Planejamento de Custos

1. ADMISTRAÇÃO DE EMPRESAS Planejamento de Custos Roberval Araujo, Fev.2010

2. 2. PMBoK – Os Processos da Gerência de Custos do Projeto

3. PMBoK e as Áreas do Conhecimento

4. A Gerência de Custos do Projeto A Gerência de Custos do Projeto se refere ao custo dos recursos necessários para concluir as atividades do projeto. Aborda os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.

5. A Gerência de Custos do Projeto • Deve levar em consideração o efeito das decisões do projeto sobre o custo envolvido no uso do produto do projeto – Custo do ciclo de vida. • Deve apoiar o trabalho de prever e analisar o desempenho financeiro futuro do produto do projeto – Retorno do investimento. • Devem ser tomados cuidados relativos à separação dos custos controláveis e não controláveis quando o valor real de custos do projeto for tratado como critério de premiação do gerente de projetos.

6. Os Processos da Gerência de Custos do Projeto

7. 2.1. Planejamento dos Recursos

8. Processo de Planejamento dos Recursos O planejamento de recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem ser necessários para a realização das atividades do projeto.

9. Atividade x Necessidade de Recursos Atividade 1 Necessidade de Recursos Atividade 2 Necessidade de Recursos Atividade 3 Necessidade de Recursos Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Serviços contratados: ______________ Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Serviços contratados: ______________ Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Serviços contratados: ______________ Recursos Humanos:_______________ Materiais: _______________________ Equipamentos: ___________________ Serviços contratados: ______________ A Lógica do Processo de Planejamento dos Recursos Projeto A Necessidades de Recursos Fase B Fase C Fase A Prod. A Prod. B WBS Atividades Número de horas J F M A M J J A

10. Entradas: Processo de Planejamento dos Recursos Informações históricas. Devem ser usadas, quando disponíveis, as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores. - Discussão: Gerência do Conhecimento Descrição do quadro de recursos. O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos. A quantidade de detalhes e o nível de especialização na descrição do quadro de recursos poderá variar de acordo com o nível de controle da organização executora do projeto. - Discussão: Compartilhamento de Recursos Internos

11. Descrição do Quadro de Recursos – Gerência de Recursos

12. Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos Recursos requeridos. A saída do processo de planejamento dos recursos é a descrição detalhada dos recursos necessários (tipo, nível, etc.) e suas quantidades, para cada atividade (ou working package). Esses recursos serão obtidos através do compartilhamento e remanejamento interno e/ou aquisição e contratação.

13. Saídas: Processo de Planejamento dos Recursos

14. Categorias de Recursos Os recursos requeridos pelo projeto podem ser genericamente classificados em: 1. Trabalho (Recursos Humanos). Quanto esforço proveniente de recursos humanos é necessário para a realização do trabalho ? Qual o tipo de habilidades esses recurso devem possuir ? 2. Equipamentos. Quantas horas de uso de equipamentos especializados serão necessários ? 3. Materiais. Quais materiais serão necessários ? Quais quantidades ? Quais as especificações técnicas ? 4. Contratos. Qual o valor dos contratos que estão associados a execução do trabalho da atividade ? 5. Traslados e viagens. Quantas viagens ? Qual a quilometragem ? Quantas passagens aéreas ? Quantas diárias de hotel ? Quantas diárias ? etc.

15. Homens hora Tempo Nivelamento de Recursos O Nivelamento de Recursos (resource leveling) está relacionado a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando as folgas positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe do projeto tenta nivelar (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos. • Discussões: • Por que fazer o leveling ? • Os recursos necessários estarão disponíveis para o projeto ? • O cronograma sofrerá impacto ? Deverá ser revisado ? • Qual a percepção de ganhos do leveling para o GP e para o EGP?

16. 2.2. Estimação de Custos

17. Processo de Estimação de Custos A estimação de custos envolve desenvolver estimativas para os custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados para distinguir custos estimados de preço, pois preço é uma decisão de negócios.

18. Custos e Despesas • Custo é todo gasto efetuado para a produção de um bem ou serviço até que o referido produto ou serviço esteja disponível para a venda ao cliente final. • Despesa é todo gasto efetuado na fase pós-custo, ou seja, todos os gastos associados que são incorridos após a produção do bem no momento em que se pretende disponibilizar o produto ou serviço para a venda. Exemplos de despesas: • Despesas variáveis de venda • Iniciativas comerciais • Despesas fixas de venda • Despesas administrativas gerais • Despesas tributárias • Despesas financeiras • Impostos • Encargos sociais • Benefícios

19. Custos Diretos e Indiretos Custos Diretos caracterizam dispêndios proporcionados diretamente pela realização do projeto. Ex. Salários, viagens, premiações, material, insumos, etc. Custos Indiretos caracterizam dispêndios gerais incorridos em benefício e/ou as custas da organização como um todo e ou de mais de um projeto. Tais dispêndios incidem parcialmente aos custos dos projetos individualmente, através de critérios de rateio. Ex. Taxas e impostos, benefícios trabalhistas, segurança, securidade, serviços de limpeza, etc. Por se tratar de montantes, as vezes, significativos, custos indiretos, desde que possam ser associados às atividades do trabalho, podem ou não ser incluídos no orçamento.

