Menedzsment alapjai III .előadás Lovász Gabriella, adjunktus Email: lovasz.gabriella@kvifk.bgf.hu

1. Menedzsment alapjai III.előadás Lovász Gabriella, adjunktus Email: lovasz.gabriella@kvifk.bgf.hu

2. Miért vannak szervezetek, vállalatok? • A piaci szerződések megkötése időt, információt, utánajárást, keresgélést igényel, mindez röviden: tranzakcionális költség* • Piaci bizonytalanság szintén a tranzakcionális költségek része • Piaci ár + tranzakcionális költség >=< ? Szervezeten belüli költség • Szervezeten belül minimális a tranzakcionális költség • Pl.: első körben belső munkaerőutánpótlás, csomagolóanyag saját előállítása *A szakirodalomban gyakorta tranzakciós költség néven szerepel.

3. A hatékonyság ösztönzése • A teljesítménynövelő módszerek bevezetését követően béremelés • Norma - „darabbér”. •  Munkamegosztás, mint az ellenőrzés egy eszköze • Kiegészíti ill. részben helyettesíti a szokásos személyes irányítást és fegyelmezést • Szinte az összes döntés a menedzsment kezébe kerül a legapróbb részletekig.

4. Henry Ford (1863-1947) • Gépet a munká(s)hoz • Futószalag : szabványosítja, „ellenőrzi” a munkások tevékenységét. • Egyedi ösztönzők • Mozgástanulmányok helyett termelésprogramozás

5. Bürokrácia • Max Weber (1847-1920) • Szociológus; fő műve: Gazdaság és társadalom (szervezetszociológiai alapmű) • Államigazgatás tanulmányozása • A bürokrácia fejlődése a rend és racionalitás bevezetésének eszköze a társadalomban • A legideálisabb szervezeti forma (Weber szerint, de ez nem tükrözi az általános nézetet)

6. Ismérvek • Stabilitás • Fegyelem • Megbízhatóság • Munkamegosztás • Szabályozottság • Aktaszerűség • Szakmai hozzáértés • Személytelenség, tárgyilagosság 

7. A rendszer szakmai kritikája • Szabályok és hivatalos eljárások túlzott hangsúlya • A váratlan helyzetek kezelésére nincs kész szabály - kényszerű tétlenség • A változó körülményekhez nehezen alkalmazkodik • A személytelenség - automatizált, sztereotipikus bánásmód     

8. A rendszer szakmai kritikája (folyt.) • Pszichológiai problémák • A folyamatokra, eljárásokra való összpontosítás és a felelősségek nagyfokú megosztottsága miatt az egyén nem látja saját erőfeszítésének eredményét ill. esetleg a szervezeti célokat sem, melyekhez hozzájárul. • Informális szervezet figyelmen kívül hagyása

9. Az elméleti formális szervezet

10. A „valóság”: informális szervezet

11. Értékelés mai szemmel • Sok kritika megfogalmazható a bürokráciával szemben, de bizonyos fokig nélkülözhetetlen a nagyméretű szervezeteknél. • Állami szektorral (főként hivatalok) szemben elvárás a közvélemény részéről. • Megfelelően hatékony kommunikációval flexibilis(ebb)é tehető.

12. Igazgatás funkcionális elemei, vezetési alapelvek • Henri Fayol (1841-1925) • Tervezés (és előrejelzés) • Szervezés • Közvetlen irányítás- Utasítás • Koordinálás • Ellenőrzés

13. A vezetés 14 alapelve 1. A munka megosztása Specializáció és azon túl 2. Tekintély és felelősség A visszaélés ellen garancia a vezető megbízhatósága, becsületessége. Formalitás és személyes képességek. 3. Fegyelem Kapcsolatok, tisztelet - szankciók

14. 4. Az utasítás egysége Az alkalmazott csak egy felettestől kapjon utasításokat, másképp az irányítás akadozik, konfliktus alakul ki, mely a fegyelmet aláássa. 5. Egyirányúság egy közös cél, egy terv - konvergencia 6. Az egyéni érdek alárendelése Szervezet kontra egyén/csoport

15. 7. A személyzet megbecsülése A bérezés legyen ösztönző, de ne legyen túlfizető. 8. Centralizáció – hatáskör és hatalom Különböző mértékben ugyan, de mindenhol jelen van. 9. Hierarchia Rangsor Nagyobb „hatalom” a végrehajtói szinten, ha ott hirtelen döntésekre van szükség.

16. 10. Rend (anyagi és személyi) Megfelelő erőforrások a megfelelő helyen és időben legyenek elérhetőek. 11. Méltányosság A rangsor bármely szintjén állókkal szemben egyformán méltányosan, egyenlően kell eljárni. 12. A személyzet stabilitása Sikeres szervezetek állandó vezetői személyzettel rendelkeznek. Bizonyos változások elkerülhetetlenek, a stabilitásnak csak különböző arányairól lehet beszélni.

