Análises de Processos e Operações

1. Análises de Processos e Operações

2. 1. Processos e Operações • Processoé o percurso realizado por um material(ou informação) desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. • Na empresa manufatureira ou de serviços, um processo é constituído de diferentes operações.

3. 2. Melhoria de Processos Industriais A melhoria se compõe de quatro estágios e um preliminar, a saber: • 2.1 Preliminar  uma nova maneira de pensar • 2.2 Estágio 1 identificar claramente o problema • Observar as máquinas e tentar descobrir problemas • Reduzir os defeitos a zero • Analisar as operações comuns a produtos diferentes para diminuir custos • Procurar os problemas

4. 2.3 Estágio 2 • Devemos entender claramente o problema e o que se pode melhorar! • Sempre se pode melhorar

5. 2.3 Estágio 2 • Como melhorar? • Podemos recorrer a representações gráficas e diversos modelos conceituais. Exemplo: • 5W1H • What? • Who? • How? • Where? • When? • Why? • Além dos modelos conceituais utilizamos modelos analíticos.

6. 2.4 Estágio 3 2.4 Estágio 3 planejamento das melhorias • Envolvimento no problema; • Geração de ideias para a solução • Brainstorming

7. 12 perguntas instigadoras para o Brainstorming • Pode ser eliminado? • Pode ser feito inversamente? • Isso é normal ou excepcional? • No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? • É possível aumento e redução nas variáveis do processo? • A escala do projeto modifica as variáveis?

8. 12 perguntas instigadoras para o Brainstorming • Pode-se combinar duas ou mais operações? • Há backup de dispositivos? • Há operações que podem ser realizadas em paralelo? • Pode-se mudar a seqüência das operações? • Há diferenças ou características comuns a peças e operações? • Há movimentos ou deslocamentos em vazio?

9. Atividades que Agregam Valor (AV) No planejamento das melhorias podemos utilizar este modelo conceitual separando em atividades que agregam ou não valor. Define-se como a atividade que o cliente reconhece como válida e está disposto a remunerar a empresa por ela.

10. Pequena melhoria Análises de Processos e Operações AGREGAR VALOR? AV Companhia típica Lead Time original NAV AV Melhoria tradicional na manufaturas Lead Time original NAV Pequena melhoria Enxuto olha primeiro nas NAV Redução enxuta de desperdício AV NAV Grande Melhoria AV= atividade que agrega valor e NAV = atividade que não agrega valor

11. 2.5 Estágio 4 2.5 Estágio 4 implementação das melhorias • entender o cenário • tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado: • Ações de prevenção (o que pode dar errado?); • Ações de proteção (impedir que o problema se alastre); • Ações de correção (eliminar os danos decorrentes).

12. 3 Registro de processos industriais Fluxogramas Símbolos: Operação: furar, polir, aquecer, cortar Inspeção: medir, pesar, verificar Demora: paradas no processo, aguardando

13. Análises de Processos e Operações Transporte: movimentação Armazenamento: colocar o material em estoques Operação – inspeção Operação - transporte

14. Análises de Processos e Operações Exemplo São (1) retiradas barras de aço do almoxarifado que são (2) transportadas ao setor de tornos. No setor de tornos cada barra é colocada em um dos tornos existentes, é (3) cortada no comprimento certo, e as peças são colocadas em caixas e (4) aguardam o transporte para a operação de prensar a cabeça do parafuso. As caixas são retiradas pelo operador da prensa e (5) levadas até a prensa, que fica no mesmo setor de tornos. As peças são alimentadas na prensa, que (6) forma a cabeça do parafuso.

15. Análises de Processos e Operações Exemplo (cont.) A essa peça chamamos de rebite. Os rebites caem da prensa em uma caixa e (8) aguardam a empilhadeira, para serem (9) transportados para a operação de “formar rosca” do parafuso. Os rebites são (7) inspecionados com relação as dimensões pelo inspetor de qualidade. A empilhadeira recolhe a caixa de rebites liberada pelo controle de qualidade e as leva ao setor de rosqueamento. O operador do setor coloca as peças no alimentador da máquina de (10) formar rosca, e os parafusos prontos são recolhidos em (11) caixas que são levadas por (12) empilhadeira até o (13) almoxarifado.

