Quelques outils de diagnostique et de gestion

Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras

Quelques modèles • 3-C's compagnie – concurrents – clients • 4-P's produit – prix – place – promotion • Matrice BCG • Seuil de rentabilité • Analyse de ratios • Analyse coûts / bénéfices • Problèmes internes – externes • Cycle de vie

Modèles (suite et fin) • McKinsey 7-S's – stratégie – compétences – valeurs partagées – structure – équipe – systèmes – style • 5 forces de Porter • Offre et demande • MOFF (SWOT) • Chaîne de valeurs • Réseau de valeurs

3 C's Compagnie Client Avantage Concurrentiel Relatif Concurrents

4 P's Produit Prix Promotion Place

Matrice de croissance BCGBOSTON CONSULTING GROUP Fort Point d’interrogation Taux de croissance du marché Étoile filante Vaches à lait Canard boiteux Faible Fort Faible Part de marché relative

Profits - Bénéfices Profits = Revenu Total – Coût Total ou Π = (P x Q ) - (CF + CV (Q)) Π = Profits CV = Coûts Variables CF = Coûts Fixes P = Prix Q = Quantité Vendue

Coûts Fixes ------------------------- Profits opérationnels = 1 Seuil de rentabilité Profits opérationnels = Marge Bénéficiaire X RT Ou = RT – ( CF + CV(Q)) RT = Revenu Total CF = Coût Fixe CV = Coût Variable Q = Quantité vendue

Analyse de Ratios

Analyse coûts / bénéfices Bénéfices > 0 < 0 Coûts

Problèmes internes - externes Externe Interne

Cycle de vie Forte Maturité Demande Croissance Obsolescence Lancement Faible

7 S's de McKinsey Structure Stratégie Systèmes Valeurs Partagées Compétences Style Équipe

GE/ McKinsey Matrice Attirance de l'Industrie / Force des Affaires Attirance de l'Industrie forte moyenne faible forte Investir et croître Force des Affaires Sélectionner moyenne Récolter et plonger faible

Offre et demande Offre Prix Surplus de consommation Point d'Équilibre P* Surplus de production Demande Q* Quantité

Chaîne de Valeurs Distributeur A Fabriquant Distributeur B Fournisseur Matière Première Détaillant

Réseau de Valeurs Clients Concurrents Compagnie Partenaires Fournisseurs

Cadre de travail en Diamant E Préférences de Gestion Organisation Stratégie Environnement Ressources Fry and Killing, 1989

7 outils du contrôle de la qualité • Histogramme • Histogramme stratifié • Relevé de données • Graphique de contrôle • Diagramme de corrélation • Diagramme de cause à effet (d ’Ishikawa ou arêtes de poisson) • Diagramme de Pareto

7 outils de gestion de la qualité • Diagramme d’affinités • Diagramme de relations • Arborescence • Diagramme matriciel • Analyse en composantes principales • Flugramme • Diagramme PERT

Exemple: • respect du délai d ’attente nécessaire avant une intervention médicale suivant l’administration d ’un médicament • limite critique inférieure: 140 minutes • limite critique supérieure: 180 minutes

Histogramme minutes

Histogramme stratifié minutes

Relevé de données Temps d ’attente avant l’intervention (minutes) semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6 équipe A 175 153 170 184 158 166 équipe B 165 147 160 166 152 164

Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma LSC X LIC semaines Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180 Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140

Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma Signal statistique LSC X LIC Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180 Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140

Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma • signal statistique: • un point au-dessus de la LSC • un point sous la LIC • huit points successifs au-dessus de la moyenne • huit points successifs sous la moyenne • causes de variation (Deming) • spéciales (hors limites): hors système, faciles à identifier et à éliminer • communes (dans les limites): inhérentes au système, difficiles à distinguer d ’un ensemble de causes et à éliminer) • valable pour des données indépendantes statistiquement

Processus hors contrôle:Quelques questions de base • La différence peut-elle provenir des instruments ou méthodes de mesures? • Tous les employés utilisent-ils les instruments, méthodes de la même façon, aux mêmes moments? • Y a-t-il eu changement de personnel? • Est-ce que le processus peut être influencé par des causes environnementales? • Est-ce que l’environnement a changé? • La variation provient-elle de causes normales comme l’usure des équipements edt est-ce que le processus habituel a été suivi? • Etc.

Diagramme de cause à effet Services d’analyse Organisation du travail temps sup personnel répartition des tâches appareils Erreur: non respect du temps actif d’un médicament formation distraction Environnement de travail Personnel Effet Cause

Diagramme de cause à effet Matière Machines Méthode des 5 M Méthodes Main d ’oeuvre Milieu Effet Cause

Diagramme de Pareto

Diagramme de corrélation Heures de temps supplémentaire par semaine

150 130 110 Variable Y 90 70 50 50 70 90 110 130 150 Variable X Analyse de régression Variable X vs Y Y = 52.567 +.46996 * X Correlation r = .64740 • Least squares estimation: • Y = mX + b • M indicates the marginal change of Y. • Other indicators available – suitability of regressors, error etc.

1985, Sept outils de gestion de la qualité, JUSE, Japon: • 7 outils supplémentaires • passe de la notion de contrôle à la notion de gestion intégrée • passe de la gestion a posteriori à la gestion ab initio

7 outils de gestion de la qualité (1985) • Diagramme d’affinités • Diagramme de relations • Arborescence • Diagramme matriciel • Analyse en composantes principales • Flugramme • Diagramme PERT

Remue-méninges Diagramme d’affinités Diagramme de relations Arborescence Construire une SFT

Exemple: analyse des processus par le diagramme matriciel Objectifs stratégiques 1 2 ... n ... P r o c e s s u s A B ... Réponse à la question: « Comment le processus B impacte-t-il l’objectif 2 ? » X Y

‘deployment flow chart’

Quelques outils de diagnostique et de gestion