. ¿Cómo alcanzar una calidad Seis Sigma? Es un proceso que puede durar años. Pasar de 4 a 6 puede llegar a demorar hasta 5 años (M. Harry, 2000).

25. ¿Cómo lograr el éxito a través de un programa“Seis Sigma”? • El proyecto debe ser dirigido por la Alta Dirección. • Deben evaluarse los resultados e identificarse las mejoras en cuanto a calidad, costos y/o rendimiento. • Su implantación debe enfocarse a mediano o largo plazos. • Debe establecerse como objetivo de un proyecto típico “Seis Sigma” la obtención de ahorros sustanciales, que en empresas de gran tamaño pudieran llegar a estar entre USD 100 000 - USD 200 000.

26. Aplicaciones de la Metodología Seis Sigma En Almacenes: Para lograr la reducción de faltantes. En Servicio a Clientes: Para disminuir el tiempo de atención a las solicitudes formuladas. En Personal: Para hacer menor la cantidad de plazas por cubrir en un período determinado. En Ingeniería: Para reducir la cantidad de planos devueltos por contener errores.

27. Aplicaciones de la “Metodología Seis Sigma” En Ventas:Para disminuir la cantidad de errores en el completamiento de pedidos. En Despacho:Para eliminar las reclamaciones de clientes por entregas equivocadas. En Finanzas: Para reducir la cantidad de cuentas pagadas después de haber vencido el período establecido para su liquidación.

28. Aplicaciones de la “Metodología Seis Sigma” Resumiendo: Los proyectos “Seis Sigma” deben emplearse en todos los procesos identificados en los que se requiere y resulta factible introducir mejoras importantes.

29. Tema 2Principios de Seis Sigma. Implementación de Programas Seis Sigma: responsables claves. Entrenamiento y acreditación en Seis Sigma.

30. Principios de Seis Sigma

31. Principio No. 1 “Enfoque al cliente” A) Dar prioridad a los clientes incrementando su grado de satisfacción en calidad, tiempo y costo mediante la creación de nuevos valores para estos. B) Evaluar el incremento del grado de satisfacción. C) Lograr que los niveles de desempeño en toda la organización tiendan a un estándar de calidad “Seis Sigma”.

32. Principio No. 1 “Enfoque al cliente” • Al desarrollar una estrategia Seis Sigma debe profundizarse en: • Comprensión del cliente y sus necesidades • Revisión crítica de los procesos de la organización. De acuerdo con lo anterior, deben establecerse prioridades y desarrollarse nuevos conceptos, procesos, productos y/o servicios que satisfagan o excedan las expectativas de los clientes.

33. Principio No. 2“Dirección basada en datos y hechos” • A) Los datos y el pensamiento estadístico deben orientar la estrategia “Seis Sigma”. • B) Los datos deben emplearse para identificar las Variables Críticas de Calidad (VCC) y los procesos o áreas a mejorar. • C) Las mejoras no deben implementarse al azar porque el apoyo ($$$) a los proyectos depende de que los datos obtenidos demuestren que su ejecución generará diferencias que serán percibidas y sentidas por el cliente. • D) Los datos que se recopilan, procesan y analizan deben permitir la determinación de las características claves a evaluar e identificar, evaluar y solucionar los problemas en forma eficaz y permanente, atacando las causas que los generan.

34. Principio No.3“Los procesos están donde está la acción” “Seis Sigma” se concentra en los procesos. Al dominarlos se conseguirán importantes ventajas competitivas para la organización.

35. Principio No. 4 “Dirección proactiva” Adoptar hábitos como: A) Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. B) Fijar prioridades claras. C) Enfocar los esfuerzos hacia la prevención de los problemas. D) Cuestionarse por qué las cosas se hacen de la forma en que se hacen.

36. Principio 5“Colaboración sin barreras” Poner especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización, logrando una mejor comunicación y un mejor flujo en el trabajo.

37. Principio 6“Búsqueda de la perfección” Las organizaciones que aplican “Seis Sigma” deben fijarse como meta alcanzar una calidad cada día más perfecta, a la vez que deben estar dispuestas a aceptar y gestionar reveses ocasionales.

38. Implementación de “Programas Seis Sigma”Responsables claves

39. Implementación de “Programas Seis Sigma”Responsables claves El éxito de un “Programa Seis Sigma” depende de la integración entre: Líderes de la organización - Líderes de proyectos – Expertos - Facilitadores Algunos roles de las personas que intervienen en los “Programas Seis Sigma” se han tomado de las artes marciales, reflejando el nivel de compromiso y dedicación requeridos.

40. Roles usualmente reconocidos dentro de los “Programas Seis Sigma” Comité Seis Sigma • Líder • Líder de Implementación • Campeón o Patrocinador (Champion) • Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB) • Cinturón Negro (Black Belt - BB) • Cinturón Verde (Green Belt - GB) • Cinturón Amarillo (Yellow Belt - YB)

41. Líder • Jerarquía: Ejecutivo de más alto rango de la organización. • Calificación: Dominio del lenguaje y los conceptos claves de “Seis Sigma” , de modo que pueda desplegar su responsabilidad con el propio ejemplo y conocimiento del tema. • Responsabilidad: Dirección, desarrollo e involucramiento de todo el personal dela organización en la filosofía “Seis Sigma”.