16. Fluxograma com vários materiais. • Utilizamos um ramo de fluxograma para cada componente

17. Análises de Processos e Operações Exercício Porcas e parafusos no almoxarifado, devem ser levadas ao setor de montagem. Coloca-se uma porca em cada parafuso. O conjunto é colocado em caixas que são transportadas por empilhadeira até o almoxarifado.

18. 4 Operações homem – máquina – Carta de atividades múltiplas Registro de trabalho envolvendo um trabalhador e várias máquinas Símbolos: Atividade independente: sem necessidade de máquinas ou outros operadores Atividade combinada: máquina e operador Espera: operador espera máquina ou vice versa

19. Exemplo Lavagem e secagem de roupa Em uma lavanderia, o operador recebe do cliente a roupa a ser lavada e a coloca na lavadora, coloca sabão em pó, fecha e liga a máquina (2 min). A lavadora executa o ciclo normalmente (25 min), parando em seguida. O operador abre a lavadora, retira a roupa e a coloca na secadora (15 min). Nesse meio tempo o operador procura outros serviços para realizar, na ausência, aguarda no balcão.

20. 5 Registro do trabalho manual – carta de operações Símbolos Mover um objeto Operação deslocamento parada retenção

21. Análises de Processos e Operações Exemplo Escrever uma carta.

22. 6. Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos Princípio da ergonomia: “O trabalho e o local devem se adequar ao homem e não o contrário disso.”

23. 6. Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos Devemos abordar alguns aspectos fundamentais dos movimentos humanos: Quais movimentos são realizados? Qual a característica do posto de trabalho? Qual a característica do ambiente de trabalho?

24. 6.1 Princípio da economia de movimentos 6.1.1 Princípios para o uso do corpo humano • As mãos devem iniciar o movimento ao mesmo tempo. • As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (só em descanso) • Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos • O movimento da mão deve ser o mais simples possível. • Deve-se utilizar o impulso. • As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos. • Devem-se utilizar movimentos balísticos por serem mais precisos. • Deve-se manter o ritmo de trabalho. • As necessidades de acompanhamento visual devem ser reduzidas.

25. 6.1.2 Princípios para o local de trabalho • Deve haver um local predeterminado para cada objeto, material ou ferramenta; • Os materiais, as ferramentas e os demais objetos devem estar dispostos obedecendo aos aspectos antropométricos do operador; • Deve-se utilizar a alimentação de peças por gravidade; • Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem a retirada fácil das peças pelo operador; • Os objetos devem ser dispostos de maneira a permitir uma seqüência adequada de utilização • As condições ambientais devem ser boas, por exemplo, a iluminação deve permitir uma boa percepção visual. • A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de pé, alternado com trabalho sentado. • Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite uma boa postura.

26. 6.1.3 Princípios para as ferramentas e para os equipamentos • As mãos devem ser substituídas por dispositivos, gabaritos ou mecanismos acionados por pedal. • Deve-se combinar a ação de duas ou mais ferramentas. • As ferramentas e os materiais devem ser pré-posicionados. • As cargas, no trabalho com os dedos, devem ser distribuídas de acordo com a capacidade de cada dedo. • Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alteração mínima da postura do corpo e com a maior vantagem mecânica.

27. 6.2 REQUISITOS DE PROJETO ERGONÔMICO DO POSTO DE TRABALHO Fisiologia, ergologia, fadiga A execução de um trabalho ativa os sistemas: a) intelectual ou mental: concentração, canais sensoriais; b) mecânico: ósseo, muscular, nervoso; c) fisiológico: movimentos, energia, calor

28. 6.2 REQUISITOS DE PROJETO ERGONÔMICO DO POSTO DE TRABALHO Uma medida fisiológica de uso comum é o consumo de calorias ou o consumo de oxigênio do organismo, que é de aproximadamente 1 litro de Oxigênio (4,8 Kcal) Consumo energético: - Metabolismo basal (24 horas) = 1.700 Kcal - Atividade de repouso (16 horas) = 600 Kcal - Trabalho (8 horas) = 2.000 Kcal

29. Para 8 horas/dia, o consumo no trabalho pode ser classificado: (Port. 3214 MTE) • trabalho leve = 1.500 Kcal • trabalho moderado = 2.200 Kcal • trabalho pesado = 3.000 Kcal

30. Para 8 horas/dia, o consumo no trabalho pode ser classificado: (Port. 3214 MTE) Quanto aos esforços musculares, o trabalho pode ser: • Estático (ou isométrico) - músculos tensos para suportar pesos; • Dinâmico - contrações e distensões.

