Strategische Ausrichtung einer Einrichtung - Die neue Rolle der HL und PDL -

1. Strategische Ausrichtung einer Einrichtung- Die neue Rolle der HL und PDL -  Fokus: Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015

2. IhrReferent • Dr. Christian Loffing • Diplom-Psychologe • Diplom-Betriebsökonom • 15 Jahre Berufserfahrung in leitender Funktion im Gesundheitswesen • Vorstandsmitglied einer Stiftung • Inhaber von 3 eigenen Unternehmen • Autor von 13 Büchern und mehr als 100 Fachartikeln • Lehrbeauftrager für das Fach Unternehmensführung an der Steinbeis-Hochschule Berlin

3. Ablauf der Veranstaltung • Einleitung • Workshop-Ziele • Basis der Informationen • Prognose vs. Szenario • Grundlagen Szenario-Management • 4 Szenarien im Vergleich • Gesundheitswesen als Wirtschaftstreiber • Gesundheit ist Nebensache • Zwei-Klassen-Gesundheitswesen • Gesundheit goes Lifestyle • Ableitung von Handlungsstrategien • Gruppenarbeiten und Präsentation der Ergebnisse • Diskussion, Ausblick und Zusammenfassung

4. Workshop-Ziele • „Wir wollen einen Blick in die Zukunft werfen“ • Szenarien für die Zukunft des Gesundheitswesens in Deutschland entwickeln • Perspektiven und Strategien für das eigene Unternehmen ableiten  Fokus: Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015

5. Basis • international anerkannter Ansatz des Szenario-ManagementTM • wiss. Erkenntnisse seriöser, renommierter Forscher und Unternehmen • ScMI AG, Paderborn • Zukunftsinstitut GmbH, Frankfurt am Main • St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung, St. Gallen • seriöse Quellen • Harvard Business Manager • Regierungsberichte • Stat. Bundesamt

6. Rosige Zukunft?

7. Rosige Zukunft?

8. Wandel erforderlich! 2010: 

9. Was erwartet uns? • ?

10. Zukunft oder Gegenwart? • ein Mensch saugt in seinem Leben zwischen 4000 Std. und 10000 Std. lang Staub! Gegenwart!

11. Zukunft oder Gegenwart? • Kennen Sie die Firmen Sanyo und Secom? Gegenwart!

12. Zukunft oder Gegenwart? • „Mein Name ist Wakamaru!“ Gegenwart!

13. Sind Roboter unsere Zukunft? • ?

14. Prognose vs. Szenario • Übliche Prognosen versagen! • aufgrund der Komplexität der Einflussfaktoren und des fortschreitenden Wandels versagen übliche Prognosen früher und gefährden das Unternehmen 1/4

15. Prognose vs. Szenario • jeder Trend wird durch bestimmte Einflussfaktoren bestimmt 2/4

16. Prognose vs. Szenario • Was sind Szenarien? • Szenarien sind prägnante Beschreibungen verschiedener, denkbarer „Zukünfte“ • insofern dürfen sie nicht als exakte Prognosen der einen, zu erwartenden Zukunft missverstanden werden • das Ziel einer Szenarioentwicklung ist es vielmehr, mit mehreren Bildern den „Raum der Möglichkeiten“ aufzuzeigen und so zukunftsrobuste Entscheidungsfindung zu ermöglichen 3/4

17. Prognose vs. Szenario • Szenarien bereiten auf „Zukünfte“ vor! • Szenarien bieten im Gegensatz zu Prognosen Spielräume, die strategisches Management sicherer machen Szenario A Szenario B 4/4

18. Szenario-ManagementTM • Szenarien bieten Vorteile! • Szenarien sind systematisch entwickelte Zukunftsbilder, an denen sich Führungskräfte in unsicheren Planungssituationen orientieren können • Szenario-ManagementTM ist die Verknüpfung von: • zukunftsoffenem Denken • vernetztem Denken • und strategischem Denken und Handeln 1/17

19. Szenario-ManagementTM • Zukunftsoffenes Denken heißt: • Ungewissheit einbeziehen • Veränderung ist heute die Regel – allzu starre Vorhersagen scheitern • daher müssen sich Unternehmen und Organisationen im strategischen Planungsprozess von den Vorstellungen einer prognostizierbaren Zukunft verabschieden Tipp: • statt dessen sollten sie alternative Zukunftspfade voraus denken und diese „multiple Zukunft“ in ihre Strategieplanung einbinden 2/17

20. Szenario-ManagementTM • Vernetztes Denken heißt • Komplexität handhaben • viele Märkte und Branchen wachsen zusammen • die Menge der relevanten Einflussfaktoren nimmt zu – ihr Zusammenwirken lässt sich kaum noch überblicken Tipp: • daher müssen Unternehmen und Organisationen die Wirkzusammenhänge und das Verhalten solcher Systeme verstehen lernen; erst dann lassen sich möglichst prägnante Strategien entwickeln 3/17

21. Szenario-ManagementTM • Strategisches Denken heißt • Wettbewerb antizipieren • langfristig erfolgreiche Unternehmen und Organisationen dürfen sich nicht allein auf den kurzfristigen Erfolg konzentrieren – und sich schon gar nicht auf dem gegenwärtigen Erfolg ausruhen Tipp: • angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs gilt es vielmehr, die zukünftigen Möglichkeiten und Risiken frühzeitig zu identifizieren und flexibel in den Prozess der strategischen Ausrichtung einzubinden 4/17

22. Die Szenarien

23. Szenario-ManagementTM • Szenarioentwicklung in 4 Schritten • Schritt:Welche Schlüsselfaktoren bestimmen das Szenariofeld? • Schritt:Wie könnten sich die Schlüsselfaktoren entwickeln? • Schritt:Wie lassen sich die einzelnen Projektionen miteinander verknüpfen? • Schritt:Welche Kräfte wirken innerhalb und zwischen den Szenarien? 5/17

24. Szenario-ManagementTM • Szenarioentwicklung in 4 Schritten • Schritt:Welche Schlüsselfaktoren bestimmen das Szenariofeld? 6/17

25. Szenario-ManagementTM • Schritt 1: Schlüsselfaktoren • es konnten 98 Einflussfaktoren ermittelt werden, die maßgeblichen Einfluss auf die Zukunft im Gesundheitswesen haben 7/17

26. Szenario-ManagementTM • Schritt 1: Schlüsselfaktoren • aus den 98 Einflussfaktoren wurden mithilfe einer Vernetzungsanalyse wiederum 18 Schlüsselfaktoren gebildet, die treibende Kräfte der Zukunft sind 8/17

27. Szenario-ManagementTM • Schlüsselfaktoren Teil 1 • Individuelles Gesundheitsverhalten • Freizeit und Fitness • Preis-Leistungs-Verhältnis der KV´s • Struktur der Krankenversicherungsbranche • Rolle der Ärzte • Wettbewerb unter Ärzten und Krankenhäusern • Ärzte und Krankenhausnetzwerke • Entwicklungspotenzial der Pharmabranche • F&E im Gesundheitswesen 9/17

28. Szenario-ManagementTM • Schlüsselfaktoren Teil 2 • Alternative Heilmedizin • Arbeitsmedizin • Präventivmedizin • Materielle und soziale Sicherheit • Bedeutung sozialer Gruppen – Hilfe bei Krankheit • Regulierungsgrad im Gesundheitswesen • Wirtschaftszweig Gesundheit • IT&K in Gesellschaft und Wirtschaft • Bio- und Gentechnologie 10/17

29. Szenario-ManagementTM • Szenarioentwicklung in 4 Schritten • Schritt:Wie könnten sich die Schlüsselfaktoren entwickeln? 11/17

30. Szenario-ManagementTM • Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen • hier wurden für jeden Schlüsselfaktor mögliche zukünftige Zustände ermittelt und beschrieben • die Ungewissheit der Schlüsselfaktoren wird dabei durch kritische Dimensionen beschrieben • so entstehen multidimensionale Zukunftsprojektionen 12/17

31. Szenario-ManagementTM • Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen • Beispiel für SF 1: Individuelles Gesundheitsverhalten • Investitionen primär in das äußere Erscheinungsbild – Schönheitskult • Umfassende Investitionen in die eigene Gesundheit • Bei der Gesundheit wird gespart • Strenges Kosten-Nutzen-Verhalten bei Gesundheitsinvestitionen 13/17

32. Szenario-ManagementTM • Szenarioentwicklung in 4 Schritten • Schritt:Wie lassen sich die einzelnen Projektionen miteinander verknüpfen? 14/17

