Análise da Decisão - UVA Metodologia para análise da concorrência

1. Análise da Decisão - UVA Metodologia para análise da concorrência Bibliografia: PORTER, Michael – Cap III Professor Felipe Figueira www.felipefigueira.com xreeve@yahoo.com www.twitter.com/felipe_figueira

2. Estar à frente

3. Uma metodologia para Análise da Concorrência • Minha estratégia é o posicionamento a maximizar o valor das características que me distinguem dos concorrentes. • O que me faz diferente e raro? Requer: • Análise detalhada da concorrência. • Desenvolver um perfil da natureza e sucesso das prováveis mudanças. • Estudar os movimentos que os concorrentes tomaram ou virão a tomar –um jogo de xadrez!

4. Nenhuma hipótese é sempre verdadeira. • Dificuldade pela quantidade de dados e variáveis. • Variedade de players. Ambiente hostil. • Como sair na frente?

5. Metas futuras • O que orienta o concorrente? A todos os níveis da administração e em várias dimensões. • O que diz sua missão e visão? • Como deve ser? • Qual a situação atual do concorrente? Ele está satisfeito com isso?

6. Metas futuras • Quais são as metas declaradas e não declaradas dos concorrentes. • Qual a atitude do concorrente em relação ao risco? Qual é sua rentabilidade? Posição no mercado? • Quais seus valores e crenças? • Qual a estrutura organizacional? O setor de vendas está subordinado ao presidente? • Qual sistema de incentivos? Qual tipo de liderança tem o concorrente?

7. Metas da Unidade Empresarial e da Matriz • Quais os resultados correntes (crescimento de vendas, taxas de retorno, etc) da matriz? • Quais as metas globais da matriz? Comemorar um acordo? • Qual a importância que a matriz atribui a unidade empresarial? • Qual o relacionamento econômico entre o negócio e outros dentro do portfólio? • Quais os valores e crenças da alta direção aplicáveis a todo o grupo? • A unidade chama a atenção da matriz?

8. Metas da Unidade Empresarial e da Matriz • Quais os planos de diversificação da matriz? • Quais as pistas que a estrutura organizacional da matriz do concorrente fornece sobre a situação relativa, a posição e as metas da unidade? Na sua liderança, um novato ou um gerente prestes a se aposentar? • Onde a matriz faz seu recrutamento? Universidades? Concorrentes? • A matriz ou determinados gerentes tem uma ligação emocional com a unidade? A unidade é um dos primeiros negócios da companhia?

9. Análise do Portfólio do concorrente • Que critérios são usados para classificar os negócios na matriz do concorrente? Lucro? Volume de vendas? • Que negócios são considerados “vacas leiteiras”? • Que negócios/linhas são candidatos à desativação? Ex: Santana x Doblo. • Quais os negócios mais promissores do concorrente? Onde está investindo recursos e construindo posição no mercado? Ex: Music labels (Marcelo D2) • Quais negócios tem efeito de alavancagem no portfólio? Qual a posição a qual atingirei meus objetivos sem ameaçar a concorrência?

10. Hipóteses • Quais as hipóteses do concorrente sobre ele próprio? • Sobre a indústria a outras companhias que dela participam? • Essas hipótese guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos acontecimentos! • Essas hipóteses podem ou não ser verdadeiras. Ex: Lealdade e corte de preços. • “Ações disfarce” induzem meu concorrente ao erro. Se estiver perto finja estar longe e se está longe finja estar perto – Sun Tzu.

11. Hipóteses • O que o concorrente pensa acreditar a respeito de sua posição relativa? • O concorrente tem forte identificação histórica ou emocional com determinados produtos ou políticas? • Existem diferenças culturais, regionais ou nacionais que afetam a maneira como concorrentes percebem e atribuem significados aos acontecimentos? • O que o concorrente acredita sobre a demanda futura? Ex: Copa e Olimpíadas.

12. O passado como indicador das metas e hipóteses. • Qual o desempenho financeiro corrente dos concorrentes e sua parcela de mercado comparado com os do passado relativamente recente? • Qual tem sido a história do concorrente no mercado ao longo do tempo? Onde ele foi batido, não estando inclinado a tentar de novo? • Em que áreas fixou-se ou foi bem sucedido como companhia? Na introdução de novos produtos? Técnicas inovadoras de marketing? Que métodos empregou? Ex: Relógios Swatch. • De que modo o concorrente reagiu a determinados movimentos estratégicos ou acontecimentos na indústria no passado?

13. Experiência dos Administradores • Lideres com experiência em finanças? Inovação? • Qual o perfil da estratégia usada na carreira dos líderes? • Qual a experiência adquiriram em outros negócios? Quebraram? Ex: CEOs brasileiros. • Quais empresas de consultoria em administração, agências de publicidade , bancos de investimento foram usados pelo concorrente?

14. Capacidades Análise dos pontos fortes e fracos. • Produtos • Revendedores/distribuição • Marketing e vendas • Operações • Pesquisa e engenharia • Custos totais • Organização • Capacidade administrativa geral • Portfólio Empresarial • Outros – governo, turnover, etc.

15. Carro Chefe • Capacidades centrais: Onde o concorrente é melhor e onde é pior? Qual a consistência da sua estratégia? Existe alguma mudança provável nestas capacidades a medida que o concorrente crescer? • As capacidades aumentarão ou diminuirão se ele crescer? Qual sua capacidade de pessoal, habilidades e capacidade de instalações? • Qual o crescimento sustentável do concorrente em termos financeiros? • Qual sua capacidade de resposta rápida? Sua liquidez?

16. Inteligência é a capacidade de se adaptar • Qual sua capacidade de adaptação a mudança? Custos fixos e variáveis. • Qual a capacidade de responder a possíveis eventos externos? Recessão, inflação, aumento de salários ou regulamentação governamental. • Qual seu poder de permanência? Ex: Azul. - Reserva de caixa - Horizonte de tempo longo em suas metas financeiras.

17. Movimentos ofensivos • Satisfação com a posição atual. • Movimentos prováveis. • Qual a intensidade e seriedade da retaliação? Movimentos defensivos • Vulnerabilidade. • Provocações. Quais movimentos provocarão uma retaliação? • Quais provocações teriam mais eficiência?

18. Selecionando o campo de batalha • Qual segmento de mercado ou dimensões estratégicas o concorrente está mal preparado? • Qual região geográfica? • Cuidado a reações mistas ou conflitantes. Ex: IBM, ao dar ênfase ao laptop desfavoreceu sua própria linha de produção de desktops.

19. Sun Tzu Quando está perto finja que está longe e quando está longe finja que está perto.