31. Para 8 horas/dia, o consumo no trabalho pode ser classificado: (Port. 3214 MTE) O trabalho estático requer maior quantidade de sangue para irrigação e torna a pessoa mais propícia a fadiga muscular. O estado de fadiga é uma diminuição do poder funcional dos órgãos, tanto fisiológica como psicológica, onde a pessoa perde concentração e controle das ações, podendo até sentir dores (geralmente musculares).

32. RITMO DE TRABALHO • freqüência com que os movimentos são executados, velocidade de sucessão de movimentos repetidos com regularidade.

33. RITMO DE TRABALHO O trabalho ritmado, ou de ritmo ótimo é obtido, para cada caso particular, através de análise do tempo normal da atividade, com o uso dos princípios de economia de movimentos relacionados com o corpo humano, relações antropométricas para coordenação dos envoltórios de alcance, treinamentos posturais e análise da atividade (saúde x produtividade).

34. Pausas programadas • São períodos de descanso durante uma jornada de trabalho, destinados à recuperação do organismo (tolerâncias para fadiga).

35. Acronobiologia Acronobiologia (estudo dos mecanismos de regulação fisiológica do organismo) estipula 3 tipos de pausas: • Breves (2 a 3 minutos) • Curtas (3 a 10 minutos) • Longas (10 min. a 1 hora) para descansos durante jornadas de trabalho.

36. Distribuição das pausas: • Nos períodos de máxima eficiência -------->> Pausas breves • Em períodos de produção regular ----------->> Pausas curtas uniformemente distribuídas • Períodos de decréscimo de eficiência ------>> Pausas longas ou curtas • Em situações de trabalhos pesados ---------->> Pausas breves • Em situações de trabalho com carga de calor------>> Pausas curtas ou longas

37. DURAÇÃO DO TRABALHO • Deve ser dosada com a quantidade de esforços realizados, a carga mental e com a distribuição de pausas programadas. • A qualidade e a quantidade de trabalho produzido não são diretamente proporcionais ao número de horas dimensionadas para uma jornada.

38. JORNADA DE TRABALHO

39. Agentes ambientais-influência Influência dos agentes ambientais sobre o organismo acarretando sobrecarga muscular, de canais sensoriais, de simultaneidade de tarefas, etc.: • Químicos • Físicos • Mecânicos • Ergonômicos • Biológicos • Sociais

40. Agentes ambientais-influência • Químicos - gases, vapores, poeiras, fumos, névoas, fumaças • Físicos - ruído, calor, iluminação, vibração, umidade, pressão, frio • Mecânicos - pisos, elevações, elementos de máquinas, eletricidade • Ergonômicos - posturas, ferramentas, arranjo do posto, ritmo • Biológicos - fungos, vírus, bactérias • Sociais - jornada, turnos, remuneração

41. 6.3 Assentos • Medidas adequadas aos usuários • Largura do tórax • Encosto deve permitir posição de relaxamento • Assento reto que permita regulagem de altura à mesa de trabalho • Braços que permitam regulagem de altura • Pé apoiado no chão de maneira normal ou sobre suporte • Rodízios para deslocamentos

42. 6.4 Ambiente de trabalho • Temperaturas: entre 20 e 24 °C • Umidade entre 40 e 60% • Ruído até 80 dbs • Iluminação: entre 300 e 2000 lumens

43. 7 Melhoria de processos em serviços • Reengenharia: processos são a chave da melhoria e não os trabalhos que os constituem.

44. Análises de Processos e Operações Normas regulamentadoras do MTE Segurança e Medicina do Trabalho

45. Empowerment • dar às pessoas: • o poder • a liberdade • Informação

46. Empowerment • lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. • equipes autodirigidas • adoção de sistemas orgânicos de administração • culturas participativas e abertas nas organizações • difundir e compartilhar o poder • Descentralização do poder • solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.

47. Análises de Processos e Operações Empowerment • O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. • A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.

48. O empowerment se assenta em quatro bases principais: • Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação. • Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas.

49. O empowerment se assenta em quatro bases principais: • Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. • Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.

50. Análises de Processos e Operações • O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. • Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados.