Comunicação e Comportamento Organizacional Aula 7

1. Comunicação e ComportamentoOrganizacionalAula 7 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

2. Frederick Herzberg e a teoria dos dois fatores. 94 • Esta teoria foi formulada e desenvolvida por Fredrick Herzberg, a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da industria de Pitsburg. • Tais entrevistas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que o levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizerem sentir-se infelizes sentir-se infelizes na situação de trabalho. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

3. Maslow e Herzberg contrastados. 95 Modelo Maslow Modelo de Herzberg M O T I V A Ç Ã O Necessidades de auto-atualização Necessidades do ego H I G I Ê N E Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Dps. Com.Comp.Org 2014.1

4. Douglas Mcgregor e a motivação humana 96 • McGregor, na década de 50 enunciou dois conjuntos de proposições e premissas a respeito do homem na organização, aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. Essas teorias englobam estilos opostos e antagônicos de administrar. • A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a presteza em dirigir o comportamento para metas de organização estão presentes nas pessoas. • De acordo com McGregor, o homem é motivado por natureza, pois ele é um sistema orgânico e não mecânico. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

5. Comparação entre a Teoria X e a Teoria Y 97 As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. TEORIA X As pessoas são esforçadas e gostam de ter responsabilidade. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas pode ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas são criativas e competentes. TEORIA Y Dps. Com.Comp.Org 2014.1

6. Natureza dos incentivos 97 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

7. Stress Gerencial 101 • Só poderemos fazer significativos avanços na qualidade de vida no trabalho quando os dirigentes das empresas entenderem e aplicarem os atuais conhecimentos às necessidades humanas; quando decidirem dar à saúde e ao bem-estar psicológico das pessoas que trabalham na organização o mesmo valor que dão ao bem-estar econômico da organização como entidade abstrata. Karl Albrecht, O Gerente e o Stress Dps. Com.Comp.Org 2014.1

8. A revista The Economist • A revista The Economist, em sua edição de 27 de julho de 1996, traz um pequeno quadro intitulado The American Way of Death (Morte ao Estilo Americano). • Alguns dados nos chamaram a atenção, por serem provocativos. • Em 1994 as causas de morte no contexto norte-americano podem ser assim expressas: • F • Fonte: National Centro for Health Statistics. O que nos chama atenção de imediato é que as mortes por câncer e coração superam o somatório das demais por um múltiplo de 10. 102 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

9. O Stress do Gerente 102 • Você conhece um gerente intolerante, inflexível e rancoroso? Você já viu um gerente ameaçando, gritando? • Pois bem, você esteve diante de um gerente com stress! • Por que o gerente é um ser vulnerável ao stress ocupacional? • O stress ocupacional é sempre negativo? • O que dizem os especialistas em stress? • O stress pode ser evitado? Como? • O stress apresenta um quadro complexo de sintomas que a maioria dos médicos não está preparada para diagnosticar. • Essa doença não é transmitida por bactérias ou por algum microorganismo. • As causas estão relacionadas com a mente e com a ansiedade criada por ela. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

10. 103 • Gerenciar pessoas é uma tarefa muito difícil. Exige alto grau de maturidade e equilíbrio pessoal, além do profundo conhecimento da natureza humana. • E mesmo dotado de tais qualidades o gerente pode costuma se levado a um grande desgaste em função das mudanças que ocorreram no ambiente organizacional e social: • Aumento da complexidade das organizações relacionadas com tecnologias, mundialização, recessão e mudanças de valores. • Esse aumento da complexidade das organizações pode exigir a necessidade de redefinir tarefas, redistribuir e reduzir o quadro de pessoal, implicando despedir pessoas. • Mercado mais competitivo exigindo criação de novos produtos, inovação em termos de serviços e esquemas mais eficientes de marketing. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

11. Formação dos Grupos.Sua Transformação em Equipe. 115/116 • “Nenhum de nós é tão capaz quanto todos nós”. • Anônimo • O conceito de grupo, enquanto mero agregado de indivíduos e o de grupo psicológico. • Este segundo, corresponde à equipe, formada por pessoas que se consideram como integrantes de uma determinada unidade, que se relacionam de uma maneira significativa e que comungam das mesmas disposições e valores, possuindo uma identidade coletiva compartilhada. Um exemplo tornará tal distinção mais clara. • Vejamos: • Pessoas viajando em um avião no vôo São Paulo – Paris; • Jovens morenos entre 18 e 25 anos; • Integrantes do time de futebol do Santos; • Público, no estádio, expectador de uma partida de tênis; • Pessoas embaixo de uma marquise, procurando abrigar-se da chuva. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

