VK ABWL: Organisation - SS 2003 TEIL I

1. VK ABWL: Organisation - SS 2003 TEIL I • Leitung:Josef Windsperger • Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 • E-mail:josef.windsperger@univie.ac.at • Homepage: www.univie.ac.at/IM • Telefon: 01-4277-38180 • Unterlagen:Beispiele, Fallstudien und Folien (Homepage und im Ordner in der Bibliothek) • Leistungsnachweis:Tests Fallstudien Bonuspunkte

2. Leistungsbeurteilung • Anwesenheit im Kurs • Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele • Vorbereitung von einer Fallstudie und drei Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur • Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte • Zwischen und Endklausur (40/60) • Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu 10 Bonuspunkte

3. Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte) • Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden. • Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. • Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest • Abgabe in der Sprechstunde (Mi: 11-12.30) • Folgende Fragen müssen behandelt werden: Literaturquelle, Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen) • Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen • Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen

4. Klausuren • Zwischentest: Samstag, 17.5.2003, Hs. 1, Hs. 2, A-Max am BWZ Haupthaus A-Max 11.00-14.00 • Endtest: Freitag, 13. 6. 2003, BWZ Hörssal 1, 2 und A-Max 16.30-20.00 • Namentliche Zuteilung der Orte erfolgt noch • Es gibt nur diese Termine!!!

5. Inhalt 1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung 2. Unternehmensnetzwerke 3. Elektronische Märkte 4. Interne Organisation 5. Business Process Reengineering und Prozess- organisation 6. Interdependenzen 7. Koordination

6. 1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen • costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten Entscheidungskosten Planungsphase

7. Transaktionskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver- tragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosen

8. Ablauf einer Transaktion Planungsphase Anregung vorvertragliche Phase Suche Auswahl Vollzugsphase Vertrags-abschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985

9. Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

10. Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität

11. Vom Markt zur Hierarchie Organisationskosten (Setup-Kosten) KK Markttransaktionskosten Organisationsgrad

12. Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S1 S2 S3

13. Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten Indirekte Reduktion Spezifität Komplexität Transaktionskosten Informations-übermittlung Informations-verarbeitung Direkte Reduktion

14. Transaktionskosten und IT TK Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S1 S2 S3

15. 2. Netzwerke Eigenschaften: gemeinsame Ziele gemeinsames Wissen gemeinsame Aufgabe gemeinsame Entscheidungen gemeinsame Prioritäten gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen gemeinsamer Erfolg

16. Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwick-lung Fertigung Broker Vertrieb Vor-produkte rechtlich selbstständige Unternehmen Mertens/Faißt, 1996

17. Arten von Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform asymmetrisch symmetrisch

18. Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter- A B C D F G Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

19. Virtuelles Unternehmen Merkmale: Konzentration auf Kernkompetenzen IT-Unterstützung Rechtlich selbständige Mitglieder Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness) (Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)

20. Electronic-Data-Interchange • Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.

21. Electronic Data Interchange (EDI) Einsatzmöglichkeiten a.Supportprozesse Personalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und Sozialabgaben Forschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von Konstruktionsdaten Beschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle b. Primäre Prozesse: Beschaffungslogistik: Materialbestände für Lieferanten Produktion: Daten für Produktionssteuerung und Lieferanten Marketing: Kundeninformationssysteme Vertriebslogistik: elektronische Verbindung zu Speditionsunternehmen Kundenservice: Produktinformationen

22. Unternehmen Unternehmen B2C B2B B2B B2B B2B Konsument E-Business und E-Commerce E-Business Eprocurement Ecommerce Unternehmen

23. Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI) Personalwesen Meldungen an Sozialversicherungsträger Finanzen Electronic Banking F&E Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien Beschaffungs-logistik Produktion Marketing Vertriebs-logistik Service Materialbestand für Lieferanten Elek. Verfolgung der Lieferung Daten zum Produktionsfort-schritt für Kunden und Lieferanten Bestelldatenaus-tausch Kundeninfor-mationssysteme Elektronische Verbindung zu Speditions-betrieben Ferndiag-nose und -wartung

