STRATEŠKE PROMENE

2. STRATEŠKE PROMENE

3. Plan rada • Osvežavanje i provera znanja • Predavanja • Analiza slučaja: Peter Browning and Continental Whitecap» , «Transformacija na Velčov način» • Ilustracija: Intervju sa Michaelom Armstrongom, Predsednikom AT&T • Kviz 1

4. UVODNI SLUČAJ - Jack Welch Izdvojte najznačajniju promenu, aktivnost, karakteristiku Welch a koja je najviše uticala na transforamciju GE?

5. KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG RAZVOJA PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE RAZVOJ ORGANIZACIJE • Organizacioni razvoj OD • Životni ciklus organizacije • Strateške promene • Institucionalne promene • Propadanje, smanjivanje, zaokret PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE ADAPTACIJA ORGANIZACIJE • Kontinuelne promene • Populaciona ekologija PROCESNA PERSPEKTIVA PROMENA PROCESA • Reinžinjering poslovnih procesa BPR • Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA

6. Sadržaj promena Vodjstvo promena Uzroci promena Proces promena STRATEŠKE PROMENE

7. STRATEŠKE PROMENE Okruženje Misija, ciljevi Strategija Organizacija Performanse Resursi

8. STRUKTURA TEORIJE STRATEŠKIH PROMENA • Koncepti prirode i uzroka strateških promena • Kognitivni koncept • Koncept ubrzanja i kvantnih promena • Frame bending vs frame breaking changes • Koncepti procesa strateških promena i uloge lidera • Doz&Prahalad • John Kotter • Miles • Goshal&Barttlet • Beer & Nohria • Khandwalla

9. KOGNITIVNI KONCEPT – Jean Bartunek • Case study: Promene religioznog katoličkog reda • Organizacione promene kao posledica promene kognitivnih struktura članova organizacije • Interpretativne šeme i ponašanje članova organizacije • Promene prvog i promene drugog reda Promene interpretativnih šema Promene u okruženju Promene organizacije

10. KVANTNE PROMENE –Miller &Friesen • Organizacione promene su: sveobuhvatne, radikalne i revolutivne • Razlog: čvrsta spregnutost organizacije kao sistema – konfiguracija (“povezane stolice”) • Harmonija, balans i ekvilibrijum komponenti konfiguraicje donosi superiornost u performansama • Inkrementalne i parcijalne promene su moguće samo u labavo povezanim sistemima • Promene moraju biti koordinirane i simultane – kvantne promene

11. KVANTNE PROMENE –Miller &Friesen • Inercija, kriza i promene (“uspeh rađa neuspeh”) • Inercija nije odsustvo promena već odsustvo promena u pravcu promena • Eskalacija promena u istom pravcu (momentum ili zamah) vodi u propast • Birokratkse organizacije postaji još više birokratske a organske još više organske • Kontaminacija konfiguracijom i potreba za negacijom negacije (jing i jang)

12. FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES • Promene koje ušvršćuju organizacioni okvir su inkrementalne, parcijalne, evolutivne • Promene koje razvijaju organizacioni okvir su radikalne, sveobuhvatne i revolutivne • Razlozi za frame breaking change • Negativna povratna sprega • Sinergija promena povećava šanse za njihov uspeh • Odložena potreba za promenama • Onemogućavaju se džepovi otpora • Promene su skupe i rizične pa treba da budu što kraće

13. FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES • Inkrementalne promene se NE akumuliraju • Principi • No Pain, No Gain • There Is No Such Thing As a Free Lunch • Magic Leader • Magic Leader is Not Enough

14. FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES • I Kreiranje vizije (Visioning) • Artikulacija jasne vizije organizacije • Postavljanje novih standarda ponašanja i rezultata kako pojedinaca tako i organizacije u celini • Korišćenje istorije radi obezbedjenja samopouzdanja, psihološke sigurnosti i entuzijazma • II Podizanje energije za promene (Energizing) • Demonstriranje personalne posvećenosti promenama kroz sopstvenu promenu ponašanja (walk the talk – lideri treba da sprovedu svoju priču u delo) • Aktivna uključenost u promene

15. FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES • Pronalaženje primera uspeha radi ohrabrivanja • Modeliranje uspešnog ponašanja • III Obezbedjenje uslova za promene (Enabling) • Obezbedjenje resursa • Korišćenje nagrada za motivaciju promena • Izgradnja vodećeg tima za promene • Izgradnja upravljačkih praksi za podršku promenama

16. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD • Longitudinalno istraživanje u 16 MNC • Uzrok transformacije: • Promena strategije (strategic redirection) izazvana integracijom i globalizacijom svetskog tržišta • Od strategije fragmentacije do strategije koordinacije na globalnom tržištu • 8 uspešnih, 6 neuspešnih i 2 transformacije u toku

17. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD • Faze transformacije • Inkubacija • Inercija izazvana autonomnim divizijama, strukturom moći i informacionim sistemom • Ključni faktor – novi lider sa generalnom vizijom • Generisanje raznovrsnosti • Stvaranje pritiska na promene kroz izlaganje menadžera informacijama o potencijalnim problemima i gubicima • Kreiranje raznovrsnosti kroz otvaranje ranije zatvorenih pitanja • Promena moći • Niz sitnih, sporih promena u distribuciji autoriteta odlučivanja bez promena u formalnoj organizaciji • Refokusiranje • Razvoj i oblikovanje nove vizije i strategije • Promena strukture i sistema

18. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD • Karakteristike transformacije • Promene u relativno kratkom periodu (3 do 5 godina) posle duge stabilnosti • Promene kroz niz sitnih koraka • Promene kroz proces učenja – promene percepcije i mentalne mape zaposlenih i menadžera u pozitivnoj klimi • Promena moći u uslovima legitimisane potrebe za promenama

19. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD • Sredstva za izvodjenje uspešnih promena • Informaciona – za prenošenje sadržaja i potrebe za promenama • Informacioni sistem • Sistem kvaliteta • Sistem planiranja i budžetiranja • Menadžerska orudja – za promenu mišljenja i ponašanja • Sistem ocene učinaka • Sistem nagradjivanja • Promocija menadžera • Sredstva za rešavanje konflikata • Koordinacioni timovi i radne grupe

20. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD • Uzroci neuspeha strateških promena • Nedostatak ključnog menadžera • Konfuzna logika promena • Zaostajanje infrastrukture • Nemogućnost promene moći • Odlazak ključnog menadžera

21. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA • Proces transformacije kroz 8 koraka I Izgraditi osećaj hitnosti • Istraživanje konkurentske pozicije, tehnoloških trendova, finansijskih rezultata i otkrivanje ‘’loših vesti’’ • Širenje ‘’loših vesti’’ kroz organizaciju II Izgraditi moćnu koaliciju • Okupljanje neformalne grupe ljudi sa visokim uticajem koji su za promene • Stvaranje jedinstvenih stavova i percepcija u grupi

22. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA III Kreirati viziju • Jednostavna i razumljiva svima • Generalna ideja i slika organizacije u budućnosti bez brojki • Integrativna uloga vizije – pojedinačne projekte promena ujedinjuje u proces transformacije IV Komunicirati viziju • Komunikacija vizije je ključ njenog prihvatanja • Ponavljanje je ključ komunikacije • Svakodnevno ponašanje i komunikacija menadžera u skladu sa vizijom

23. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA V Otkloniti prepreke novoj viziji • Promena struktura, sistema, procedura, politika koji nisu u skladu sa vizijom VI Planirati i kreirati kratkoročne uspehe • Generisanje energije za promene jer se vidi da se trud isplati • Legitimisanje napora za promene jer su uspešne

24. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA VII Konsolidovanje promena i sprovodjenje novih promena • Greška ‘’preranog pobedničkog slavlja’’ • Novi ciklus promena sa širenjem broja agenata promena • Dalja promena sistema, struktura, procesa • Promocija nosilaca promena • Problem koordinacije brojnih projekata promena VIII Institucionalizacija novog pristupa • Ugradjivanje nove organizacije u kulturu kroz povezivanje sa uspehom

25. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA • Generisanje energije za transformaciju • Konfrontacija sa realnošću • Izlaganje benchmark informacijama • Izlaganje trendovima u industriji • SWOT analiza • Kreiranje i realokacija resursa • Prikupljanje viška resursa raspoloživih za promene • Podizanje lestvice • Dramatična promena ciljnih performansi i standarda • Modeliranje željenog ponašanja • Lider i menadžeri kao izvor novog modela ponašanja • Konzistentnost reči idela (Walk the Talk)

26. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA • Razvoj strateške vizije i modela poslovanja • Razvoj vizije • Razvoj modela poslovnog uspeha • Definisanje jezgra kompetentnosti • Interakcija potrošača, tržišta i kompetentnosti • Analiza organizacije • Definisanje sadržaja promena • Identifikovanje pojedinačnih projekata promena u različitim delovima organizacije • Fokusiranje na nekoliko transformacionih inicijativa • Grupisanje projekata u inicijative i odredjivanje tempa promena

27. Strategijska osa Infrastruktura Strukturalna osa Strukturalna osa VIZIJA Kompetencije Strategijska osa Strategija Kultura Ljudi Struktura KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA

28. KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA • Uskladjivanje organizacije i kulture • Promene organizacionog modela, sistema planiranja i kontrole, sistema nagradjivanja • Promena kulturnih vrednosti i stavova • Izgradnja ključnih kompetentnosti • Kreiranje arhitekture procesa transformacije • Edukacija i uključivanje ljudi • Workshops na vrhu organizacije • Kaskadni sastanci na nižim nivoima • Komunikacione kampanje • Kreiranje koordinacionih mehanizama • Pribavljanje neophodnog znanja

29. 3 Regeneracija 4 Visok Kvalitet intergacije jedinica B A 1 2 C Racionalizacija Nizak Revitalizacija Nizak Kvalitet performansi svake jedinice Visok KONCEPT TRANSFORMACIJE GOSHALA I BARTLETTA • Savremeni trend u upravljanju organizacionom transformacijom – balansiranje različitih strategija transformacije

30. KONCEPT TRANSFORMACIJE GOSHALA I BARTLETTA • Racionalizacija – ‘’prljav posao’’ • Promena ‘’hardvera’’ • Restrukturiranje poslovnog portfolia • Downsizing: smanjenje hijerarhijskih nivoa, administracije • Promena softvera • Izgradnja discipline (zatezanje strune) kroz jasne zadatke i standarde, povratne informacije o rezultatima, nagrade i kazne • Podrška zaposlenima (popuštanje strune) kroz trening, davanje autonomije, promociju demokratskih menadžera

31. KONCEPT TRANSFORMACIJE GOSHALA I BARTLETTA • Revitalizacija – integracija businessa i divizija • Kreiranje menadžerskih struktura za integraciju • Jačanje korporativne kulture • Jačanje ambicija menadžera kroz priznanje doprinosa uspehu kompanije • Jačanje poverenja zaposlenih kroz diskusije otvorenih pitanja • Regeneracija –izgradnja sposobnosti za kontinuelno učenje u čitavoj organizaciji • Balansirati individualne preduzetničke inicijative sa potrebom očuvanja jedinstva kompanije • Održavati dinamičku ravnotežu proitv inercije

32. KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ INTEGRACIJU TEORIJE E I TEORIJE O • Michael Beer i Nithin Nohria, 2000 su identifikovali dva pristupa promenama

33. KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ INTEGRACIJU TEORIJE E I TEORIJE O • Ključ uspeha transformacije: kombinacija i balans oba pristupa • Sekvencionalna kombinacija Teorije E i Teorije O • Prvi korak – racionalizacija, downsizing, otpuštanje, kresanje troškova, stabilizacija finansijskih rezultata • Drugi korak – obnova poverenja zaposlenih, motivacije, jačanje kulture i sposobnosti učenja • Opasnosti: zadovoljstvo prvom fazom, nemogućnost obnove poverenja itd.

34. KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ INTEGRACIJU TEORIJE E I TEORIJE O • Simultana kombinacija Teorije E i Teorije O • Relaksiranje pritiska za hitno popravljanje finansijske situacije • Vodjstvo sa vrha uz participaciju odozdo • Planski ali i fleksibilan proces • Ekspertski i procesni konsalting • Vodjstvo promena uključuje ljude različitih profila

35. ANALIZA SLUČAJA • Michael Armstrong i AT&T • Izdvojte jednu, najznačajniju promenu koja je urađena u AT&T • Peter Browning & Continental White Cap • Koje su najveće barijere promenama u Continental White Capu? • Koje sile koje deluju u pravcu promena? • Kako bi ste vi delovali da ste na mestu Petera Browninga? Šta bi ste preduzeli? Napravite plan koraka i aktivnosti.