PROGRAMA: “Magíster en Tecnologías de la Información” Módulo 0 “Sistemas y Gestión”

1. PROGRAMA: “Magíster en Tecnologías de la Información”Módulo 0“Sistemas y Gestión” Profesor Luis Hevia http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/ e-mail: lhevia@inf.utfsm.cl

2. Compromiso Objetivo: Motivar la reflexión y un posicionamiento profesional, desde una perspectiva sistémica, sobre el papel estratégico de la gestión en las organizaciones de la “Sociedad del Conocimiento” Agenda: • Contexto: Era de la Sociedad del Conocimiento • Entorno Organizacional • Perspectiva de la Competitividad • Sistemas para la Gestión • Control de Gestión

3. 1 Contexto: Perspectiva (muy) interna • El Área Sistemas y Gestión del DI se ocupa de estudiar como a partir de una visión de sistemas es posible liderar la gestión de la información, conocimiento, y las TI, asociadas a los procesos de negocios en un contexto de opciones estratégicas donde las personas ocupan un rol protagónico http://www.labsg.inf.utfsm.cl/ Recursos que ustedes pueden solicitar para disfrutar (tener presente que tramitar la solicitud puede tomar un poco de tiempo …)

4. Leyes del Pensamiento sistémico: una forma de ver 1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer” 2. “Cuanto más se presiona una parte, más se presiona al sistema” 3. “La conducta mejora antes de empeorar” 4. “El camino fácil conduce al mismo lugar” 5. “La cura puede ser peor que la enfermedad” 6. “Lo más rápido es lo más lento” 7. “La causa y el efecto no están próximos en tiempo ni en espacio”. 8. “Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias” 9. “Cambios pequeños pueden producir grandes resultados, el problema es descubrir las zonas de apalancamiento” 10. “Dividir un elefante en 2, no genera 2 elefantes”

5. Contexto temporal • Antes: Riqueza se asocia a poseer bienes transables (oro, granos, especies, tierras, energía, etc.) o bien su comercialización; el Conocimiento era protegido en sacerdotes y conventos, después en universidades, empresas y gobiernos • Hoy: la base es el Conocimiento, partiendo de la información, que esta disponible en redes acceso universal por el trabajador del conocimiento (¿libre, creativo, autónomo, motivado para compartir?)

6. Pasado-Presente Org. • Macro-estabilidad interna y externa • Organización orientada al Control tayloriano • Silos de funcionalidad e individualidad • Fragmentación ( y desconocimiento) de los Procesos • Inflexibilidad, Insensibilidad, sin Innovación • Lentitud en responder • Parámetros principales son económicos • Complejas y grandes Burocracias

7. Época de Cambios • Marco Político: Fin del muro y Democracia, fin del estado Empresario • Apertura Económica: Globalización, Mercado, Economías Mundiales en vez de Nacionales • Cambio Sociales: la incorporación de la mujer y la abundancia de personas calificadas, la aldea mundial de MacLuhan • La Competitividad y las Estrategias

8. Exigencias actuales • Clientes mas exigentes y Mercados Inestables • Orientarse al Cliente para satisfacerlo • Personalizar, dar Servicios, ser Oportuno • Reducir Costos, Mejorar Calidad, Agregar Valor • Flexibilizar, decidir rápidamente, y aplanar la Org. • Manejar procesos y distribuir partes (JIT) • Descubrir el mundo de las Alianzas • Trabajar en equipo, polifuncionalmente • El valor del “know-how” y las habilidades

9. Una nueva Gestión • Sistemas de gestión en base a Contingencias • Gestión de Oportunidades potenciales • Megasistema distribuido de responsabilidades • Complementación de Habilidades • Descubriendo el nuevo mundo de las Asociaciones (formando redes con proveedores, clientes, distribuidores, etc). • Nueva realidad: las Organizaciones Virtuales y el Rol de las TI

10. Sociedad del Conocimiento • Sociedad organizada en redes de vínculos • Insumo es la información y su procesamiento creativo • Centrada en una cultura de la virtualidad “real” • Transforma el paisaje social de la vida humana • Es una nueva “ola” • Funciona en el ciber-espacio • Impacto en los “negocios” (¡!)

