Comunicação e Comportamento Organizacional

1. Comunicação e Comportamento Organizacional Aula 6 DPS COM COMP ORG A6 2014.1

2. Personalidade e Comportamento. 73 • Um músico deve fazer música, um pintor deve pintar seus quadros, um poeta deve escrever seus poemas, caso queiram estar em paz consigo mesmos. Aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A isto chamamos de auto-realização... Isto se refere ao desejo do homem de auto-realizar, especialmente a tornar real aquilo que ele é em potencial; tornar-se tudo aquilo que ele é capaz de vir a ser. A. H. Maslow, Maslow on Management DPS COM COMP ORG A6 2014.1

3. Personalidade e Comportamento 74 • O que faz com que um indivíduo se comporte de uma forma consistente em situações que variam enormemente? • Pense em um de seus professores que você conhece há anos e que onde quer que você o encontre, em outras situações sociais, que não a da Universidade, você consegue reconhecê-lo como sendo a mesma pessoa, por apresentar características básicas ou de caráter que perduraram no correr do tempo. • A este conjunto relativamente estável de características que influenciam o comportamento individual chamamos de personalidade. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

4. 74 • Fatores determinantes da personalidade. • De uma forma simplificada e esquemática, a formação da personalidade poderia ser assim representada: Aspectos Hereditários Aspectos Ambientais Personalidade DPS COM COMP ORG A6 2014.1

5. Teorias da Personalidade 74 • Existem quatro teorias da personalidade que são as mais correntes e aceitas para explicá-la. São elas: • a) a teoria dos traços da personalidade; • b) a teoria psicodinâmica; • c) a teoria humanística; • d) a chamada abordagem integrativa. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

6. A teoria dos Traços 74 • A teoria dos traços: ela parte do princípio de que para entender os indivíduos é preciso que literalmente “segmentemos” os padrões de comportamento em uma série de traços observáveis. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

7. Teoria Humanista 76 • Todos os homens possuem um impulso interno (drive) voltado para sua atualização, “em tornar-se tudo aquilo que eles têm condições de vir a ser”. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

8. Abordagem Integrativa 76 • Esta passou a ser vista como o resultado da associação de emoções, cognições, atitudes, expectativas e fantasias. • Assim, no momento em que a personalidade passou a ser entendida como o produto resultante da interação de um conjunto de fatores ou variáveis, o grau de complexidade aumentou significativamente. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

9. Melhor Compreendendo as Teorias da Personalidade e sua Aplicação na Organização 77 • Jung sugeriu que as similitudes e as diferenças humanas podiam ser entendidas ao combinarmos as preferências. • Afinal, nós sempre preferimos e escolhemos uma forma de fazer as coisas em detrimento de outra. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

10. 78 • Extroversão / Introversão: • tal preferência significa de onde você obtém sua energia. • O extrovertido (E) é energizado pela interação que ele tem com outras pessoas, pela sua relação interpessoal. • Já o introvertido (I) é somente energizado pelo aspecto tempo. • Sentir (sensing) / Intuir. • Esta preferência representa a percepção ou como nós normalmente juntamos ou amealhamos as informações. Ou ainda, ao que nós prestamos atenção. • O sensor (S) presta atenção à informação coletada através dos cinco sentidos e ao que concretamente existe. • Já o intuidor (N) confia no que poderia ser chamado de sexto sentido, não à realidade usual, mas ao que poderia existir. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

11. 78/79 • Pensadores / Orientados pelo sentimento (feeling). • Tal preferência representa a maneira como preferimos tomar decisões. • Os pensadores (T, de thinkers) tomam suas decisões de uma forma lógica, objetiva. • Enquanto os orientados pelos sentimentos (F) tendem a tomar suas decisões apoiados em sua visão pessoal, em valores que cultivam internamente. • Julgadores / Perceptores. Tal preferência reflete nossa orientação para o mundo externo. • O julgador (J) prefere levar uma vida planejada, organizada e gosta de tomar decisões. • O perceptor (P) prefere uma vida mais flexível, mais solta e com imprevistos. Gosta de ter sempre opções em aberto. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

12. 81 • É em grande parte nossa percepção da realidade, e não a realidade em si, que influencia e determina nosso comportamento. Douglas McGregor. • Um dia, sonhei que eu era uma borboleta. Acordei, e era uma homem. Será que eu sou um homem que sonhou que era uma borboleta ou seria uma borboleta sonhando que sou um homem? Chuang Tzu, Escritos Básicos. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

