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Fato Gerador

Assembléia Legislativa do Estado de Santa Catarina - ALESC Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público. Audiência Pública para Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC durante o período em que presidiu a EMPRESA o Eng. José Fernando X. Faraco (05/04/2002 à 31/12/2002)

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Presentation Transcript

  1. Assembléia Legislativa do Estado de Santa Catarina - ALESCComissão de Trabalho, Administração e Serviço Público Audiência Pública para Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC durante o período em que presidiu a EMPRESA o Eng. José Fernando X. Faraco (05/04/2002 à 31/12/2002) Mandato de 9 meses Data - 06/12/2005 - Sala das Comissões

  2. Fato Gerador

  3. Corpo da Representação Interposta no TCE em 30/09/2003 pela procuradora Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri contra o ex-presidente da CELESC, Eng. José Fernando X. Faraco • “Pelo fato do Plano de Demissão Voluntária Incentivada da CELESC, apesar de fundado em instrumento jurídico (Resolução do CPF), não ter sido planejado, desenvolvido e executado de forma apropriada, ocasionando prejuízos de ordem técnica e operacional da empresa, face ao quase esvaziamento de empregados de alguns setores da companhia (como citado o setor jurídico). Atentando diretamente contra o princípio constitucional da moralidade administrativa, descrito no art. 37 ‘caput’, da Constituição Federal de 1988”.

  4. Adesão ao PDVI de empregados que foram enquadrados, após a vigência da Constituição Federal de 1988, em cargos diversos daqueles em que foram admitidos, sendo o cálculo da indenização efetivado com base no novo cargo; • Providências adotadas pela CELESC em face ao despacho proferido pela Sra. Procuradora do Trabalho, Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri em 20/01/2004, que versa sobre enquadramentos indevidos promovidos no seio do quadro de empregados.”

  5. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 Caracterização do cenário imediatamente anterior ao mandato em análise : 1o semestre de 2001 • GRAVÍSSIMA situação econômico-financeira • DÍVIDAS de curto e médio prazo superando a cifra dos R$ 600.000.000,00 • Considerando o longo prazo este número superava a cifra de 1 BILHÃO de reais. • Comprometimento da margem líquida operacional em virtude de acréscimo de encargos intra-setoriais não gerenciáveis

  6. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • Conselho de administração, diante da gravidade da situação, constitui grupo de trabalho para redesenhar a empresa, na forma de uma organização blindada, através de uma gestão compartilhada e profissional, que reunisse o melhor das práticas públicas e privadas, capazes de garantir o fortalecimento da empresa que deveria continuar sendo uma empresa pública, porém enfrentando agora um ambiente extremamente competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e buscando solidez financeira para crescer.

  7. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • É escolhido pelo conselho de administração da CELESC, para coordenar este grupo, o Eng. José Fernando X. Faraco, membro deste conselho no qual representava a FIESC (consumidores industriais) na condição de Presidente daquela instituição

  8. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • O grupo de trabalho escolhido continha membros do corpo funcional da CELESC, seus então diretores executivos, membros do corpo funcional da FIESC, além de outros componentes do Governo do Estado

  9. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • Concluído o NOVO desenho, foi contratada por licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de destacado renome nacional e internacional, com a finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e validada pelo conselho de administração da CELESC e pelo Governo do Estado

  10. CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001 • Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o diagnóstico conjuntural da CELESC comparando seus resultados com o mercado competitivo com a qual passava a conviver em crescente grau de exposição. Este diagnóstico continha também recomendações e providências impostergáveis em sua tomada

  11. AES Sul CEEE CPFL Enersul ESCELSA Light RGE 783 884 2.413 342 639 2.920 678 52% 34% 50% 36% 44% 52% 53% 4% 19% 10% 13% 10% 8% 6% 6% 9% 4% 7% 4% 6% 4% 0.53% 0.65% 0.78% 1.87% 1.28% 0.40% 1.06% 1% 17% 7% 3% 2% 7%** 7%** 6% 24% 13% 15% 15% 7% 2% 29.12% -3.98% 14.87% 23.76% 23.53% 20.25% 26.72% Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro Índices Comparativos 2000 CELESC Indicador Fat. Líq. R$MM 1.194 47% Suprimento 17% Pessoal 5% Terceiros Gerenciáveis 1.39% Materiais Outros Custos e Despesas 4% Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* Não Gerenciáveis 17% EBITDA 8.28% * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais) Fonte: CVM, Análise Accenture