11. 2: Entorno Organizacional • Entenderemos por Organización a un grupo de 2 ó más personas que trabajan unidas por capacidades afines para conseguir un conjunto de objetivos en común. • Las organizaciones son sistemas sociales caracterizados por su condición de pertenencia y tal que existe una motivación de demanda de comportamientos muy específicos (Luhman). • Una organización supone individuos que interactúan dentro de la organización asociativamente para propósito de tipo específico (Max Weber). • Por simplicidad las dividiremos en Empresas e Instituciones, con/sin fines de lucro ¡¡!! • Están regidas por una Estructura

12. ESTRUCTURA organizacional • “es la distribución de las personas, en diferentes líneas, en posiciones, talque influencian el papel de ellas en sus relaciones” • “es la disposiciones de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal (ISO 9000:2000) • La organización genera una estructura formal que da el marco que encierra e integra las diversas funciones y procesos existentes de acuerdo al modelo escogido, creado, mantenido y adaptado por sus dirigentes. • Afecta el comportamiento de las personas mucho mas de lo que imaginamos

13. Funciones de la Estructura • Están diseñadas para minimizar o regular diferencias individuales, producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales • Son el medio por el cual en la Org. se ejerce el poder, se toman decisiones y se realizan las actividades • La elección de un modelo es un problema de contingencia. No existe el óptimo, ya que depende de las circunstancias. Caso Org. creativas, eficientes,.. o bien según etapa de evolución

14. Tipología (y Diseño) Organizacional • Es el estudio de Modelos Organizacionales. Se expresan por ejemplo en organigramas, (gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la Org. formal, sus relaciones, niveles jerárquicos y funciones principales) • El Diseño Organizacional implica fundamentalmente establecer las interrelaciones que presentan los principios de la organización al desarrollar un nuevo sistema. • Las organizaciones se rediseñan para adaptarse a una situación distinta, a medida que pasa el tiempo la organización evoluciona en diferentes etapas.

15. Componentes de la Estructura • Especialización del trabajo: hasta donde subdividir • Autoridad: poder legitimado en la Org. Lineal o funcional • su delegación no incluye responsabilidad • Responsabilidad: de Línea y Staff • caso Comité (ejecutivo, consultivo, coordinador, ...) • Ámbito de Dirección • Es el número de empleados subordinados a cargo y su control respectivo. Criterios: competencia, tipo de problemas, geográfica, características del trabajo y sus similitudes, dispersión, frecuencia de nuevos problema, etc. • Departamentalización. Criterios: funciones, recursos, productos/servicios, geografía, divisiones, etc.

16. Diseño de la Organización • Un modelo involucra considerar: • Diferenciación: grado en el cual una organización se subdivide, según sea su descentralización existente (vertical, horizontal) • Complejidad Organizacional: necesidad de coordinación, comunicación y control asociada a las subpartes de la Org. • Integración: grado en el cual las partes trabajan en forma coordinada. Influye: la existencia de reglas y procedimientos, jerarquía, formas de planificación (caso objetivos), contacto directo, etc. • Centralización y Formalización (reglas y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias) • Variables contingentes (tamaño, tecnología, tipo de producción, etc.)

17. Estrategias de Diseño Org. • Los modelos básicos: el dilema de los Orgánicos v/s Mecanicistas • según autoridad centralizada/descentralizada • según las reglas existentes • según la precisión de la división del trabajo • según un ámbito de control amplio/estrecho • según características de la coordinación • Nuevas tendencias: redes, holding, outsourcing

18. Estructura Funcional Finanzas, Mercadotecnia, Personal, Producción.. • Ventajas: • Mayor Uso y Desarrollo del Conocimiento • Mayor Eficiencia por especialización • Mas fácil de Controlar • Desventajas • Facilita el Conflicto entre funciones • Dificulta la Coordinación • Es lenta la toma de Decisiones • Limita el Conocimiento mas global • Se dificulta evaluación del aporte al valor del producto