13. Percepção / Concepção e Comportamento Individual • O óbvio invisível é um fator de máxima importância para explicar por que a predição de eventos futuros é especialmente difícil. • Naturalmente, tais predições devem se basear no conhecimento das condições presentes. Mas as condições presentes são em grande parte invisíveis, mesmo para aqueles que passam suas vidas olhando para elas. • Richard Farson, Management oftheAbsurd, p.26 81 DPS COM COMP ORG A6 2014.1

14. 82 Percepções. • As percepções nada mais são do que as imagens, as descrições interiores, a nossa maneira de “fotografar” e interpretar o mundo que nos cerca. • 1º) não obtemos as nossas percepções a partir das “coisas” que • nos cercam. As nossas percepções provêm de nós. • 2º) o que nós percebemos é, em grande parte, uma função de • nossas experiências prévias, de nossos pressupostos e de • nossos fins (isto é, necessidade). DPS COM COMP ORG A6 2014.1

15. 82 • 3º) É improvável que alteremos as nossas percepções enquanto não formos frustrados em nossas tentativas para fazer algo baseado nelas. • Se parecer que nossas ações nos permitirão satisfazer nossas finalidades, não mudaremos nossas percepções, por mais freqüentemente que nos digam que elas estão “erradas”. De fato, o significado de “errado”, neste contexto, é uma percepção que não funciona para o perceptor. • Isso não significa, porém, que mudemos automaticamente nossas percepções se formos frustrados em nossas tentativas para atuar baseados nelas. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

16. 8283 • 4º) Cada indivíduo perceberá o que está ali fora de um modo único. • Não temos um mundo comum e a comunicação só é possível na medida em que dois perceptores têm finalidades, pressupostos e experiências semelhantes. • 5º) A percepção é, num grau muito mais elevado do que previamente se imaginava, uma função das categorias lingüísticas à disposição do perceptor. • Em suma, o significado de uma percepção é como esta nos leva a Atuar. • Se chove, algumas pessoas buscarão abrigo, outras sentirão prazer em caminhar na chuva. • A suas percepções do que está acontecendo são diferentes, como se reflete no fato de fazerem coisas diferentes. O fato de que ambos os grupos concordarão com a frase “Está chovendo” não significa que percebam o acontecimento da mesma maneira. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

17. 84 • O homem é o criador de valores, mas esquece sua própria criação, e vê neles algo de transcendente, de “eterno” e “verdadeiro”, quando os valores não são mais do que algo humano, demasiado humano. • Como Administradores, gestores de pessoas no mundo organizacional. • Eis um alerta do qual não podemos nos esquecer, que os valores humanos são os grandes condicionadores do comportamento dos indivíduos no seio das organizações. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

18. Comportamento humano 84/85 • Há algumas inferências que merecem destaque, a partir do que foi visto sobre o comportamento humano: • Quando desejamos obter uma modificação comportamental, possivelmente pouco adiantará trabalhar sobre o comportamento manifesto, pois este é apenas conseqüência, e não causa. Isso significa que deveremos atuar sobre as concepções e percepções do indivíduo se quisermos que o comportamento venha a se alterar. • Douglas McGregor, considerado um dos mais influentes cientistas do comportamento, destacou o fato de que a maioria das tentativas para influenciar outras pessoas são baseadas em pressupostos que raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal. • Isto é, a maioria das pessoas dentre estas os Administradores, nosso foco de análise agem como se suas concepções básicas sobre a natureza humana estivessem corretas e não requeressem nenhuma revisão em particular, ou reconsideração. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

19. Motivação 87 • Parta do princípio de que todas as pessoas preferem se sentir importantes, necessárias, úteis, bem-sucedidas, orgulhosas, respeitadas e não pouco importantes, intercambiáveis, anônimas, dispensáveis, inúteis e desrespeitadas. • Maslowon Management, p. 28 • Um trabalho significativo é uma parte importante de uma vida satisfatória e à medida que ele oferece oportunidade para recompensas internas, tal fato se torna vital para a sobrevivência da organização. • The Profissional Manager, Douglas Mcgregor DPS COM COMP ORG A6 2014.1

20. 88 • Todo administrador de empresas, pública ou privada, responsável, em última análise, pela consecução dos objetivos organizacionais, deve constantemente se perguntar: • O que é que faz com que os indivíduos trabalhem para a empresa e que produzam os resultados esperados? • Se eles não se envolvem com os objetivos organizacionais, o que eu, como dirigente, posso fazer? • Esse tipo de indagação é crucial, e do maior ou menor grau de acerto no seu equacionamento irá depender a própria sobrevivência e continuidade da organização. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

