Lo studio della prestazione lavorativa (Parte II)

1. Lo studio della prestazione lavorativa(Parte II) Guido Sarchielli Alma Mater studiorum Università di Bologna

2. Il modello gerarchico di prestazione lavorativa di Campbell(1990) • E’ un buon esempio di modello multidimensionale. • Sono identificate 3 dimensioni che influenzano direttamente la performance (antecedenti) e 8 componenti della prestazione

3. Determinanti o antecedenti della job performance Conoscenza dichiarativa Conoscenza Procedurale e Skills Motivazioni X X Efficienza compito Specifico Mantenere disciplina personale Sforzo e impegno Facilitaz. team Efficienza Non specifica Comuni cativa di supervi sione Manageri ale Core task proficiency Otto dimensioni della performance

4. Conoscenza dichiarativa (DK) Conoscenza dei fatti e comprensione delle richieste del compito Fatti Principi Scopi Conoscenza di sé Conoscenza Procedurale (PK) Conoscenza del come fare le cose Skill cognitive Skill psicomotorie Skill fisiche Skill di auto gestione Skill interpersonali Motivazioni Le scelte che fanno gli individuii Scelta di operare Livello di sforzo Persistenza nello sforzo X X Vari meccanismi Motivazionali (cfr. teorie) Abilità, Interessi, Personalità Istruzione, Formazione Esperienza N.B.: Effetti non diretti sulla performance, ma mediati da DK , PK

5. Essere in grado di svolgere la parte centrale dello specifico compito tecnico, J.S. Task proficiency N.J.STask proficiency Essere in grado di svolgere i compiti non specifici per il loro particolare lavoro Efficienza nel comunicare (scritto e orale) indipendentemente dall’argomento Communication Effort Coerenza nello sforzo, frequenza di extra-effort, volonta di fare anche in condizioni avverse Mantenere un’autodisciplina. Assenteismo, infrazioni, violazioni, Uso di sostanze Personal discipline Team perform. Efficienza nel sostenere, facilitare, aiutare, fare da modello nel team Efficienza nell’influenzare la performance di altri anche con l’interazione faccia a faccia Supervision Efficienza nell’organizzare, monitorare, controllare, ottenere, nuove risorse, rapportarsi con altre unità…. Management

6. Si tratta di un modello che si colloca a metà strada tra una concezione unitarista (performance come entità globale) come unico oggetto o fattore e una concezione particolarista (ogni job è diverso e non si possono fare confronti • Ha il vantaggio di far focalizzare l’attenzione sui fattori che sono sotto il diretto controllo del lavoratore • Inoltre, seppure ci siano forti variazione nella presenza delle 8 componenti, tre di esse possono essere viste come Core task proficiency, ovvero comuni in qualche livello per ogni tipo di job

7. Nel cercare di misurare la performance occorre considerare l’esistenza di “imperfezioni” che riguardano la distanza tra criterio teorico, ultimo e criterio concreto, reale, osservato CT CR CT CR Tali imperfezioni possono essere di due tipi La criterion deficiency :deriva dal considerare solo uno o pochi indicatori, magari poco importanti per la prestazione La criterion contamination deriva dal considerare fattori che non riguarderebbero l’effettiva performance sotto il controllo del lavoratore ( vari fattori tecnici e le condizioni della performance) Campbell riduce il rischio della criterion contamination, ma anche quello della criterion deficiency poiché identifica le 8 componenti da osservare

8. Come sostiene Campbell (1990) la prestazione è un costrutto multidimensionale • Gli studi hanno evidenziato due aspetti che connotano la prestazione • - La prestazione legata al compito (si sottolineano le attività/azioni e caratteristiche tecniche delle azioni lavorative) • - La prestazione contestuale che riguarda le attività/azioni che supportano il contesto di azione (sul piano psicosociale, organizzativo, relazionale)

9. Questa distinzioneconcettualepermette di focalizzare l’attenzione su: • - L’alta variabilità delle prestazioni di natura tecnica • - La diretta connessione delle prestazioni tecniche con le competenze professionali • - La presenza di fattori motivazionali e personali di natura trasversale che riguardano più direttamente la prestazione contestuale

10. La prestazione legata al compito secondo Campbell (1990) riguarda elementi specifici del compito e delle condizioni di esecuzione (tecniche, sociali, organizzative…). Si trattadell’efficienza nello svolgere quanto è richiesto dal compito • La prestazione contestuale fa riferimento ad aspetti informali. Cioè sono considerate dimensioni come la proattività, la “personal initiative, l’OCB, ecc. dunque riguarda dimensioni motivazionali e personali, connesse con la relazione tra persona e contesto organizzativo

11. Borman e Motowidlo (1993) riprendono i lavori di Organ (1983) che aveva considerato il comportamento lavorativo che “va oltre le attese” come Organizational Citizenship Behavior. • L’OCB misurato con il questionario di Organ considera due dimensioni: a) l’altruismo; b) la compliance generalizzata • Borman e Motowidlo denominano questi comportamenti extra-ruolo come “performance contestuale” ( C.P):

12. La ricerca empirica Borman e Motowidlo (1993) ha individuato queste dimensioni… • 1) Persistenza entusiasta sul compito fino a terminarlo con successo (extra-effort) • 2) Volontario impegno sulle attività anche quando non richieste dal compito • 3) Aiuto e cooperazione con gli altri • 4) Impegno nel seguire le regole e procedure organizzative • 5) Farsi carico, sostegno e difesa degli obiettivi organizzativi • 1+2+3 = Altruism • 4+5 = Compliance organizzativa

13. Dunque la Contextual Performance è caratterizzata da: • - Supporto all’ambiente (fisico e sociale) • - Diversamente dalla task performance la C.P è comune a differenti job (“trasversale”) • - E’ più connessa a fattori di personalità (O; (i.e. conscientiuosness) che a K.A.S • - Le attività della C.P. sono poco legate alla job analysis • - La C.P e la T.P contribuiscono in modo indipendente: a) al successo di carriera; b)alla valutazione della prestazione globale.