33. Szenario-ManagementTM • Schritt 3: Verknüpfung der Zukunftsprojektionen zu Szenarien • Konsistenzbewertung: Ist es vorstellbar, dass zwei Zukunftsprojektionen zusammen in einem schlüssigen Szenario vorkommen? • unter Verwendung einer Clusteranalyse werden anschließend zwei bis sechs sinnvolle Szenarien ermittelt, die den „Raum der Möglichkeiten“ bestmöglich abbilden 15/17

34. Szenario-ManagementTM • Szenarioentwicklung in 4 Schritten • Schritt:Welche Kräfte wirken innerhalb und zwischen den Szenarien? 16/17

35. Szenario-ManagementTM • Schritt 4: Analyse der Szenarien und ihres Zusammenwirkens • abschließend werden charakteristische Elemente der einzelnen Szenarien identifiziert • mit einem Zukunftsraum-Mapping werden die Szenarien und denkbaren Entwicklungspfade visualisiert 17/17

36. Die Szenarien

37. Szenario I • Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen

38. Szenario I • Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen • in Deutschland hat ein Großteil der Bevölkerung die Bedeutung der eigenen Gesundheit erkannt • entsprechend sind die Menschen bereit, vielGeld in ihr Wohlbefinden zu investieren, wobei sie sich gerne von Ärzten ihres Vertrauens beraten lassen • der Gesundheitssektor wird durch diese gesteigerte Nachfrage nachhaltig gestärkt und ist ein bedeutendes Standbein der Wirtschaft

39. Szenario I • Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen • Woran wir das Szenario I erkennen: • ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein • hohe Investitionsbereitschaft in den Körper und die Gesundheit • enge soziale Beziehungen zwischen Arzt und Patient • komplexe Rolle der Ärzte • bundesweites, formelles Ärztenetzwerk • vollständige Deregulierung des Gesundheitswesens • großer, sehr rentabler Wirtschaftszweig Gesundheit

40. Szenario I • Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen • Erfolgreiche Unternehmensstrategien • Entwicklung zum Gesundheitszentrum • Kooperation mit anderen Dienstleistern – ganzheitliches und umfassendes Angebot • Neue Geschäftsfelder: z.B. Vertrieb von Gesundheitsprodukten

43. Szenario II • Gesundheit ist Nebensache

44. Szenario II • Gesundheit ist Nebensache • die Bevölkerung hat kaum Gesundheitsbewusstsein und investiert auch wenig in den eigenen Körper oder die Gesundheit • das Sozialsystem in Deutschland funktioniert gut, aber die starke Regulierung im Gesundheitswesen schränkt den Wettbewerb deutlich ein • die Ärzte gehen kaum Kooperationen ein und pflegen lediglich eine zweckmäßige Beziehung zu den Patienten • als Ergebnis dessen ist das Gesundheitswesen ein kleiner, sehr unrentabler Wirtschaftszweig

45. Szenario II • Gesundheit ist Nebensache • Woran wir das Szenario II erkennen: • wenig Gesundheitsbewusstsein • Sozialstaat • starke Regulierung • Rolle der Ärzte beschränkt sich auf die Behandlung von Krankheiten • kleiner unrentabler Wirtschaftszweig

46. Szenario II • Gesundheit ist Nebensache • Erfolgreiche Unternehmensstrategien • Konzentration auf Basisleistungen • Preisführerschaft bei Erfüllung geforderter Qualität • enge Kooperationen zur Gewinnung neuer Kunden

48. Szenario III • Zwei-Klassen-Gesundheitssystem

49. Szenario III • Zwei-Klassen-Gesundheitswesen • Gesundheit spielt in der Bevölkerung eine wichtige Rolle, jedoch ist die Investitionsbereitschaft auf Grund der wirtschaftlichen Entwicklung eingeschränkt • während der wohlhabende Teil leicht für gesundheitsrelevante Neuerungen zu gewinnen ist, muss die breite Bevölkerung sparen • in der Ärzteschaft haben sich große, umfangreiche Netzwerke entwickelt, in die auch weitere Gesundheitsdienste integriert werden • die mangelnde Effizienz des Gesundheitswesens führt zu hohem Arbeitvolumen und steigenden Kosten

50. Szenario III • Zwei-Klassen-Gesundheitswesen • Woran wir das Szenario III erkennen: • qualitativ schlechte Entwicklung der Wirtschaft • stark ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung • Zwei-Klassen-Medizin durch Polarisierung des Wohlstandes • nur oberflächliche Beziehung zwischen Patienten und Ärzten • große Ärztenetzwerke