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第十二章 領 導

第十二章 領 導. 第一節　管理者與領導者的異同　 第二節　領導的特質理論　 第三節　領導的行為理論　 第四節　領導的權變理論　 第五節　領導的新觀點　. 第十二章 領 導. 領導者與領導工作的內涵. 領導的特質面 領導的行為面 領導的權變面. 管理者與領導者的異同. 領導是管理的一部分。 所有的管理者都應該是領導者。 並非所有的領導者都一定具備管理的能力。 管理的工作是包含著領導的工作，但領導的工作並不必然包含著管理的工作。 管理者一定要扮演領導者的角色，但領導者卻不一定承擔管理者的職務。. 領導的特質理論.

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第十二章 領 導

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  1. 第十二章 領 導 • 第一節　管理者與領導者的異同　 • 第二節　領導的特質理論　 • 第三節　領導的行為理論　 • 第四節　領導的權變理論　 • 第五節　領導的新觀點　

  2. 第十二章 領 導

  3. 領導者與領導工作的內涵 • 領導的特質面 • 領導的行為面 • 領導的權變面

  4. 管理者與領導者的異同 • 領導是管理的一部分。 • 所有的管理者都應該是領導者。 • 並非所有的領導者都一定具備管理的能力。 • 管理的工作是包含著領導的工作，但領導的工作並不必然包含著管理的工作。 • 管理者一定要扮演領導者的角色，但領導者卻不一定承擔管理者的職務。

  5. 領導的特質理論 • 特質理論主要係試圖找出領導者與非領導者在特質上有何不同。 • 主要領導者特質大致上可分為身體（例如，年紀、外表、精力、身高）、社會背景（例如，學歷、家世、關係）與人格特質（例如，積極性、毅力、自信、社交性）等三大類。

  6. 特質理論常用的六項特質 1. 驅力 2. 領導慾 3. 誠實與正直 4. 自信 5. 智力 6. 與任務相關的知識

  7. 領導的行為理論 • 愛俄華大學的研究 • 密西根大學的研究 • 俄亥俄州立大學的研究 • 布雷克與莫頓的管理方格理論 • 葛倫的LMX理論

  8. 愛俄華大學的研究 • 專制型態的領導者：將職權集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策，以及限制員工的參與。 • 民主型態的領導者：讓員工參與決策、大量授權、鼓勵共同來決定工作目標與方法，並 且透過有效的回饋來發展員工的能力。 • 放任型態的領導者：給予員工在決策上的完全自由，並且讓員工自由地來選擇他認為合適的方法，來完成其工作。

  9. 密西根大學的研究 • 員工中心的領導行為：強調人際關係、關心部屬的個人需要，同時也體認到組織成員中所存在的個體差異。 • 工作中心的領導者：特別強調工作的技術面與任務面；他們對部屬解釋工作的程序，且較關心任務與績效的達成；他們將群體成員視為一種達成目的的工具。

  10. 俄亥俄州立大學的研究 • 定規 (Initiating Structure)：領導者在追求目標的過程中，企圖清楚地去界定與釐清自己和部屬角色的程度。 • 關懷 (Consideration)：領導者希望和部屬建立一種相互信賴，以及關心部屬感覺和尊重其想法的工作關係的程度。

  11. (1,9)鄉村俱樂部型 (9,9)團隊型 中間型(5,5) 放任型(1,1) 任務型(9,1) 布雷克與莫頓的管理方格理論 對人的關心 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 低 低 高1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 對生產的關心

  12. 五種較為關鍵的領導風格（一） • 放任型 希望能夠避免麻煩，盡量避免承擔責任。他們只願意花費最少的精力，來做一些為了保有組織成員身分的必要性工作。 • 任務型 並不認為員工的個人需要對於達成組織目標是重要的，他們運用法制或強制的權力來促使員工達成組織的目標。 • 鄉村俱樂部型 希望創造一種舒服和安全的氣氛，並且相信部屬在這種氣氛下，會有正面的表現。