19. Estructura Matricial • Ventajas • Flexibilidad • Motivación y Compromiso • Desarrollo del Personal • Facilita la Cooperación, Descentralización y la Toma de Decisiones • Desventajas • Alto Costo por Gestión y Personal • Costo por Generación de Nuevos Equipos • Conflictos por Confusión de Roles

20. Complejidad • Las organizaciones tienden a volverse más complejas en forma natural. • Mayor complejidad no implica necesariamente ineficiencia. • Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son más eficientes (consideraciones de entorno). • La tecnología puede disminuir la complejidad organizacional porque mejora la coordinación, la comunicación y ayuda al control (sobretodo las TI) • La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y en el ambiente de la Org. • Orden (n*n)

21. Cultura Organizacional • El peso de las culturas nacionales y regionales • “Cultura Organizacional son las presunciones y creencias compartidas por sus miembros, y que son respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas de subsistencia con el medio externo y ante problemas internos de integración” • No puede ser cambiada por un “decreto” • Es difícil verla internamente • Al hacerla visible, puede cambiar • Las empresas adoptan patrones típicos, insertos en una filosofía o pensamiento

22. Los Valores • Crean un grupo de verdad, aglutinando a las personas • Sustentan la filosofía de la Org. • Relacionados con el comportamiento organizacional • El sistema de valores, su oportunidad y su calidad dependerán en gran medida de la visión, capacidad y talento del líder y directivos • Los valores del grupo directivo influirán en la cultura de la Org. • Ejemplo de Matsushita: El comportamiento que los empleados deben observar en la toma de decisiones incluye 7 normas: Espíritu ... de servicio, de justicia y lealtad, de armonía y cooperación, de lucha por mejorar, de cortesía y humildad, de adaptación y asimilación, y de gratitud • Valores en la empresa y su difusión ….

23. Clima Organizacional • “es la percepción que tienen los individuos de su Org. formada por ellos en relación al sistema organizacional” • Ambiente interpersonal, ínter-áreas, intra-áreas • Principios y valores en la practica, claridad e imagen organizacional. • Comunicación, resolución de conflictos, participación, toma de decisiones, imagen gerencial, liderazgo de jefaturas. • Condiciones de trabajo (trato, respeto, extensión horaria, ergonometría, música, etc.), estrés, estabilidad laboral, desarrollo personal, recompensas, presión de trabajo, compromiso, identificación con la Org., optimismo (v/s pesimismo).

24. 3: Competitividad • Competitividad es la capacidad de una empresa, país o región para competir en industrias y sectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través del tiempo (Porter). • En los mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya no se da sólo en los mercados locales sino en el mundo completo (efecto de la globalización). • Son un resultado de las ventajas comparativas o competitivas, en relación a los demás • Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, de calidad, sanitarias, ambientales o de habilidades.

25. Ventajas Competitivas • “es una habilidad de la Org. para sobrepasar a sus rivales (no es lo mismo que ventajas comparativas)” • Las Habilidades genéricamente provienen de: • Eficiencia (“utilización de recursos productivamente”) • Calidad • Innovación • Capacidad de Satisfacer al Cliente • Pueden generar Ventajas: • Los Recursos < Económicos, Personas, Infraestructura (y Tecnología), Información > • El Contexto Industrial (Análisis de Porter y Evolución) • El Contexto Inter y Nacional (origen de su Competencia, Demanda Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de producción <incluye Recursos y Know-how>)

26. Entorno Remoto DIMENSIÓN DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL ECONÓMICA/FINANCIERA LA ORGANIZACION DIMENSIÓN DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL TECNOLÓGICA/ECOLÓGICA

27. Entorno Cercano DIM POLÍTICO-LEGAL CLIENTES DIM ECONÓMICA PROVEEDORES COMPETIDORES (C+C ) ORGANIZACION GOBIERNO SOCIOS/ ACCIONISTAS EMPLEADOS DIM DIM SOCIO-CULTURAL TECNOLÓGICA ECOLÓGICA