  12. AES Sul CEEE CPFL Enersul ESCELSA Light RGE 783 884 2.413 342 639 2.920 678 52% 34% 50% 36% 44% 52% 53% 4% 19% 10% 13% 10% 8% 6% 6% 9% 4% 7% 4% 6% 4% 0.53% 0.65% 0.78% 1.87% 1.28% 0.40% 1.06% 1% 17% 7% 3% 2% 7%** 7%** 6% 24% 13% 15% 15% 7% 2% 29.12% -3.98% 14.87% 23.76% 23.53% 20.25% 26.72% Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro Índices Comparativos 2000 CELESC Indicador Fat. Líq. R$MM 1.194 Cabe destaque o fato de que a CELESC diferentemente das outras empresas mencionadas, concedera historicamente o “Instituto da Estabilidade” via acordo trabalhista 47% Suprimento 17% Pessoal 5% Terceiros Gerenciáveis 1.39% Materiais Outros Custos e Despesas 4% Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* Não Gerenciáveis 17% EBITDA 8.28% * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais) Fonte: CVM, Análise Accenture

  13. Verifica-se que há uma forte correlação entre o resultado financeiro e os gastos com pessoal Gráfico EBITDA Vs. Custo de Pessoal 2000 EBITDA AES Sul Enersul ESCELSA Light CPFL CELESC Gastos com Pessoal CEEE

  14. A CELESC não vem acompanhando os ganhos de produtividade do setor, onde atualmente possui uma estrutura em desequilíbrio quando comparada a outras empresas distribuidoras Evolução do Número de Consumidores por Empregado 1999 Diferença % 12 22 40 51 CELESC Média para empresas comparáveis * Pessoal próprio e Terceiros ** As demais empresas comparáveis não forneceram o número de terceiros Fonte: Abradee, Análise Accenture

  15. Considera o PDI atual CELESC alcançando 80% os funcionários com aposentadoria integral pela CELOS para os anos 2001 a 2003 Elaboração do PAI, onde o funcionário recebe, até sua aposentadoria total na CELOS, salário líquido de encargos e IR A CELESC patrocina sua parte das contribuições à CELOS para aposentadoria dos funcionários que aderirem ao PAI Após reestruturação dos processos e ferramentas de trabalho da CELESC em 2003, é oferecido um novo PAI àqueles que restam dez anos para a aposentadoria integral na CELOS Afim de melhorar a eficiência da empresa considerou-se um plano de desligamento de modo a reduzir os altos custos com pessoal Efeito PAI(1) e PDI(2) nas Despesas com Pessoal R$MM Comentários Características da Redução R$MM (1) PAI – Plano de Aposentadoria Incentivada (2) PDI – Programa de Demissão Incentivada (3) Receita Líquida (4) Transferência de Pessoal para Geração/Telecom/Comercialização Fonte: CELESC, análise Accenture

  16. Entrada dos Sistemas Com a implantação dos novos sistemas, a CELESC teria uma necessidade inferior de Pessoal e Material Premissas PMSO • Pessoal • A entrada em operação dos sistemas no meio de 2003 faz com que a CELESC comece a utilizar processos de padrão internacional • Com sistemas e processos novos, a CELESC acarretará em gastos com pessoal até mesmo inferior às concessionárias comparáveis • Material • A partir da entrada dos sistemas integrados gastos com materiais alcançam níveis benchmark internacional • Serviço de Terceiros • Os gastos com serviços de terceiros permanecem inalterados • Outros • Outros gastos permanecem constantes Impacto nos Gastos com Material R$MM Fonte: CELESC, Balanço empresas, Bancos Santander, Indosuez e Fator, Análise Accenture

  17. Atendimento – a estrutura existente de atendimento ao consumidor é superestimada Há uma série de oportunidades de melhorias identificadas para asÁreas Comercial, Operacional ... Área Comercial e Operacional Status Atual CELESC Potencial de Melhoria • Reduzir o tamanho da estrutura existente nas Agências Regionais e escritórios comerciais • Analisar a possibilidade de redução do número de Agências Regionais e escritórios comerciais • Os canais de atendimento ao consumidor mais eficazes ainda são pouco explorados pela empresa • Otimizar o atendimento ao cliente utilizando ferramentas mais eficazes (remodelar call center com atendimento automático e implementar a internet interativa) • Faturamento - Política de cobrança de inadimplentes ineficiente • Utilização de escritórios externos para cobrança dos saldos devedores • Leitura - Atuais contratos com os prestadores do serviço consiste de um valor fixo por cliente • Rever contratos com prestadores de serviço, por ex., baseado em performance • Atividades Sobrepostas - Há uma redundância de atividades nas atuais Diretorias DD e DEO • Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades • Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades

