Programa

1. Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ)

2. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

3. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

4. Conceito de Processos Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente

5. Conceito de Processos Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Processos é o resultado da articulação de: • Pessoas • Instalações • Equipamentos e • Outros recursos (materiais,...)

6. Conceito de Processos Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Processos cruzam... Produção Finanças Vendas ... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Estratégico Fabricante Distribuidor Cliente Planejamento Fornecedor Controle Operacional ... fronteiras na Cadeia de Suprimentos ... fronteiras Hierárquicas...

7. Conceito de Processos O PROCESSO CADEIA DE VALOR atividades atividades atividades atividades RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO FORNECEDORES CLIENTES INFORMAÇÃO A atividade deve agregar valor ao processo.

8. Conceito de Processos Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

9. Conceito de Processos Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido

10. Conceito de Processos Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visãode Processo VisãoFuncional

11. ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE ATIVIDADE n 2 PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE "X" 6 3 ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5 Conceito de Processos Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Itens de Controle Estratégias ... E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas??? E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes???

12. Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Fornecedor Cliente Introduzir Enviar/Entregar Processar

13. Visão Tradicional X Visão por Processos Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las

14. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

15. ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 - Foco Chefe Cliente 2 - Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3 - Orientação Hierárquica Processo 4 - Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5 - Estilo Autoritário Participativo Visão Tradicional X Visão por Processos 6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos

16. Visão Tradicional X Visão por Processos Elementos que formam uma Organização Processos Tecnologia Processos Tecnologia Cliente Chefe Pessoas Pessoas Qual o Foco???

17. Visão Tradicional X Visão por Processos É Preciso definir um Caminho Desequilíbio Equilíbio Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas Processos Tecnologia Cliente Cliente Desorganizados Não documentados Não melhorados Não simplimficados Não sabem o que precisam fazer Não sabem como fazer Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo Não se engajam Pessoas Cria Valor Gera Custos

18. Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000 Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

19. Visão Tradicional X Visão por Processos • Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; • Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta; • Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); • As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; • Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!

20. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

21. Principais Etapas da Gestão por Processos Criando um Sistema Melhorar • Mapeie as falhas dos processos • Registre e trate • Defina prioridades Tratar as Anomalias • Defina Objetivos e Metas • Mensure-os • Audite-os Controlar Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) Definir Processos • Entenda seus processos • Faça um mapeamento através de fluxos O PDCA na melhoria de processos empresariais.

22. PROCESSO SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS Principais Etapas da Gestão por Processos 1 - Definir o Processo

23. Relacionamento com o Cliente Produção 1 4 Planejar P & D Desenvolver Protótipo Desenvolver Lote Piloto Desenvolver Lote Comercial 2 3 2 3 Aquisição Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo

24. Principais Etapas da Gestão por Processos Estabelecer Desenho do Produto 1 Engenharia Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Elaborar protocolo de verificação Definir critérios e especificações para embalagem CQ Inspecionar Produto 3 Produção NÃO Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto Avaliar processo produtivo Problemas? SIM 3 Corrigir processo e alterar documentação Equipe Definir ações a serem tomadas 3 SIM Analisar criticamente Problemas? 1 NÃO Validar Produto Controle de Documentos Desenvolvimento de Lote Comercial

25. Principais Etapas da Gestão por Processos

26. Principais Etapas da Gestão por Processos O Mapeamento utilizando as ISO´s Aspectos e Impactos dos processos ISO-14001 ISO-9000 Processos Perigos e Danos dos processos OHSAS-18001 Requisitos de Qualidade do Processo Princípios Valores Conduta Ética SA-8000 Sistema Integrado de Gestão - SIG

27. PROCESSO SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS Principais Etapas da Gestão por Processos 2 - Padronize Manuais Procedimentos Instruções de Trabalho Descrição de função Matriz de habilidades Mapa de Competências

28. Principais Etapas da Gestão por Processos O PDCA Melhorar Manter

29. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Estabeleça itens de Controle para medir seu processo Por Tipo 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento Por Importância Estratégico – Tático - Operacional

30. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Mensure os custos do seu processo 1. Custos de Controle Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição 2. Custos de Falha de Controle Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto

31. Principais Etapas da Gestão por Processos 3- Controle Criando itens de Controle por Processo

32. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrências prioritárias Produto fora de especificação Paradas de equipamentos Reclamações de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrências prioritárias Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT

33. Principais Etapas da Gestão por Processos Melhorar 5- Melhorar Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemática???? Definindo correlações entre o método e o resultado Efeito Causa Programa de treinamento Melhorar o desempenho Dos empregados Matriz de Habilidades Medir o resultado, analisar e acompanhar

34. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

35. Mudanças Significativas O que esperar da Gestão por Processos? Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Construção da Memória Organizacional Clarificação das Operações e das Responsabilidades Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

36. Mudanças Significativas A arte de enxergar a floresta e não só as árvores A Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger

37. Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000 Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

38. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

39. Permeabilidade dos Processos Desejo do cliente Cliente Satisfeito

40. Permeabilidade dos Processos Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visãode Processo VisãoFuncional

41. Permeabilidade dos Processos VISÃO FUNCIONAL • Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos. • Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. • Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.

42. DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE ATIVIDADE n 2 PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE "X" 6 3 ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5 Permeabilidade dos Processos ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO Entradas e Saídas Múltiplas

43. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

44. Desafios da Gestão por Processos Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia

45. Qual o tamanho do seu muro???? Desafios da Gestão por Processos Classe Mundial Excelente Grau de avanço Eficiente Básico Descontrole Fases

46. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

47. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Visão Missão Valores Integrando a GP Estratégias Processos Requisitos Normativos Documentação TI RH Controle Legislação

48. Integração e uso da GP e os requisitos normativos A Gestão Integrada Segurança da Informação NBR-7791 Meio Ambiente ISO-14001 ISO-9001 Processos Organizacionais ISO-18001 Saúde e Segurança SA-8000 NBR-16000 Responsabilidade Social

49. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Integrando a GP com o Sistema de Gestão 4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000 • Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma. Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização. Determinar a seqüência e interação destes processos. Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes....

50. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos Mapa de Processos Requisitos que afetam a qualidade