21. 88 • As respostas são as mais variadas, algumas vezes desconcertantes, fundamentadas em um grande número de teorias, onde o dissenso é a tônica. • Isso deixa o Administrador de certa forma atônito: • Deverá ele basear-se na posição hierárquica, no princípio do alcance do controle, por exemplo, para obter cooperação de seus subordinados ou deverá lançar mão da gerência democrática, onde a participação e o autocontrole predominam? • A resposta a esse tipo de preocupação não é fácil; é bem possível que nem exista. • Entretanto, é necessário que formemos o nosso próprio quadro de referência. • Afinal, na visão de Maslow, quando nós analisamos as motivações mais profundas do homem, quando nós perguntamos o que o homem deseja da vida, estamos lidando com sua própria essência. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

22. 88 • De certa forma, todas as teorias de motivação que serão discutidas procuram responder a duas questões críticas: • O que é que faz com que as pessoas ingressem numa organização e nela permaneçam? • Em que condições os ocupantes de um determinado cargo se sentem propensos a produzir (investindo energia e esforço) no ritmo exigido pela organização? DPS COM COMP ORG A6 2014.1

23. Abordagem clássica 88/89 • Taylor percebeu que o trabalhador médio produzia muito menos do que seria potencialmente capaz com o equipamento disponível na época. • Seu raciocínio era extremamente claro: • Se o trabalhador diligente, mais predisposto à maior produtividade, verifica que no final acabará ganhando exatamente a mesma coisa que o seu colega, menos interessado e menos produtivo, acabará se acomodando, perdendo o interesse, e não produzindo segundo sua capacidade. • Portanto, a solução era criar condições de pagar mais àquele que produzisse mais. • A crítica que pode ser feita não é a de que o salário não seja um elemento motivador, mas sim que, se o adotamos como único motivador, possivelmente estaremos em maus lençóis. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

24. Abraham Maslow e a teoria das necessidades humanas 89 • Tal teoria foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. • Segundo ele, o homem é motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotência. Isso quer dizer que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. • McGregor resumiu de maneira excelente a teoria de Maslow, estruturada em cinco níveis, merecendo a transição: • Necessidades fisiológicas • O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. • Esse processo não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte. • A necessidade satisfeita não motiva comportamento. Esse é um fato de profunda significação comumente ignorado pelo conceito tradicional de administração. • Consideremos a necessidade de ar. • O ar não causa efeitos importantes de motivação sobre nosso comportamento a não ser quando ficamos privados dele. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

25. 89/90 • Necessidades de segurança • São necessidades de proteção contra o perigo, ameaça, a privação. • Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade de proteção. • Entretanto, a menos que a pessoa esteja numa relação de dependência em que há uma privação arbitrária, ela não procura proteção. • Necessidades sociais • Quando suas necessidades sociais tornam-se importante fator de motivação de seu comportamento; necessidades de participação, de associação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade e afeto vêm à tona. • A administração sabe da existência dessas necessidades, mas, erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

26. Necessidades do Ego 90 • As necessidades do ego, as quais pertencem às duas classes: • 1. Necessidades relacionadas com o amor-próprio: autoconfiança, • realização, conhecimento, independência. • 2. Necessidades relacionadas com a própria reputação: ‘status’, • reconhecimento, aprovação, respeito. • Diversamente do que ocorre com as de nível mais baixo, essas necessidades são raramente satisfeitas: • o homem procura Indefinidamente mais satisfação dessas necessidades, assim que se tornam importantes para ele. • Mas elas não surgem de maneira significativa até que as necessidades fisiológicas, sociais e de segurança estejam razoavelmente satisfeitas. • A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação dessas necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos níveis mais baixos da hierarquia. DPS COM COMP ORG A6 2014.1

27. Necessidades de auto-realização • Finalmente na hierarquia das necessidades humanas há o que podemos chamar de necessidades de auto-realização. • Essas são as necessidades de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento, de ser criador no sentido mais alto do termo. 91 DPS COM COMP ORG A6 2014.1

28. Pirâmide de Maslow DPS COM COMP ORG A6 2014.1

29. A teoria de Maslow 91 • A teoria de Maslow é simultaneamente bem estruturada e suficientemente flexível para que cada um de nós possa utilizá-la como um instrumento balizador de sua ação. DPS COM COMP ORG A6 2014.1