14. Un’ulteriore dimensione della performance (Pulakos et aa. 2000) • L’efficienza adattiva (adaptive performance) si riferisce al modo di gestire, nell’ambito lavorativo, i numerosi momenti di cambiamento (compiti, posizioni, azienda, tipo di contratto…) • Molte professioni richiedono una notevole efficienza di adattamento (ad esempio poliziotti, progettisti, operatori di emergenza…) altre assai meno (impegati amministrativi, ecc.) • Oltre all’estensione della adattabilità richiesta va considerato il tipo (la natura) di adattabilità. Esse variano nei differenti tipi di lavoro

15. Gestire emergenze e situazioni di crisi Gestire situazioni stressanti Risolvere problemi creativamente Imparare di continuo nuove procedure tecniche Dimostrare adattabilità all’incertezza lavorativa Dimostrare adattabiità interpersonale Dimostrare adattabilità culturale e valoriale Dimostrare adattabilità a situazioni fisico-ambientali difficili Dimensioni della adaptive performance

16. Da notare comunque che la prestazione lavorativa si modifica nel tempo • E’ una osservazione di senso comune • La variabilità della prestazione è connessa • A) a fattori di apprendimento (si vedano gli studi sull’expertise) • B) a fattori di cambiamento individuale (transizioni, mobilità, ecc.) • C) a fattori esterni lavorativi (cambiamento tecnico, organizzativo, ecc.) • D) a fattori individuali e ambientalilavorativi e extralavorativi (fatica, sonno, stressors, stili di vita, pendolarismo, work-family balance, ecc….)

17. Come viene studiata la prestazione di lavoro? • Si sono elaborati nel tempo differenti approcci allo studio della prestazione lavorativa • 1) Approccio delle differenze individuali (vengono considerati fattori come abilità, risorse cognitive, fattori personali e motivazionali . • Ad esempio, KSAO oppure ricordiamo la nozione di self-efficacy

18. 2) Approcci situazionali • (si presta attenzione al contesto lavorativo, alla relazione tra persona e condizioni di esecuzione dell’attività – si veda Leplat e Cuny 1984 – Si considerano i fattori facilitanti o ostacolanti l’attività e la sua sequenza • Ad esempio, il Job Characteristic Model di Hackman e Holdhan (1976) o i modelli che si rifanno alla teoria dell’equità (Adams 1963) o della giustizia organizzativa (Greenberg 1990)

19. 3) Approcci di regolazione(Ad esempio, ci si può riferire all’Action theory - vedi Frese e Zapf 1994 - o al modello di Performance regulation di Roe, 1999) • Si presta attenzione al processo di costruzione dell’attività. La domanda è: Come la persona affronta e regola la prestazione? • Comprensione del problema, re-interpretazione e sviluppo degli obiettivi/scopi, ricerca di informazioni, pianificazione delle azioni, esecuzione, monitoraggio, feed-back) • I confronti tra esperti e inesperti mostrano il ruolo determinante di: high goals, good mental model, detailed plans, good monitoring & feed-back

20. Perché attualmente è importante studiare la prestazione lavorativa? • I cambiamenti organizzativi e tecnici, ma anche i cambiamenti nelle caratteristiche dei lavoratori stimolano un’analisi della prestazione e dei suoi significati. • In particolare, diviene importante approfondire: • A) il legame tra competenze, apprendimento continuo e prestazione • B) la relazione tra fattori tecnici della prestazione (task performance) e fattori contestuali(contextual performance).

21. Ciò riguarda il crescente peso relativo della proattività, dell’OCB, ecc. • Infatti, ad esempio: • Global competition = extra effort • Downsizing = adaptability e extra-effort • Labour market obstacles = iniziative & extra-effort • Customer service = persisting, volunteering…..

22. C) la relazione tra prestazione individuale e prestazione nel team (Cosa è rilevante? Quali possibili difficoltà o ostacoli? Quali effetti sull’efficacia ed efficienza?) • D) il significato delle differenze nelle prestazioni per qualità e quantità (implicazioni sui modi di valutare le prestazioni e sulle tecniche di asessment) • E) le relazioni tra prestazione e tecnologie (con riguardo ad esempio al grado di controllo e padronanza delle tecnologie e più in generale alla relazione UxM)

23. Misurare la performance: tre tipi di performance indicators • Misure oggettive di esito ( si “conta” il risultato del lavoro; “il numero di…..”, la quantità…) • Misure basate sul giudizio (valutazioni del comportamento lavorativo da parte di giudici; valutazione su aspetti discreti, punteggio attribuito) • Misure basate sul recordsdi eventi personali (dati su assenze, ritardi, incidenti, tasso di avanzamento, azioni disciplinari, note di merito

24. Quali vantaggi/svantaggi dei differenti tipi di misure? • Le misure oggettive : ci sono aspetti che non sono sotto il controllo del lavoratore • Le misure personali riguardano in realtà la storia del lavoratore non necessariamente la sua prestazione attuale • Le misure basate sul giudizio sono le più pertinenti, ma implicano numerosi problemi da considerare sul piano metodologico