17. 13. Kezdeményezés • A szervezet számára ez az erő forrása, melyet minden szinten támogatni, fejleszteni kell. Fenntartja a vezetőséggel szembeni tiszteletet, fegyelmet. • 14. Csapatszellem • összhang és egység kontra oszd meg és uralkodj; • személyes kontra írásbeli kommunikáció (pl.: ne emailből értesüljünk az értekezletről)

18. Frank Bunker Gilberth (1868-1924) • Mozgáselemzés módszereinek tökéletesítése • A taylori elvek egyszerűsítése, munkaelemek 17 alapmozdulatra történő bontása – 3M (MTM) • Munkavégzés szubjektív oldalának (elfáradás, pihenőidők) vizsgálata, hatása.

19. Henry Laurence Gantt (1861-1919) • A termelésprogramozás úttörője • Program-táblázat kifejlesztése, mely segíti a munkafolyamatok ütemezését. Leolvasható a tevékenység időigénye, legkorábbi, legkésőbbi kezdés, ill. befejezés. • Segíti a tervezett és megvalósult tevékenység ütemezésének összevetését.

20. Charles Bedeaux (1888-1944) • Norma: legjobb munkás egy percnyi legnagyobb teljesítménye x 60 (= sima órabér) • Degresszív premizálás: norma túlteljesítése esetén a többlettermelés 75%-át fizeti prémiumként. • Idő és darabbérrendszer kombinációja*  *http://www.hrportal.hu

21. A klasszikus elméletek értékelése • forma és szerkezet a középpontban • nem létezik egyetlen legjobb szervezeti forma • az emberi tényezők nem kapnak figyelmet

22. A klasszikus elméletek értékelése (folyt.) • Az emberek gépszerűen részei a szerkezetnek, nem hatnak rá vissza, a munkavégzés mechanikus, személytelen. • Az alapelvek mégis jó útmutatók, irányvonalak a szervezetek elemzéséhez, hatékonyság fokozásához, javításához, amennyiben tekintettel vagyunk két további dologra: • -Az adott szituáció egyedi vonásaira • -A szervezet tagjaira ható pszichológiai és társadalmi tényezőkre.

23. Emberközpontú irányzatok Visszatekintés Klasszikus irányzatok ·         Taylor - munka hatékonyságának fokozása ·         Weber - gondosan megszerkesztett bürokrácia ·         Fayol - az igazgatás fő alapelvei ·         Létezik egy általános, „legjobb” megoldás ·         Szerkezet finomítása emberi tényezők nélkül ·         Racionalitás, mechanikus működés, gépszerűség 

24. A fordulat főbb okai: ·        Ellentmondások szervezet és ember között ·         Fokozódó problémák: monotonitás, elfáradás, unalom ·         Klasszikus módszerekkel tervezett munkafolyamatok sem mindig bizonyulnak hatékonynak, a teljesítményre más tényezőknek is kell hatniuk. ·         Hawthorne kísérletek tapasztalatai

25. Az emberi kapcsolatok megközelítés kezdete: Kísérletek (többek között: Mayo) ·         kb. 1927-32 Western Electric Company, Chicago Hawthorne-i üzemében ·         Eleinte a klasszikus elvek szerint végzett, tudományos kísérlet, a termelékenységre ható fizikai tényezők vizsgálata ·         A tapasztalatok nem a várakozások szerint alakultak, inkább új tényezőkre hívták fel a figyelmet.

26. A megközelítés főbb következtetései ·         A teljesítmény fokozása a munka emberközpontúbbá tételén keresztül ·         Az emberek pszichológiai, szociális igényeinek megértése, kielégítése ·         Az informális szervezetek, csoportosulások fontosságának belátása, motiválhatóságuk vizsgálata ·         A munkavállalás célja nem csak a pénzbeli díjazás, hanem más szükségletek kielégítése ·         Kulcsszó a teljesítménynövekedésben: törődés

27. Az új elvekkel szembeni kritikák ·         Nem elég körültekintő módszertan, nem kellőképpen tudományos ·         A vizsgálatban nem volt egyenletes a nemek megoszlása. (relé-szerelés: csak nők, telefonokba vezetékeket beszerelők: csak férfiak). ·         Nem tisztázott, végül is mi okozta, okozhatja a teljesítmény növekedését

28. Neo-Human Relations • ·         Maslow: Szükségletek hierarchiája (fiziológiai igények, biztonság, szeretet, tisztelet, önmegvalósítás) • ·         Herzberg: • demotiváló (nem motiváló) tényezők (csak hiányuk befolyásol) = kvázi higiénés tényezők; • motiváló tényezők(pl.: a munka érdekessége) • ·         Legfőbb területek: szervezeti struktúrák, csoportdinamika, munkahelyi elégedettség, kommunikáció, vezetési stílusok, motiváció