ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI

1. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI prof. dr hab. Aneta Zelek azelek@zpsb.szczecin.pl

2. Program modułu • Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy • Poziomy zarządzania strategicznego • Etapy procesu zarządzania strategicznego • Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne • Wybór i projektowanie strategii • Weryfikacja i walidacja decyzji strategicznych

3. Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy W każdej skutecznej strategii jest odrobina szaleństwa, irracjonalności, kreatywności, których nie da się ująć w żadne zasady zarządzania. Prof. K. Obłój

4. Ewolucja systemów zarządzania Złożoność problemów ZARZĄDZANIE WIZJONERSKIE lata 90-te ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE lata 80-te PLANOWANIE STRATEGICZNE lata 70-te PLANOWANIE DŁUGOOKRE-SOWE lata 60-te PLANOWANIE KRÓTKOOKRE-SOWE lata 50-te Czas

6. Strategia w biznesie • „...strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, więc jest ucieleśnieniem idei planowania długookresowego” (Ackoff); • „...strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów” (Chandler); • „...strategia oznacza ustalenie kierunku rozwoju w przyszłości poprzez cele, ambicje, zasoby i sposoby reakcji na zmiany otoczenia” (Lynch).

7. Elementy modelu Kontekst definicyjny pojęcia „strategia” 1- PLAN Strategia jest planem zamierzonych działań, wyznacza kierunki działań i stanowi przewodnik postępowania 2 - PLAY - sterowanie Strategia jest systemem sterowania działaniami zgodnie z planem 3 - PATTERN – wzór, model Strategia jest wzorcem zachowań, modelem strukturalnym i organizacyjnym 4 - POSITION - pozycja Strategia lokalizuje organizację w otoczeniu 5 – PERSPECTIVE – perspektywa przyszłości Strategia opisuje sposób postrzegania przyszłości organizacji w jej otoczeniu Model H. Mintzberga „pięciu P” jako definicja strategii

8. Strategia - taktyka - operacja Szczebel zarządzania Zarządzanie strategiczne Zarządzanie taktyczne Zarządzanie operacyjne Problemy, aspekty Czas oddziaływania

9. Strategia a taktyka

10. 2. Poziomy zarządzania strategicznego

11. Strategia korporacji Strategia biznesu Strategie funkcjo-nalne Poziomy strategii w biznesie KORPORACJA SBU 1 SBU 2 SBU 3 PRODUKCJA FINANSE MARKETING PERSONEL I SZKOLENIA IT

12. Strategia korporacji Strategia przedsiębiorstwa Strategie SBU Strategie funkcjonalne Strategie funkcjonalne Strategia w dużej i małej firmie Poziomy strategii w firmie wielobiznesowej Poziomy strategii w firmie jednobiznesowej

13. Strategie korporacyjne w praktyce Grupa logistyczna Grupa paliwowa Grupa okrętowa Inne spółki

14. Elektrim S.A. – korporacja business units

15. ENEA jako korporacja

16. HP – corporation structure

17. Genialna strategia Jacka Welsha GENERAL ELECTRIC „Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy” J. Welsh ‘80 ‘1980 - 158 SBU ‘1995 - 12 SBU Wartość kapitalizacji rynkowej 1980 - 19 mld $ Wartość kapitalizacji rynkowej 2000 - 490 mld $

18. Hierarchiczny system strategii rozwoju dużych organizacji

19. Strategia personalna Strategia marketingowa Strategia finansowa Strategia informacyjna Strategia produkcji / technologii Strategia logistyki Strategia jakości Strategie funkcjonalne

20. Twoje kompetencje strategiczne Na poniższym schemacie architektury strategicznej zaznacz lokalizację Twojego stanowiska służbowego, uwzględniając zakres kompetencji i odpowiedzialności

21. 3. Etapy procesu zarządzania strategicznego

22. Strategie tradycyjne – do końca XX w. STRATEGIA Aspiracje, cele, zadania, wpływ na strukturę organizacji, wpływ na poszerzanie zasobów

23. WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA Proces budowy strategii w podejściu tradycyjnym MISJA WIZJA CELE INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza strategiczna

24. Strategie oparte o zasoby Resource Based Strategy Posiadane zasoby, kompetencje, know-how, struktura STRATEGIA

25. MISJA WIZJA CELE WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA Proces budowy strategii w podejściu zasobowym INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza i priorytety

26. 4. Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne

27. Cele strategiczne na poziomie SBU i funkcjonalnym Misja i wizja działania Cele strategicznena poziomie korporacji Harmonogram działań strategicznych (action plan) Operacjonalizacja strategii

29. Misja i wizja w tworzeniu strategii Misja/wizja firmy to sformalizowana deklaracja zawierająca wyrażenie ambicji menedżmentu, co do przyszłości przedsiębiorstwa. Wizja wyraża dążenia firmy Misja wyraża wartości firmy

30. Przykłady misji – motywy wizjonerskie • Wal - Mart, 1990 “Osiągnąć do roku 2000 obroty w wysokości 215 mld dolarów” • Ford Motor Company, 1904 “Sprawić by samochód stał się dobrem powszechnym” • Boeing, 1950 “Stać się liderem cywilnego przemysłu lotniczego, wprowadzającym świat w epokę odrzutowców”