  13. 五種較為關鍵的領導風格（二） • 團隊型 認為工作的績效是來自於高組織承諾的員工。因此，他們試圖建立一種員工對於組織目標上的「共同命運」感覺。 • 中間型 認為應該在工作成效上的必要性與維持員工士氣的滿意水準兩者之間取得平衡，以達成足夠的組織績效。

  14. 葛倫的LMX理論 • 認為對不同的追隨者要使用不同的領導風格。 • 認為領導者與追隨者間是一種相互的關係，每一方的行為都會影響另一方的行為，且每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同，領導風格則隨著關係的不同也有所不同。 • LMX 理論的重心是放在領導者與追隨者的關係類型上，而不是放在行為上。

  15. LMX 理論各個階段的特性

  16. LMX 理論各個階段的特性

  17. LMX 理論各個階段的特性

  18. LMX 理論各個階段的特性

  19. 對領導行為理論的評價 • 最大缺憾是它們沒有在領導行為型態與成功績效之間驗證出一致性的關係，也就是它們疏忽情境因素對於領導行為有效性所產生的影響和可能干擾。 • 領導行為理論所發現的領導行為型態或領導風格，雖然有助於描述領導者的行為，但卻無法預測領導者的行為。

  20. 領導的權變理論 • 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 • 費德勒模式 • 豪斯的路徑—目標理論 • 伏隆及亞頓的領導者—參與模型 • 賀西與布蘭查的情境領導理論

  21. 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 • 領導者應該考慮三項因素：領導者的特性、部屬的特性與情境的特性。 • 領導者就長期來看，應該逐漸往以員工為中心的領導風格調整。

  22. 以員工為中心 的領導 以主管為中心 的領導 專制的 管理者的職權範圍 民主的 部屬的自由裁量範圍 管理者制定決策並宣告決策。 管理者「銷售」決策。 管理者提出點子，並歡迎質疑。 管理者提出嘗試性的決策以供進一步修改。 管理者提出問題，獲得建議，然後制定決策。 管理者界定限制條件，然後要求群體來制定決策。 管理者允許部屬在主管所界定的限制範圍內來決策。 領導行為的連續帶

  23. 費德勒模式 • 領導者本身的領導風格 任務導向 人際關係導向 • 領導者所在的情境 領導者該情境中的有利程度

  24. LPC量表 • 發展出一套「最不受歡迎之同事」（LPC；Least-preferred Coworker）的量表，來衡量一個人的領導風格是屬於任務導向或是人際關係導向。 • 受訪者是以較正面的語氣（也就是高的LPC分數）來描述他最不喜歡共事的同事，則將此受訪樣本歸為人際關係導向。相對之下，如果受訪者是以較為負面的語氣（低LPC分數）來描述其最不喜歡共事的同事，則可將其歸為任務導向型。

  25. 情境的有利性 • 領導者－－部屬關係 是指部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。 • 任務結構 是指群體的任務是否清楚界定。 • 職位權力 是指領導者所在的職位所具有的權力。

  26. 費德勒模式 任務導向 關係導向 有利 中度 不利 I II III IV V VI VII VIII 情境類別 好 好 好 好 差 差 差 差 領導者－部屬關係 高 高 低 低 高 高 低 低 任務結構 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 職位權力

  27. 豪斯的路徑—目標理論 • 認為有效領導者的工作在於幫助部屬達到他們的目標，因此領導者的職責在提供部屬必要的指導與支援。 • 四種領導型態：指導型領導型態、支援型領導型態、參與型領導型態，以及成就導向型領導型態。 • 領導型態應該視兩組情境變數而定：任務環境的特性與部屬的特性。

  28. 四種領導型態 • 指導型領導（Directive Leadership） 係指領導者會使部屬瞭解到他對他們的期望，並清楚指示他們如何達成任務，同時領導者會將工作的時程安排妥善。 • 支援型領導（Supportive Leadership） 領導者是友善的、容易親近的，並且關心部屬的需要和內心感受。 • 參與型領導（Participative Leadership） 在制定決策前，領導者會諮詢部屬的意見，並且尊重他們的建議，也允許部屬參與決策。 • 成就導向型領導（Achievement-oriented Leadership） 領導者會設定具有挑戰性之目標，對部屬具有高度的信心，同時預期部屬能表現出最佳水準。

  29. 任務環境的特性 部屬的特性 路徑—目標理論 領導型態 • 指導型 工作績效 • 部屬滿足 • 支援型 •參與型 • 成就導向型

  30. 伏隆及亞頓的領導者—參與模型 • 伏隆與亞頓的模型是屬於規範性的，因為它具體指出在不同類型的情境下，所應使用的決策型態；也就是在不同類型的情境下，所應允許部屬參與決策的程度與形式。 • 採用決策樹的形式

  31. 伏隆－亞頓－傑哥模型 • 五種決策型態，包括兩種專斷型決策、兩種諮商型決策，以及一種群體型決策。 • 對情境的判定是經由四個決策樹來針對所面臨的問題特性進行分析。

  32. 是 AI CP 是 是 否 GII GC SI 否 否 是 CII 是 CP 否 否 是 GC 否 否 SI 否 是 ST GII 否 是 CO LI 是 否 GC 否 是 高 CII AII 否 CP 是 CR GC 是 否 低 是 高 CO CI 否 ST 否 CII LI 說明 QR 是 低 問題 低 AI CR 是 CP 高 GII 否 問題屬性 QR QR ST CO 品質要求 品質要求 問題結構 部屬衝突 CR CR CP SI 承諾要求 承諾要求 承諾機率 部屬資訊 LI LI GC 領導者的資訊 領導者的資訊 目標共識 時間急迫下的群體決策樹

  33. 賀西與布蘭查的情境領導模式 • 認為因為追隨者可以決定接受或拒絕領導者，所以一個領導者應該根據追隨者的需要，來調整其領導風格。因此，組織的績效是透過追隨者的行為，來選擇適當的領導風格而達成。

  34. 賀西與布蘭查的情境領導模式 • 追隨者情境 部屬有四種不同的準備程度 • 領導風格 四種類型：命令型、推銷型、參與型與授權型。

  35. 部屬的準備程度 • R1：追隨者無能且不願工作 • R2：追隨者無能但願意工作 • R3：追隨者有能但不願工作 • R4：追隨者有能且願意工作

  36. 領導風格 • 命令型（Telling）是指高任務—低關係的領導型態，也就是由領導者給予清楚的指示與明確的方向。除了清楚界定角色外，領導者也清楚告知部屬該做些什麼、如何做、何時做，與何處做。 • 推銷型（Selling）是指高任務—高關係的領導型態，領導者同時提供部屬在指引上的與支持性的行為。 • 參與型（Participating）是指低任務—高關係的領導型態，領導者與部屬共同參與決策。因此，領導者的主要角色是在幫助部屬與進行溝通。 • 授權型（Delegating）是指低任務—低關係的領導型態，一般而言，在此領導型態下，領導者提供部屬較少的指引與支持。

  37. 型 型 推 與 銷 參 型 S3 S2 S4 S1 命 型 令 權 型 授 賀西與布蘭查的情境領導模式 高 關 係 行 為 低 高 任務行為 低 高 中度 低 R4 R1 R3 R2 追隨者準備程度

  38. 有效 領導 有效領導的影響因素 領導者本身 的行為 追隨者 的行為 情境 因素

  39. 領導的新觀點 • 魅力式領導認為追隨者會將他們所看到的領導者某些特定行為，歸因於該領導者所具有的英雄屬性或超凡的領導能力。 • 轉型式領導是透過訴求部屬的理想與道德價值，來激發出部屬超出平常的動機，以引發他們用一種全新的方式來思考組織的問題。 • 願景式領導是對組織或組織的單位的未來提出一個真實、可信及吸引人的願景，同時號召相關的技能、資源與人才來實現此一願景。

  40. 願景式領導者應該具備的能力 • 解釋的能力 必須能將該願景清楚地解釋給追隨者，同時能指出達成該願景的必要行動。 • 表達的能力 必須能夠藉由他的行為來清楚地表達出願景。透過領導者的行為不斷地傳達與增強願景的意涵。 • 延伸的能力 能將該願景延伸至不同的領導領域中。例如，領導者要讓不同領域都能感受到願景的意義

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