12. 116 • Em qual deste cinco exemplos encontramos a noção de grupo psicológico ou equipe? • Se você entendeu a distinção, então deverá ter escolhido o terceiro, o do time de futebol. • Assim, podemos definir grupo psicológico ou equipe como “duas ou mais pessoas em uma interação face a face, cada uma consciente de sua participação no grupo, consciente dos outros que participam do grupo e também consciente da interdependência positiva na medida em que se esforçam para alcançar seus objetivos”. • É possível que um grupo, formado por um mero agregado de pessoas, venha a se transformar em um grupo psicológico ou equipe, em virtude de um evento externo significativo: um incêndio, uma inundação ou algo de muito impacto. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

13. 116 • (1) Um mínimo de duas pessoas, não ultrapassando a trinta, pois a • partir daí as interações tipo olho no olho deixam de existir. • (2) Rede de comunicações: cada membro deve ser comunicar-se • com todos os demais membros. Este processo de comunicação • gira em torno dos objetivos comuns a serem buscados e quais • as estratégias que serão empregadas para tanto. • (3) Um sentido compartilhado de identidade coletiva: cada • participante se vê e se sente como integrando um grupo que é • distinto de tantos outros que eventualmente estejam operando • na mesma região ou enfrentando os mesmos problemas. Há um • claro senso de identidade. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

14. 116 • (4) Objetivos comuns, que se completam: os membros do grupo • têm objetivos individuais, mas que só podem ser satisfeitos com • sua participação no grupo. • (5) Estrutura do grupo: cada indivíduo no grupo assume papéis • diferenciados, de acordo com suas habilidades e capacitações. • Os grupos irão diferir entre si em função de apresentarem tais características em intensidades diferentes. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

15. Tipos de equipe 124 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

16. Coesão grupal e espírito de equipe 126 • Para aumentar a coesão grupal e o espírito de equipe é importante: Manter o grupo pequeno Incentivar o desenvolvimen- to de habilidades e conhecimentos Incentivar reflexão estratégica em conjunto Coesão Grupal e Espírito de Equipe Desenvolver atividade coletivas regulares Incentivar a heterogenei- dade e de talentos e habilidades Fazer os incentivos grupais prevalecerem sobre os individuais Considerar benchmarking com outros grupos Dps. Com.Comp.Org 2014.1

17. Organização: Seu Conceito e Relevância 133 • “Somente uma missão focalizada e comum irá manter a organização unida e permitirá que ela produza. Sem tal missão, a organização perderá logo credibilidade e, conseqüentemente, sua capacidade de atrair as próprias pessoas de que precisa para atuar.” • O melhor de Peter Drucker, p. 40 • “No mundo de hoje, o ponto de partida deve ser o consumidor – não o produto ou a tecnologia em si mesma – e isto significa que as empresas devem se organizar de forma diferente para sobreviver”. • Jan Carlzon, A hora da verdade, p.18 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

18. O que vem a ser uma organização? 134 • Poucas coisa são tão importantes em nossos dias quanto uma organização. Praticamente toda nossa vida é passada dentro de organizações. • Uma organização é um instrumento usado pelas pessoas para coordenar suas ações a fim de obter algo que elas desejam ou valorizam. • Quem cria uma organização? Às vezes um único indivíduo, outras vezes, um grupo bem maior e que comunga de interesses comuns. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

19. A visão sistêmica de como umaorganização criar valor. 135 Inputs Organizacionais A organização obtém inputs do ambiente. Matéria-prima Dinheiro e capital Pessoas Informação e conhecimento Ambiente Organizacional A venda dos outputs permite a aquisição de novos inputs. Consumidores Fornecedores Distribuidores Governo Competidores Processo de conversão A organização transforma os inputs e acrescenta valor aos mesmos. Maquinaria Computadores Habilidades humanas Outputs organizacionais A organização libera outputs para o ambiente. Produtos acabados Serviços Dividendos Salários Valores para os investidores. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

20. 135 • A organização é vista por Barnard como um sistema, • com todas as implicações decorrentes: • interdependência, inter-relacionamento e interatuação • dos sub-sistemas. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

21. Organizações tradicionais versusnovas organizações 136 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

22. Liderança. 139 • “Os líderes gerenciam o sonho. Todos os líderes têm a capacidade de criar um ponto de vista convincente, que leve as pessoas para um novo lugar, e a habilidade de transformar essa visão em realidade.” • Warren Bennis, A invenção de uma Vida,p. 90 • “O futuro da humanidade depende dos super-homens, capazes de se sobrepor à fraqueza, e não da integração destes ao rebanho comum dos fracos.” • Ecce Homo, F. Nietzsche, p. 9 Dps. Com.Comp.Org 2014.1