24. 3. Elektronische Märkte Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen (Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte) Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt. Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation

25. Formen elektronischer Märkte A1 A2 A3 ... AN N1 N2 N3 ... NN A N1, N2, N3....NN A1,A2,A3...AN N

26. Effekte der elektronischen Märkte Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär

27. Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen Vertragsabschluß Abwicklungsphase Informationsphase After-Sales-Phase Vereinbarungsphase Suche nach potentiellen Marktpartnern Lieferung Preis-/ Konditionen-festlegung After Sales Service Zahlung Spezifikation der Leistung Elektronische Unterstützung Suche auf Websites, Suchmaschinen OnlineUpgrade, Service Zentren Download, elektronische Zahlung OnlineBestellung Picot, et. Al. 2001

28. 4.Entstehung des Organisationsproblems Spezialisierung (Arbeitsteilung) Strukturierung der Ent- scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (‚Governance Structure‘ Williamson 1985) Koordination (Koordinationskosten) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten)

29. Spezialisierung und Koordination Koordinationskosten Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

30. Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten Vorteile: Entlastung der Hierarchie Verbesserung der Entscheidungsqualität Beschleunigung von Entscheidungsprozessen Höhere Motivation Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder Zielabweichungskosten (Agencykosten)

31. Optimaler Grad der Delegation Motivationskosten (Agencykosten) Koordinationskosten Delegationsgrad Entscheidungszentralisierung

32. Grundkonzept Gestaltungsaufgabe • Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Spezialisierung) • Nach welchen Kriterien? (Struktur) Arbeitsteilung • Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation) • Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination) • `Entscheidungsrechte Koordinationsbedarf • Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation) • Weisungsrechte Hierarchie Organisatorische Gestaltungsvariablen

33. Kontingenzansatz (situativer Ansatz) Informationsbedarf ‚FIT‘ Informationsverarbeitungs- kapazität Situative Faktoren Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen Quelle: Tushman, Nadler 1979

34. Situativer Ansatz Situative Faktoren (interne und externe) Formale Organisationsstruktur Verhalten der Mitglieder Effizienz der Organisation

35. Effizienz der Organisation Koordinationseffizienz: (Autonomie-) und Koordinationskosten Motivationseffizienz: Motivationskosten (Agencykosten)

36. Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

37. Einliniensysteme und Weisungsrechte Funktionale Organisation mit Stabstelle: Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte) Produktion Marketing

38. Weisungsrechte in Mehrliniensystemen Vorteile: a. Entlastung der Unternehmensführung c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen e. positive Motivationseffekte Nachteile: a. Kompetenzkonflikte b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis

39. Funktionale Organisation

40. Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation Vorteile: a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten b. Economies of Scale-Effekte c. Lern- und Erfahrungskurveneffekte

41. Funktionale Organisation Nachteile: a. Überlastung der Geschäftsführung b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen d. Entscheidungszentralisation e. Probleme der Erfolgszurechnung

42. Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen Team Produktmanager Task Force Direkter Kontakt

43. Divisionale Organisation

44. Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation Vorteile: a. Verringerung des Koordinationsaufwands b. Erfolgszurechnung ist möglich c. Entlastung der Geschäftsführung d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes e. positive Motivationseffekte durch Delegation

45. Divisionale Organisation Nachteile: a. Doppelarbeiten in den Divisionen b. höhere Organisationskosten c. geringere Economies of Scale

46. Matrixorganisation PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager

47. Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Vorteile: a.Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungen c.Verbesserung der lateralen Koordination d. Höhere Motivation e. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf f. Entlastung der Unternehmensführung

48. Matrixorganisation Nachteile: a.Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen b.Kompetenzkonflikte c.langwierige Entscheidungsprozesse d. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse e. hohe Organisationskosten

49. Umweltunsicherheit und Organisation Umweltunsicherheit hoch niedrig Mechanistische Strukturen: hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen: geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

50. Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf hoch Teams Integrationsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen Direkter Kontakt niedrig niedrig hoch Horizontale Informations- verarbeitungskapazität