  18. ... e Administrativo-Financeira Área Administrativo-Financeira Status Atual CELESC Potencial de Melhoria • Não possui banco de dados único, gerando inconsistência e retrabalho • Ferramentas e processos (i.e., sistemas) utilizadas são antiquadas com funcionalidades limitadas • Poucos escritórios de atendimento estão informatizados, impossibilitando um gerenciamento mais eficiente sobre o atendimento ao cliente • Como exemplo, pode-se implementar um Sistema de Gestão Integrado (ERP), de modo a obter banco de dados único. Tal sistema viabiliza a empresa a: • Implementar uma ferramenta confiável para tomada de decisões • Implantar centro de custos por área / função / atividade • Estabelecimento de metas e objetivos por área, medindo os resultados obtidos • Atualização de ferramentas e processos • Pessoal - A empresa apresenta um excesso de Pessoal quando comparada a outras semelhantes • Redução no número de funcionários através de PDI’s e planos de requalificação profissional

  19. A CELESC Distribuidora precisa buscar várias fonte de eficiência para assegurar uma solidezeconômico-financeira no longo prazo Conclusão Distribuição/Comercialização • Pressão nas margens mesmo com aumento de volume • Perda de clientes para o mercado livre • Gestão de Risco é fundamental para compra no mercado livre a preços competitivos • Estrutura organizacional sobre dimensionada mesmo com PAIs requer otimização adicional através de sistemas integrados de gestão para a sobrevivência da empresa • Redução de inadimplência para recuperação de receitas e diminuição de capital de giro • Compartilhamento de serviços de suporte com outras atividades (Telecom, Geração e Comercialização) • Otimização os investimentos para maximizar valor e atender os índices exigidos pela ANEEL Fonte: Análise Accenture

  20. Tal fato é verificado quando comparamos a atividade de Geração da CELESC com as grandes empresas geradoras de energia elétrica do Brasil Índices Comparativos 2000 CELESC CHESF GERASUL Paranapanema TIETE Indicador Fat. Líq. R$MM 15 2.118 793** 462 503 Custo de Energia 0% 7% 15% 7% 6% 35% 10% 8% 6% 4% Pessoal 4% 2% 3% 0%*** 5% Terceiros Gerenciáveis 2% 1% 1% 0%*** 1% Materiais Outros Custos e Despesas 15% 2% 9% 13% 7% Despesas Pontuais/Não gerenciáveis* Não Gerenciáveis 1% 18%**** -4% 2.3% 0.5% EBITDA 38% 59% 68% 71% 76% * Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos ** Líquido de CCC *** Está incluso em outros custos e despesas (não segregado no balanço) **** Inclui R$ 302.767 MM (14% da receita líquida) referentes a causas judiciais e ajustes nas obrigações atuariais Fonte: CVM, Análise Accenture

  21. As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade econômica destas. Índices Comparativos das Usinas 2000 Palmerias Garcia Bracinho Piraí São Lourenço Cedros Indicador Fat. Líq.* R$´000 3.323 2.389 2.369 38 23 1.521 19,3% 37,1% 27,5% 161,5% 616,0% 40,7% Pessoal 0,6% 2,0% 1,0% 16,5% 3,5% 5,2% Material 2,8% 2,5% 2,1% 8,0% 55,3% 8,9% Terceiros Outros Custos e Despesas 17,0% 26,3% 22,4% 117,3% 393,9% 29,5% EBITDA** 2.005 765 1.111 (78) (221) 239 EBITDA 60,3% 32% 46,9% (203%) (969%) 15,7% * Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12 ** Valores em R$’000 Fonte: CELESC, Análise Accenture

