3. La Toma de Decisiones y la Dirección

1. 3. La Toma de Decisiones y la Dirección Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Área Académica de Nutrición Ángeles Quezada Adriana A. Hernández López Claudia Oliva Macías Luz Alejandra Reséndiz Martinez. Yaneth

2. Tipos de decisiones y su influencia en la empresa. • Repercusión de la decisión. • Planteamientos previos. • Ambiente de la decisión. • Decisión Programable/no programable.

3. Repercusión de la decisión • La decisión es fundamental en la empresa ya que según las decisiones que tome ésta, se alcanzaran unos objetivos u otros. • Objetivos estratégicos • largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos • Objetivos tácticos • a medio plazo: Planes específicos, recursos asigna.. • Objetivos operativos • corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

4. Planteamientos previos. • Las decisión puede platearse de forma: • Objetiva vs. Subjetiva • Analítica vs. Sistémica. • Estática vs. Dinámica. • Determinista vs. Probabilística • Según el planteamiento que hagamos obtendremos unos resultados diferentes en la toma de decisión y sus consecuencias.

5. Objetiva vs. Subjetiva • Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que nos influyen o de los que no disponemos de un modelo objetivo. ? Regalo para los trabajadores del equipo X si alcanzan el objetivo propuesto

6. Analítica vs. Sistémica. • Analítica: Disponemos de un modelo matemático construido con la información disponible y del que queremos conocer la mejor opción. • Disponemos de un modelo construido a partir de una simplificación del problema y que nos permite simular diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una solución.

7. Estática vs. Dinámica. • Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable tiempo. • En los modelos dinámicos la variable tiempo es fundamental.

8. Determinista vs. Probabilística • Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opción, se cual será el resultado preciso. • En los modelos probabilisticos las variables son aleatorias y los resultados también.

9. Ambiente de la decisión • Certeza • Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad. • Riesgo • No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus probabilidades. • Incertidumbre estructurada • conozco los estados, no la probabilidad. • Incertidumbre no estructurada • No conozco ni los estados que se pueden dar.

10. Decisión Programable / No_Programable • Decisiones programables • Son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes. • Decisiones no programables • Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.

11. El trabajo del director y la toma de decisiones. • La profesión de director y sus características ideales. • La responsabilidad del director. • Niveles de dirección y tipo de decisiones. • Niveles de dirección e información.

12. La responsabilidad del director. • El directivo tiene como misión: • Marcar objetivos, • Planificar las estrategias para alcanzarlos, • Hacer el seguimiento y reencauzar el plan. • Dado el elevado número de decisiones, • Algunas decisiones las toma el, • Otras las delega, pero ha de supervisarlas, él es el responsable.

13. El director y sus características ideales ante la decisión. • Ha de tenerse capacidad para esclarecer, comprender y resolver problemas. • Equilibrio entre racionalidad e instinto. • Las decisiones no sólo son estudio, también son ACCIÓN. • Acción que supone el desprenderse de las inhibiciones y temores que paralizan a otros.

14. Nivel directivo - tipo decisión Nivel Jerárquico Naturaleza Problema Naturaleza Toma decisión No estructurada No programable Alta Dirección Dirección media Directores de primer nivel Estructurada Programable

15. Nivel directivo e información. Coste total Coste coordinación Coste para la organización Coste información (localización optima) Distancia desde la cúpula organizativa

16. El proceso de toma de decisiones. • Definición del problema. • Análisis de la información disponible. • Desarrollo de soluciones alternativas. • Selección de la alternativa. • Implantación de la estrategia elegida.

17. Definición del problema. • Para que tengamos un problema hace falta: • Un objetivo que se quiere alcanzar. • Un camino trazado para alcanzar el objetivo. • Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja alcanzar el objetivo.

18. Análisis de la información disponible. • Investigar la situación de partida. • Identificar las variables del problema. • Valorar las variables: • De forma cuantitativa si es posible, • De forma cualitativa si no hay alternativa. • Identificar las variables y valores en el objetivo.

19. Desarrollo de soluciones alternativas. • El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas. • ¿Que libertad de decisión tiene una persona que sólo puede optar por una alternativa? • Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opción. • Como veremos el trabajo en grupo es un bueno medio para obtener alternativas para solucionar un problema.

20. Selección de la alternativa. • Tres enfoques: • Confianza en el pasado (experiencia) • Experimentación. • Investigación y análisis. Experimentación Confianza en el Pasado ¿Cómo escoger una de varias opciones Opción Tomada Investigación y Análisis

21. Implantación de la estrategia elegida. • Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en él. • Es importante el obtener feedback de la solución implantada: • Si hay problemas es posible que tengamos una segunda oportunidad. • Sin feedback no se obtiene experiencia. • Si el feedback es malo, aprenderemos ...