28. 5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL Competidores Potenciales Amenazas de nuevos ingresos al sector Poder de negociación de proveedores Competidores Actuales Rivalidad entre los competidores existentes Proveedores Compradores Poder de negociación de compradores Amenazas de productos o servicios sustitutos Sustitutos

29. Cadena del valor • El concepto Cadena de Valor divide a la Empresa en actividades primarias y de apoyo, a éstas se les denomina actividades que producen valor. • Se entiende por valor a aquello que el cliente está dispuesto a pagar por los productos o servicios de la empresa y que permite medir su posición competitiva. Una empresa rentable

30. Actividades Primarias • Logística Interna • Recepción de insumos (por ej. almacenaje, manejo de proveedores, materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos, etc.) • Operaciones • transformación de insumos en productos finales (por ej. trabajo con máquina, embalaje, montaje, mantención, control de calidad, funcionamiento de servicios, etc.) • Logística Externa • distribución del producto terminado (por ej. almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos, etc.)

31. Actividades primarias 2 • Marketing y Ventas • inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ej. propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios) • Servicio • mantener y acrecentar el valor del producto después de la venta (por ej. instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes de producto).

32. Actividades de Apoyo • Adquisiciones • Investigación y Desarrollo (I&D) • Administración de Recursos • Infraestructura de la Empresa

33. Enlaces en la C del V • Dos actividades son interdependientes si la manera en que una de ellas se produce afecta el coste o productividad de la otra • Los enlaces suponen transferencias en la realización de actividades, de forma que la mejora depende de las transferencias Ej: Mejor diseño puede disminuir servicio postventa • Los enlaces crean interdependencias entre la cadena de producción del valor propia, con las de proveedores, y clientes

34. 4: Sistemas para la Gestión • Islas de información • Desarrollos repetidos • Procedimientos no estandarizados • Inconsistencias • Redundancias • Problemas de acceso • Alto costo de procesamiento

35. Baja confiabilidad Inoportuna Incompleta. Importancia de los DATOS Insegura Sin privacidad Falsa Destruida Extraviada No utilizada Baja compartición Sin procedimientos actualizados Crecimiento inorgánico Alto costo de mantención y proceso Problemas con Información

36. Sistemas de Gestión Sistemas para establecer la política y los objetivos, y para lograrlos Indicadores Sistema de Gestión SI SI SI

37. … Gestión en la prácticaLuis F. Hevia • Gestión son actividades coordinadas para dirigir y controlar un Org. (entendiendo v/s administración), PERO …. • Serie de iniciativas ad-hoc disconexas • Líderes incapaces de conducir un programa de cambio eficaz, tangible y gestionable • Escasos resultados en términos de satisfacción del cliente, plazos, costos y sin destrozar moral interna • La creencia de las fórmulas mágicas • Difícil fracaso completo, pero !EXITOS¡ • Sin un Plan Estratégico casi no existe una dirección establecida, un mapa de largo plazo a consultar

38. Una Dirección Estratégica • Transformar la misión en objetivos, los objetivos en resultados, los resultados en acciones para lograrlos, y mediciones del avance de las acciones • Desarrollar un concepto del negocio (Cliente) y lograr una visión compartida • Necesidad de la Adaptación Permanente • Capacidad de Aprendizaje organizacional • Modos de consulta que inducen “participación” de todos (y sus prejuicios). Difusión de la estrategia • Roles: Dirección, red de involucrados,Consultores

39. Planificación Estratégica Luis F. Hevia • Estrategia: “arte de dirigir las operaciones militares”, “proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decsión óptima en cada momento” (diccionario de la lengua española-RA) • Existen estrategias intentadas y emergentes • La planificación estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, utilizado para definir y alcanzar las metas de la Organización (Org.) • Establece los propósitos de la Org. en términos de objetivos de largo plazo, sus planes de acción y los recursos para ejecutarlos • Preguntas vitales: ¿dónde quiero ir?, ¿dónde estoy?, ¿qué camino elijo (o construyo?)?

40. Definiciones Estratégicas 1 • La Visión es el “qué”, la imagen del futuro ¿compartida? • La Misión es el “porqué”, propósito por el que existimos • Los Valores describen el “cómo” actuaremos y queremos sea la vida cotidiana mientras se persigue la visión, en coherencia con el camino que conducirá al logro de nuestra misión • Los Objetivos son fines a ser alcanzados en un tiempo determinado, por responsables, que facilitan logros • Meta, es el “cuánto”. En su búsqueda se marcan hitos • Estrategias (intentadas y emergentes): son planes y métodos para logro de metas • Las Políticas son las directrices generales.

41. Definiciones estratégicas 2 • Definición del Negocio • ¿Cuál es nuestro negocio? • ¿Cuál será? • ¿Cuál debería ser? • ¿A quién se satisface? (grupo de clientes) • ¿Qué necesidades del cliente se satisfacen? • ¿Cómo satisfacemos sus necesidades? (mediante qué habilidades distintivas) • ¿(Misión y Visión) o (Visión y Misión)?

42. Etapas del ProcesoLuis F. Hevia 1. Formulación de la estrategia Resultados requeridos(dónde queremos estar?): Misión, Visión, Meta (y macro objetivos) Bases de la planeación (dónde estamos?) FODA Evaluación interna y externa. Supuestos y Prioridades Forma (cómo alcanzar estado deseado?) Estrategias y Programas 2. Implantación (quién deberá hacer qué y cómo?) Objetivos y Programas 3. Evaluación (cómo se avanza?) Seguimiento, Medición y Revisión

43. Caso SdeG Calidad 1,2,3 objeto de aplicación, referencias normativas, términos/def 4- 4.1 SdeG de la Calidad: requisitos generales 4.2 requisitos de la documentación (generalidades, manual de calidad, control de documentos, y registros) 5 responsabilidad de la dirección: compromiso de la dirección, enfoque al cliente, política de calidad, planificación, responsabilidad, autoridad y comunicación,, revisión por la dirección 6 gestión de los recursos: provisión, RH, infraestructura, ambiente 7 realización del producto: planificación, procesos relacionados con cliente, diseño y desarrollo, compras, producción y prestación del servicio, control dispositivos y monitoreo 8 medición, análisis y mejoramiento: generalidades, monitoreo y medición, control del producto no conforme, análisis de datos, mejora (continua, acción correctiva, preventiva)

44. TI: enfoque estratégico • Las TI forman parte del núcleo estratégico • Error, ver las TI a través de los procesos actuales • Reconocer las nuevas capacidades y potencialidades de las TI • TI: cambian la estructura del sector • Crean nuevas oportunidades de negocios: por nuevos negocios y formas de hacerlos • TI generan ventajas competitivas ¿sostenibles? ¿hoy?

45. La competencia en la era de la información (Porter) 1. Valorar la intensidad informática. • Intensidad Informativa potencial en la cadena de producción de valor • Intensidad Informativa potencialmente elevada en el producto. 2. Determinar el papel de la tecnología de la información en la estructura del sector, como afectaría a c/u de las 5 fuerzas del sector. 3. Distinguir y clasificar la forma en que se podría aprovechar la tecnología de la información para obtener ventajas competitivas. 4. Investigar la forma en la que podrían crearse nuevos negocios por medio de las TI. 5. Desarrollar un plan de aprovechamiento de las TI

46. 5: Control de Gestión

47. Control de Gestión • El desplieguede la estrategia implica saber que controlar de las acciones a realizar • Se necesita medir el avance de la estrategia y se requiere un diagnóstico permanente del curso del plan de acción • De las acciones realizadas es necesario saber que medir (lo significativo, imposible todo), “lo que se mide se puede mejorar”

48. Ejemplo Despliegue Metas

49. Desplegando y midiendo

50. Ejemplo