  22. As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade econômica destas. (cont.) Índices Comparativos das Usinas 2000 Rio do Peixe Gov. Ramos Caveiras Ivo Silveira Pery Salto Indicador Fat. Líq.* R$´000 104 814 1.133 625 1.333 1.130 139,4% 47,6% 21,7% 27,8% 27,7% 34,5% Pessoal 3,3% 1,2% 0,4% 0,6% 0,7% 2,8% Material 26,6% 8,4% 1,9% 4,9% 1,8% 11,2% Terceiros Outros Custos e Despesas 86,3% 33,1% 15,9% 21,5% 20,2% 24,0% EBITDA** (162) 79 682 282 661 312 EBITDA (156%) 9,7% 60,2% 45,2% 49,6% 27,6% * Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12 ** Valores em R$’000 Fonte: CELESC, Análise Accenture

  23. CELESC - O SANEAMENTO FINANCEIRO NOVO MODELO DE GESTÃO

  24. SITUAÇÃO FINANCEIRA • Em janeiro 2002 Dívidas de curto, médio e longo prazo somavam R$ 1,03 bilhão: • sendo R$ 200,8 milhões em empréstimos e financiamentos • E R$ 158,3 milhões de dívidas vencidas

  25. SITUAÇÃO FINANCEIRA Convidado pelo governador Esperidião Amin para implementar as ações preconizadas no novo modelo de gestão buscando o saneamento da grave situação financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco assume em 05/ABR/2002 à Presidência da CELESC

  26. NOVO MODELO DE GESTÃO PREMISSAS BÁSICAS: • Comprometimento do Estado com a profissionalização da Gestão, compartilhando com os sócios o poder de mando e a responsabilidade; • A CELESC como empresa pública; • Compromissos com resultados e saúde financeira.

  27. NOVO MODELO DE GESTÃO GRUPO TRABALHO montado para a implementação do novo modelo: • Acionista Majoritário (Governo do Estado); • Federação das Indústrias de SC; • Fundação CELOS; • Diretoria da CELESC; • Representantes dos empregados; • Participação por consulta dos acionistas: ELETROBRÁS e PREVI

  28. Quadro Consolidado das Dívidas Existentes em ABR/2002 (valores em R$ mil)

  29. PRINCIPAIS ETAPAS • Criação de Lei Estadual; • Alterações no Estatuto; • Elaboração de Acordo de Acionistas; • Alterar representação no Conselho de Administração; • Elaboração de Contrato de Gestão; • Ingresso no nível 2 de Governança Corporativa da BOVESPA; • Reestruturação Administrativa; • Reestruturação Societária.

  30. RESULTADOS • Com a Federalização do débito que o Governo do Estado tinha com a Empresa, foram injetados R$ 497,1 milhões no caixa, que associados a outros R$ 110,2 milhões resultantes de severo controle financeiro e economia interna, permitiu o pagamento de R$ 607,3 milhões, inclusive a totalidade das dívidas em dólar, o que livrou a CELESC da pressão cambial.

  31. RESULTADOS • A ANEEL conferiu em 2002 o Prêmio Índice ANEEL de Satisfação do Consumidor como a melhor Distribuidora da categoria e a melhor entre as grandes companhias do País, na avaliação do consumidor. • A companhia recuperou sua margem operacional, saltando de 46º para 1º lugar em liquidez entre as companhias do setor elétrico segundo a ABRADEE; • Tornou-se a empresa com menor endividamento no seu porte no setor.

  32. RESULTADOS Em DEZ / 2002 • Dívidas de curto e médio prazo com empréstimos e financiamentos somavam R$ 44,2 milhões: • R$ 42,3 com BNDES-energia curto prazo(não acarreta desembolso) • R$ 1,9 com ELETROBRÁ • As ações da Empresa subiram 17% enquanto o índice Bovespa recuava 17,4% (Nov/2002)

  33. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL

  34. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • Em paralelo com o saneamento financeiro da empresa, partimos para a reestruturação interna, preconizado no projeto do novo modelo de gestão, com foco em motivação do corpo funcional

  35. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • O PDVI era um dos componentes estruturais na preparação da empresa para o mercado competitivo; novos profissionais associados a uma grande modernização tecnológica nos ativos da CELESC, na expansão destes para aumentar a planta atendida, novos sistemas de integração do fluxo de informações de gestão, uma enfim transfusão do espírito que norteara a empresa até então era a meta.