31. Przykłady misji – motywy wrogie • Nike, lata 60-te “Zniszczyć koncern Adidas!” • Honda, lata 70 -te “Yamaha wo tsubusu! - Zniszczymy Yamahę”

32. Przykłady misji – motywy imitacyjne • Stanford University, lata 40-te “Zostać Harvardem zachodniego wybrzeża” • Watkins - Johnson, 1996 “Zdobyć za 20 lat udział w rynku porównywalny do tego, którym cieszy się dziś Hewlett - Pacard”

33. Przykłady misji – motywy inspirujące • J.Welsh - General Electric, lata 80-te “Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy”

35. Xerox Mission Statement Our strategic intent is to help people find better ways to do great work - by constantly leading in document technologies, products and services that improve our customers' work processes and business results.

36. Misja, Wartości i Zasada Strategiczna Grupy TP Zasada Strategiczna Misja Wartości

37. Nasza misja • Proszę przedstawić misję swojej organizacji lub podjąć próbę jej sformułowania ............................................................................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................

38. Oddziaływanie misji na pracowników Znany badacz teorii systemów organizacyjnych Peter Senge twierdzi: „Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi organizację ponad codzienność... W normalnej korporacji misja, którą uczestnicy zaakceptują, zmienia ich relacje z organizacją. Przestaje ona być «ich firmą», a staje się «naszą firmą». Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie nie ufają, współpracować, bowiem tworzy ona wspólną tożsamość"

39. Trzy postawy pracowników wobec strategicznych dążeń firmy • Najemnicy są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i warunki pracy „sprzedadzą" firmie 8 godzin swojego czasu i swoje umiejętności. Wykazują chłodny stosunek do wyzwań strategicznych organizacji, często sa sceptyczni. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy. • Lojaliści są związani z daną firmą. Powody mogą być różne: pracują w niej od lat, lubią to co robią, są dumni ze swego miejsca pracy lub są po prostu konformistami i nie znoszą zmian. Każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują. Mają wielki potencjał, ale ich faktyczne zaangażowanie w pracę zawodową zależy od umiejętności firmy w wyzwalaniu tego potencjału. • Gwardziści są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z firmą lub z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją.

40. Najemnicy, lojaliści, gwardziści w twojej firmie Na poniższym diagramie kołowym wyznacz strukturę pracowników Twojej firmy (zespołu) w podziale na najemników, lojalistów i gwardzistów.

41. Rodzaje celów strategicznych • Cele ekonomiczne - wyrażone w postaci wielkości (mierników) ekonomicznych (finansowych); • Cele ilościowe - wyrażone w postaci wielkości matematycznych; • Cele jakościowe - opisowe • Cele rozwojowe - aspiracje na przyszłość

42. Systemowe formułowanie celów strategicznych w firmie SUKCES P R Z E T R W A N I E CELE ROZWOJOWE CELE EKONOMICZNE CELE ILOŚCIOWE CELE JAKOŚCIOWE Cele operacyjne i środki realizacji

43. Reguła SMART • Deklarowane cele powinny spełniać następujące kryteria: S - specific - konkretne (skonkretyzowane) M- measurable - mierzalne A - acceptable - akceptowalne R - realistic - realne (realistyczne) T - time bounded - określone w czasie

44. CELE BIZNESU W PRAKTYCE...opinie 2.700 menedżerów największych korporacji • Cele USAJaponia • 1. rentowność (ROI) 8,14,1 • 2. wzrost kursu akcji 3,80,1 • 3. wzrost udziału w rynku 2,44,8 • 4. poprawa struktury asortymentu 1,72,3 • 5. racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1,52,4 • 6. zwiększenie kapitału 1,32,0 • 7. udział nowych produktów w asortymencie 0,73,5 • 8. poprawa image firmy 0,20,7 • 9. poprawa warunków pracy 0,10,3

45. CELE BIZNESU W PRAKTYCE...opinie polskiej kadry kierowniczej • Kategoria % wskazań • Dynamiczny rozwój 57 • Płynność finansowa 45 • Uzyskanie dobrej marki w kraju 32 • Maksymalne zyski 31 • Lojalni odbiorcy 29 • Dobra pozycja konkurencyjna 22 • Zadowolenie pracowników 21 • Przetrwanie w najbliższych latach 21

46. Operacjonalizacja strategii • Program działań (action plan) powinien obejmować zestaw zadań realizacyjnych określających sposób osiągniećia celów głównych projektu Cel (1) Cel (2) Cel (3) Cel (4) zadania zadania zadania zadania

47. TOYOTA - precyzja po japońsku Strategia ekspansji w latach 1985 - 1990

48. Hierarchizacja i integracja celów strategicznych W poniższej tabeli proszę sformułować cele strategiczne dla kolejnych poziomów hierarchii organizacji. Proszę uwzględnić regułę SMART przy definicji celów.

49. 5. Wybór i projektowanie strategii 5A – strategie na poziomie SBU czyli Jak konkurować?

50. Największy dylemat strategów Sprzedaż masowa przy niskiej marży zysku? Czy Sprzedaż niewielka przy wysokiej marży zysku?