Een kritische P&O-kijk op ondernemen

1. Een kritische P&O-kijk op ondernemen Versie 2008-03

2. Opdrachtformulering • De van oudsher Nederlandse (Europees-Rijnlandse) sociaal-economische ondernemingen kennen een steeds sterkere financieel-economische (Anglo-Amerikaanse) orientatie: de onderneming als zak met geld waar rendement op dient te worden behaald. De gevolgen van deze verschuiving vinden we onder andere terug in het toenemende belang van de aandeelhouderswaarde ten koste van andere betrokkenen, korte- tegenover lange termijn denken, ontpersoonlijking, juridisering en een veranderende managementstijl. De gevolgen voor de P&O functie zijn omvattend. De verantwoordelijkheid voor de sociale cohesie en de kwaliteit van de arbeidsorganisatie staat sterk onder druk. Hoe verhoudt zich het korte termijn denken met actuele onderwerpen als duurzaamheid, betrokkenheid, vertouwen, respect en plezier? Het is tijd voor wat feiten en een standpunt. • Formulering opdracht: • Inventariseer hoe algemeen de verschuiving naar financieel -economisch ondernemen is binnen het bedrijfsleven; • Onderzoek welke invloed deze verschuiving heeft op de bedrijfsvoering en de cultuur van de onderneming; • Onderzoek wat de gevolgen zijn voor het P&O-beleid van deze ondernemingen en welke dilemma’s op het gebied van P&O gevoeld worden; • Formuleer een krachtige en onderbouwde visie op de wijze waarop de kwaliteit van de arbeid, van de arbeidsrelaties en van de arbeidsverhoudingen gewaarborgd worden.

3. Deelnemers • Sylca Bakker - KLM • John Dreessen - Oce • Bas Piena - KLM • Richard Paalman - Oce • Tom Roubroeks - Group4Securicor • Sjaak Slingerland - Corus IJmuiden • Maud Smulders - Albert Heijn • Pieter Weterings - DAF Trucks • Marcel van den Burg - De Baak Management Centrum VNO-NCW

4. De onvermijdelijke vragen? • Waar ligt de CEO wakker van? (manager) • Wie heeft weleens een aandeelhouders-vergadering bezocht? (aandeelhouder) • Wat is de typering van de nieuwste generatie werknemer? (medewerker) • Welk product verkoopt het meest? (klant) • Weet u wat de koers is van een vat ruwe olie?

5. De (noodzakelijke) context 1 • Teneinde de twee modellen, het Rijnlandse en het Angelsaksische model, beter te doorgronden hebben alle leden van de projectgroep binnen hun eigen organisatie gekeken welk model wordt toegepast; • Ten behoeve van deze oriëntatie op de eigen organisatie zijn van beide modellen de belangrijkste kenmerken onder elkaar gezet; • Bij de oriëntatie op de eigen organisaties kwam als belangrijkste conclusie naar voren, dat in het niet één van de twee modellen is, dat als blauwdruk op de organisatie kan worden gelegd. Kenmerken van beide modellen werden herkend in de eigen organisaties; • Kortom, uit deze oriëntatie kon geen conclusie worden getrokken ten aanzien van de vraag welk model thans het meest wordt toegepast, of er een verschuiving plaatsvindt of heeft gevonden naar meer Angelsaksisch denken of dat het juist het Rijnlandse model is dat (weer) aan terrein wint, dan wel enig ander model; • Op basis van voorgaande werd binnen de groep de overtuiging gesterkt, dat het niet de juiste weg is in de twee ‘basismodellen’ te blijven hangen. Organisaties zijn een dynamische omgeving, waarin ook de stijl van het management steeds aan verandering onderhavig is;

6. De (noodzakelijke) context 2 • In veel organisaties is deze verandering veelal het gevolg van interne verschuivingen, maar de projectgroep ziet dat er ook externe factoren zijn, die steeds belangrijker worden bij het kiezen van de juiste managementstijl. Met name de toegenomen en nog steeds toenemende macht van de klant, de clustering van klant en medewerker en de opkomst van partijen als de mileubeweging, pensioenfondsen e.d. die, al dan niet als aandeelhoudende partij, sterke invloed uit (proberen te) oefenen op de bedrijfvoering, maken dat de organisatie meer rekening moet gaan houden met haaromgeving; • Uit deze overweging is uiteindelijk het stakeholdersmodel ontstaan. Dit model stelde de groep in staat beter inzicht te krijgen in de relatieve machtsverschuivingen, zowel binnen als buiten organisaties, in het verleden beter te doorgronden en voor de toekomst beter te voorspellen.

7. Stakeholdersmodel • Het stakeholdersmodel kent 4 (traditionele) velden te weten: de klant, de medewerker, de manager en de aandeelhouder; • Het stakeholdersmodel gaf de werkgroep de benodigde structuur om de vraag te beantwoorden: • hoe de relatieve “machtspositie” zich vanuit het verleden naar het heden en toekomst heeft kunnen ontwikkelen en welke ontwikkelingen/krachten hieraan ten grondslag hebben gelegen?