22. Herramientas para la toma de decisiones. • Modelización Mecánica. • Herramientas para la decisión con certeza. • Criterios de decisión en incertidumbre. • Nos enfrentamos a la naturaleza. • Nos enfrentamos a otro jugador.

23. Modelización Mecánica. • Reuniremos en un modelo los siguientes elementos básicos de una decisión: • Estrategias, cursos de acción con variables controlables. • Estados de la naturaleza. • Resultados que se obtendrán en un caso dado. • Probabilidad de que se produzca un estado de la naturaleza. • Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?

24. Matriz de decisión

25. Herramientas para la decisión con certeza. • En la decisión con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra función objetivo. Coste de vender la unidad N Ptas. Ingreso por la unidad N Número de unidades vendidas

26. Criterios de decisión en incertidumbre. • Con poca información hace acto de presencia la subjetividad. • Si estamos en una situación no estructurada, la herramienta es la pura intuición. • Si la incertidumbre esta estructurada la persona optara por diferentes opciones según su optimismo o pesimismo.

27. Incertidumbre y nos enfrentamos a la naturaleza. • Modelo de Laplace • Optimista • Pesimista • Hurwicz • Savage

28. Modelo de Laplace • Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza. • Asumimos que todos son equiprobables. • Calculamos las medias aritméticas de cada alternativa y elegimos aquella con valor medio más favorable.

29. Optimista • El decisor piensa que con la alternativa que tome, sucederá lo mejor para él. • Se determina el resultado más favorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos. • También se le llama maxi-max ó mini-min según el caso.

30. Pesimista o de wald. • El decisor piensa que tome la alternativa que tome, sucederá lo peor para él. • Se determina el resultado más desfavorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos los determinados. • También se le llama maxi-min ó mini-max según el caso.

31. Hurwicz (optimismo parcial) • Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista. • Introduce un coeficiente de optimismo ”” comprendido entre 0 y 1. • El coeficiente de pesimismo es ”1-”. • Para cada alternativa se calcula: • Hi =  * Mejori + (1-) * Peori • Se toma la alternativa con Hi más favorable.

32. Savage (mínimo pesar) • El decisor tiene aversión a arrepentirse si se equivoca en la alternativa. • Se ha de construir la matriz de pesares: • Para cada columna se toma el valor de la mejor opción. • Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor opción, que sería nuestro pesar.

33. Nos enfrentamos a otro jugador. • Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa. • Es de esperar que nuestro competidor también busque su mejor opción.

34. Clasificación de juegos • Cantidad de participantes. • Ganancia total • Suma Nula • Suma No Nula: Constante, Variable. • Número de jugadas. • Información Completa o incompleta. • Jugada racional - al azar.

35. Lanzamiento de un programa • Hemos detectado un nicho Domótico. • m: programa Mínimo • C: Programa Completo • S: Programa Semicompleto • Existe una empresa B, que puede competir. • Bsi: Saca programa • Bno: No saca programa.

36. Nuestros beneficios son: • m, Bsi: Pierdo 200 unidades. • m, Bno: Obtengo 200 unidades. • C, Bsi : Pierdo 100 unidades. • C, Bno : Obtengo 300 unidades. • S, Bsi : Obtengo 100 unidades. • S, Bno : Obtengo 200 unidades.

37. Decisiones Secuenciales • Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no sólo una alternativa en este momento. • Tengo: • Puntos de Decisión:  • Acontecimientos:  • Resultados esperados: 

38. Puntos de Decisión:  • Se nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de acción. • Acontecimientos:  • Sucesos inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opción.

39. Procedimiento para seleccionar. • Se parte de los resultados esperados y: • Se estima la esperanza en cada acontecimiento • Se selecciona la mejor opción en cada punto de decisión. • Hasta que se llega al punto actual en donde seleccionaremos nuestra mejor opción. • Tener en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar las perdidas.

40. En la vida real nos encontraremos con problemas del tipo: • Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo, • Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra empresa. • Hay que decidirse por un examen de dos que coinciden en fecha y hora...

41. Qué significa esto • Como personas, tomamos decisiones constantemente. • No todas las decisiones requieren de un proceso estricto. Puede ser que no este ni estructurada la situación. • Si un ciempiés tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movería.

42. Bibliografía: • Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide, 1984. • Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed., McGRAW-HILL de México, 1988. • Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991. • Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.