42. Líder de implementación • Otras denominaciones: - “Vicepresidente para Seis Sigma” - “Director Ejecutivo de Seis Sigma” - “Vicepresidente de Productividad”, .... • Jerarquía: Por lo general depende del ejecutivo de la organización de más alto rango. • Responsabilidad: Dirección ejecutiva del “Programa Seis Sigma”.

43. Líder de implementación ... • Calificación: - Profesional con experiencia en temas de Calidad y Mejora. - Experiencia de trabajo en la organización. - Poseedor de reconocidas habilidades para impulsar cambios e iniciativas novedosas. • Misión: - Impulsar el pensamiento y aplicación de los Principios y herramientas de “Seis Sigma” en toda la organización. - Logro de que el “Programa Seis Sigma” refleje beneficios financieros y satisfacción para los clientes.

44. Campeón o Patrocinador (Champion) • Designación: • Debe ser uno de los líderes de la organización: Gerente de Planta o Área, • miembro del Consejo Directivo o de otro órgano de dirección. • Misión: • - Atención a los problemas identificados en el marco de un “Programa • Seis Sigma”. • - Apoyo a los equipos de proyecto. • Su desempeño práctico es determinante para el éxito de la iniciativa • “Seis Sigma” por constituir un mensaje para el resto de la organización • sobre la importancia de ésta.

45. Campeón o Patrocinador (Champion) ... • Responsabilidades: • - Garantizar el éxito de la implementación de la “Metodología Seis Sigma” • en sus áreas de influencia. • - Identificar problemas y establecer prioridades acordes con las metas • de la organización. • - Asegurar que los proyectos “Seis Sigma” estén alineados con los • objetivos generales de la organización y re-direccionarlos cuando • se aparten de estos. • - Mantener informados a los demás miembros del Comité Seis Sigma y • al Consejo Directivo acerca del progreso de los proyectos “Seis • Sigma”. • - Gestionar ante terceros y proveer los recursos necesarios • (financiamiento, asesoría) para los proyectos bajo su supervisión. • - Conducir reuniones periódicas de revisión de los proyectos “Seis • Sigma”.

46. Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB) • Designación: Líderes que se dedican por lo general a tiempo completo a los proyectos “Seis Sigma”. • Misión: • - Servir como asesores. • - Actuar como entrenadores, mentores o consultores de los BB. • - Mantener la Cultura de Calidad dentro de la organización. • - Servir como agentes de cambio, ayudando a promocionar el uso de los • métodos y soluciones que ofrece la aplicación de la “Metodología • Seis Sigma”. • - Mantener vivo y bien direccionado el proceso de cambio.

47. Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB) • Calificación: Amplio dominio (experto) en las herramientas de “Seis Sigma”. • Responsabilidades: • - Participar en la selección de los proyectos y apoyar el monitoreo de su • progreso. • - Participar en forma parcial en la formación de otros agentes de • “Seis Sigma” y en la dirección de algunos proyectos especiales. • - Supervisar el entrenamiento de los equipos de proyecto. • - Asegurar que los equipos de proyecto permanezcan enfocados, • completen su trabajo adecuadamente y cumplan sucesivamente las • etapas del Ciclo DMAMC.

48. Cinturón Negro (Black Belt - BB) • Designación: • - Por lo general es un personal a tiempo completo para “Seis Sigma” . • - Deben seleccionarse entre los mandos intermedios y/o jefes con futuro • en la organización. • - Es deseable que se seleccionen de diferentes áreas para que entre ellos • haya expertos en actividades disímiles como procesos administrativos, • finanzas, manufactura, ingeniería, calidad, atención a clientes ..... • Misión: • - Liderear, inspirar, dirigir, ejecutar, supervisar, delegar y entrenar. • - Desarrollar y asesorar proyectos (pueden ser entre 8 - 12 inclusive). • Constituye el “alma operacional” de la estrategia Seis Sigma !!

49. Cinturón Negro (Black Belt - BB) • Calificación: • - Experto en la “Metodología Seis Sigma” y el Ciclo DMAMC. • - Buen nivel de formación, conocimientos y experiencia en los métodos y • herramientas de “Seis Sigma”. • Responsabilidades: • - Dirigir el equipo de proyecto, trabajando junto con él. • - Diagnosticar sus necesidades de resursos. • - Lograr que éste comience el proyecto y vaya tomando progresivamente • confianza en el mismo. • - Observar y tomar parte en el entrenamiento de sus miembros. • - Seleccionar las herramientas a aplicar en cada proyecto. • - Gestionar el avance de los proyectos y mantenerlo en marcha para el • logro de los objetivos. • - Reportar los resultados de los proyectos.

50. Cinturón Negro (Black Belt - BB) • Otros requisitos: • - Tener capacidad para la solución de problemas, analizándolos de • acuerdo a una secuencia lógica y apoyándose en datos y hechos para la • toma de decisiones y el desarrollo de acciones de mejora. • - Tener habilidades para la toma y análisis de datos, la realización de • análisis costo-beneficio y la cuantificación de logros de un proyecto: • costos, reducción de los tiempos de ciclo, calidad, seguridad, ...). • - Ser capaz de explicar claramente la “Metodología Seis Sigma” y el Ciclo • DMAMC. • - Ser conocedor de la gestión de proyectos bajo restricciones de tiempo y • recursos.