8. DE KLANT(ontwikkelingen en krachten) Conclusie: positie van de klant is versterkt en zal alleen maar sterker worden!

9. DE MEDEWERKER(ONTWIKKELINGEN EN KRACHTEN) Conclusie: de positie van de medewerker versterkt, zal versterken op korte termijn, op langere termijn?

10. DE MANAGER(ONTWIKKELINGEN EN KRACHTEN) Conclusie: de autonomie van de manager is sterk verminder, positie staat ook in de toekomst onder druk!

11. DE AANDEELHOUDER(ONTWIKKELINGEN EN KRACHTEN) Conclusie: positie is versterkt, en zal zich naar verwachting verder versterken, vanwege de verschuiving van de macht van de manager naar financieel, lees: de aandeelhouder!

13. Conclusies stakeholdersmodel! • In de verschuivende machtsverhoudingen is de klant de grootste winnaar en de manager de grootste verliezer. De manager has gone with the flow. Scheiding manager/aandeelhouder (eigenaar situatie) is steeds groter geworden; • Klanten hebben door transparantie, communicatie, technologie en sociale normen meer invloed/macht en die wordt alleen maar groter; • Medewerker invloed/macht is diffuus maar wel sterk door schaarste arbeidsmarkt en kennis. Deze diffuusheid dienen we als P&O vast te pakken! • Organisaties hebben excellente processen nodig om te overleven en HR(D) concepten, instrumenten en interventies die dat ondersteunen. Dat vraagt wendbaarheid, flexibiliteit en snelheid!

14. Wat brengt het ons? • De manager heeft in het verleden teveel zijn oor laten hangen naar de aandeelhouder en gaat nu (onder druk van de omstandigheden) beter luisteren naar de klant en de medewerker. Hiervoor krijgt hij/zij de kans door de rol van inspirerende manager en hoeder van dit zelfde stakeholdersmodel (leiderschap); • P&O is teveel meegegaan in de rol van de manager en dient integraal onderdeel te zijn van het stakeholdersmodel middels een multidisciplinaire benadering, verbanden te leggen ontwikkelingen te volgen en aan te geven, Business partner te zijn, netwerkorganisatie te benutten, ketennetwerk organiseren, hoeder van het psychologisch contract te zijn, doelgroepenaanpak vast te pakken, (sociale) innovatie te managen en natuurlijk de eigen processen op orde hebben. Conclusie: inspirerend leiderschap is een must voor een onderneming onafhankelijk richtinggevend P&O is een voorwaarde voor de leiders van vandaag!

15. Wat brengt het ons verder? • Ondernemingen gebaseerd op Angelsaksische grondslagen gaan op de korte termijn invloed verliezen; • Ondernemingen die een bredere maatschappij (langere termijn) visie hebben (maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid, Profit/People/Planet) gaan aan invloed winnen; • Ondernemingen vanuit opkomende economieën (BRIC) gaan een belangrijker rol spelen op de mondiale markt; • De discussie Rijnlands/Angelsaksisch is een Europese discussie, er zijn andere modellen mogelijk, onze stelling is wel dat ondernemingen met een Rijnlandse grondslag die de mondiale ontwikkelingen volgen gaan winnen aan invloed!

16. Visie op P&O 1 • “Het enige wat een onderneming heeft is menskracht”; • P&O is de belangrijkste afdeling op het gebied van mensen (capabel - goed in elkaar zitten - gemotiveerd); • P&O heeft zich weg laten drukken naar een servicerol die niet past bij deze discipline; • Er zou een veel natuurlijker spanningsveld moeten zijn tussen P&O en de manager, op basis van elkaar overtuigen; • P&O zou zich in deze rol meer moeten richten op multidisciplinaire benadering, verbanden leggen ontwikkelingen volgen, Business partner zijn, netwerkorganisatie benutten, ketennetwerk organiseren, hoeder van het psychologisch contract zijn, doelgroepenaanpak, (sociale) innovatie managen en natuurlijk de eigen processen op orde hebben. • P&O zou zich meer kunnen richten op ontwikkelingen van buiten naar binnen uit de directe omgeving en verder weg (de rest van de wereld neemt toe aan belang); De problematiek is werelds!

17. Visie op P&O 2 • P&O: de samenhang der dingen; • P&O: liefde voor het vak naast liefde voor het geld; • P&O: systeemdenker; • P&O: trendsetter; • P&O: Business partner (zichtbaar waarde toevoegen); • P&O: talentontwikkelaar/-makelaar; • P&O: er bestaan geen ideale mensen; • P&O: verlengstuk van manager of eigenwaarde; • P&O: kent de klant, medewerker, aandeelhouder en manager • P&O: entrepreneurship, grenzen opzoeken,verkennen; • P&O: nieuwsgierigheid behouden (waarom); • P&O: grenzeloos “ P&O moet niet zeuren over strategische inbreng maar gewoon zijn werk doen! Er is in Nederland nog nooit een congres van controllers geweest over strategische inbreng! Als ik strategische inbreng wil ram ik wel op de deur!”