  36. CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONAL • Um dos grupos de trabalho da nossa força-tarefa designado para tal vinha desenvolvendo estudos abrangentes, com permanente consulta aos meios jurídicos da CELESC e também FIESC, além da própria consultoria ACCENTURE e o Departamento de Pessoal. Este trabalho culminou com o PDVI, ativado em 04/12/2002

  37. O PDVI em análise caracterizava-se por: • Basear-se em simulações que consideravam a totalidade dos cargos da empresa, com alvo centrado em atividades manuais e atividades meio, cuja grande concentração estava lotado no edifício sede da empresa • Possuir regras claras com relação ao esclarecimento dos funcionários; o caderno orientativo juntamente com seus anexos I, II e III foram disponibilizado aos funcionários via Intranet e em suas sedes de lotação

  38. PDVI – Resumo Sintético Como Funciona • O empregado solicita espontaneamente o desligamento da empresa; logo a CELESC não precisa pagar a multa do FGTS • Desligamento por ordem de inscrição • Visto e concordância com a chefia imediata • Checagem da conformidade com as regras para adesão • Homologado, o desligamento é efetivado

  39. PDVI – Resumo Sintético • O valor do incentivo financeiro apurado com base no mês de desligamento do empregado é pago parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE • Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002 • Limite para inscrições até 31/Mar/2003 • Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003 • Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos estratégicos

  40. PDVI – Resumo Sintético • No PDVI da CELESC podem aderir aqueles que, no mês da adesão, apresentarem saldo de tempo de até 156 meses (13 anos) para aposentadoria integral no INSS; destes, o PDVI paga o salário líquido + a parcela da CELOS de responsabilidade do empregador, por no máximo 96 meses (8 anos); a outra fração da CELOS + INSS correm por conta do funcionário desligado.

  41. PDVI – Resumo Sintético • Os aposentados pelo INSS que mantêm relação de trabalho com a CELESC só poderão aderir se até o final do programa, tiver sido julgada pelo STF a ADIN com decisão de que “a aposentadoria pelo INSS não extingue o contrato de trabalho” ou ocorra alteração da legislação que venha encerrar a controvérsia jurídica que paira sobre a questão; tal procedimento visa preservar recomendação expedida pelo Ministério Público do Trabalho.

  42. PDVI – Resumo Sintético • Para aderir ao PDVI, empregados com ação trabalhista contra a CELESC, não transitada em julgado, deverão fazer a desistência em juízo em no máximo cinco dias antes da data de homologação da rescisão.

  43. PDVI – Resumo Sintético • Valor do PDVI O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro. Como verbas rescisórias compreende-se: • Saldos de salário; • 13º salário proporcional; • Férias vencidas e proporcionais; • 1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais; • Gratificação de férias vencidas ou proporcionais • Licenças Prêmio não gozadas • Complemento salarial • Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/ teleponto Para o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas simulações demonstraram um valor médio por desligamento com encargos da ordem de R$ 12.500,00.

  44. PDVI – Resumo Sintético • Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: • Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE. • Exemplificando: Tempo de CELESC = 25 anos (C) Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K) Remuneração do empregado = R$ 2.000,00 (R) Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1,083 x R T = ((25/2) + 120 = 12,5 +120) = 132,5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1,083 x 2.000,00 = R$ 207.936,00 (valor este dividido em 96 parcelas mensais de R$ 2.166,00) Obs: o fator de multiplicação 1,083, contempla 1/12 relativo ao 13º

  45. PDVI – Resumo Sintético • Sem o incentivo proporcionado pelo PDVI e gozando de estabilidade este funcionário permaneceria onerando a folha da Empresa pelos próximos 120 meses a um custo mensal equivalente no mínimo a R$ 4.000,00 (R$ 2.000,00 + encargos) • V = 120 x 1,083 x 4.000 = 519.840,00 • Assim, este desligamento (via PDVI) proporcionou à Empresa, dentro da mesma referência adotada para este cálculo (tempo para aposentadoria para o INSS) uma economia de R$ 311.904,00 • Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: • Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE. • Exemplificando: Tempo de CELESC = 25 anos (C) Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K) Remuneração do empregado = R$ 2.000,00 (R) Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1,083 x R T = ((25/2) + 120 = 12,5 +120) = 132,5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1,083 x 2.000,00 = R$ 207.936,00 (valor este dividido em 96 parcelas mensais de R$ 2.166,00) Obs: o fator de multiplicação 1,083, contempla 1/12 relativo ao 13º

  46. Relação por Cargo K=13 INSS Computados na CELOS 1/6

  47. 2/6

  48. 3/6

  49. 4/6

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