20. Custos Fixos e Variáveis Custos Variáveis caracterizam dispêndios que se modificam com a quantidade produzida ou com a carga de trabalho executada. Associam-se diretamente ao ‘tamanho’ do projeto. Ex. Custos de material, salários, insumos, etc. Custos Fixos caracterizam dispêndios não associados a quantidade produzida ou trabalhada. Ex. set up inicial de uma máquina, aluguel, compra de equipamentos, etc.

21. Custos Irrecuperáveis – Sunk Costs Custos Irrecuperáveis são custos irreversíveis, por não estarem sujeitos a alterações por qualquer iniciativa presente ou futura. Os custos irrecuperáveis não devem ser considerados nas iniciativas de análise de investimentos, pois já forma incorridos. EXEMPLO: Custo de desenvolvimento de uma proposta de projeto. Como recuperar as horas de trabalho da equipe de pré-venda ?

22. Entradas: Processo de Estimação de Custos • Custo unitário de recursos. O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo horário de pessoal, custo do volume de material por metro cúbico) de cada recurso com a finalidade de calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as mesmas devem ser estimadas. • Informações históricas. As informações referentes a diversas categorias de recursos estão disponíveis, freqüentemente, em uma ou mais das seguintes fontes: • Arquivos de Projeto; • Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos; • Conhecimento da Equipe de Projeto; • etc.

23. Ferramentas: Processo de Estimação de Custos Estimativas por Analogia: Também chamadas de estimativas top-dow, utilizam-se de custos reais observados em projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto atual Modelagem Paramétrica: Utilizam-se características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (as construções residenciais custarão um certo valor por unidade de área construída) ou complexos (um modelo de custos de desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem analisados em cada deles) Estimativas botton-up: Esta técnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto.

24. Precisão e Esforço das Estimativas Programa Treinamento Hardware Subsistema Engenharia Subsistema Manufatura Teste de Componentes Top-Down: - Menor precisão - Menor esforço Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D Bottom-Up: - Maior precisão - Maior esforço

25. Entradas: Plano de Contas Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de codificação (células de codificação – CAPs: Cost Account) utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. Um CAP pode consolidar o trabalho de diversos working packages. Por definição (Kerzner, 2001), uma conta de custos provém de uma intersecção natural entre o WBS e o Organizational Breakdown Structure (OBS), na qual a responsabilidade funcional pelo trabalho é assinalada. Segundo Fleming & Koppelman (1999), cada CAP deve conter as seguintes informações: • O escopo do trabalho a ser realizado; • O prazo para a realização das atividades e suas interdependências (cronograma do projeto); • Os recursos autorizados e seus orçamentos; • O responsável individual pela realização do trabalho específico e aprovação dos gastos, reportando-se ao GP ou ao gerente funcional.

26. Programa Treinamento Hardware Subsistema Engenharia Subsistema Manufatura Teste de Componentes Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D CAP CAP CAP CAP CAP ... Entradas: Plano de Contas Programa Treinamento Hardware Subsistema Engenharia Subsistema Manufatura Teste de Componentes Módulo A Módulo B Módulo C Módulo D CAP CAP ...

27. Saídas: Processo de Estimação de Custos – Estimativas de Custos Relatório por Tipo de Recursos Relatório por Atividades

28. Saídas: Plano da Gerência de Custos • O plano de gerência de custos descreve como as variações no custo do projeto (durante sua execução) serão gerenciadas (por exemplo, respostas diferentes para problemas menores ou maiores). O plano de gerência de custos pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, porém sempre baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto. • Componentes: • Relatórios de desvios, progresso e previsão de gastos; • Processo de visibilidade de custos reais do projeto; • Definição do nível de apoio esperado do ‘Project Office’; • Processo de Escalação; • Regras para Intervenção; etc.

29. 2.3. Orçamentação de Custos

30. Processo de Orçamentação de Custos A orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos às atividades individuais ou working packages, com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho futuro do projeto.

31. Custo Acumulado Baseline (referência) de desempenho de custos Tempo Saídas: Processo de Orçamentação de Custos – Baseline de Custos O Baseline de custos é o orçamento referencial (time-phased ) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva-S.

32. Exemplo – Caminho Crítico Caminho crítico: B-C-D-E (20 semanas)

33. Exemplo – Diagrama de Rede do Projeto (AOA) 2 5 D A 6 E H F 1 G 7 K 4 J 9 8 B C I 3

34. Exemplo – Estimativas de Custos de Atividades Define os recursos materiais Define os recursos humanos Define necessidade de viagens

35. Exemplo – Orçamento de Custos

36. Saídas: Baseline de Custos – Relatório por Atividade

37. Orçamento planejado 1.000 750 500 250 1 2 3 4 Baseline de Custos – Exemplo 1 Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto foi planejado para custar $ 1.000 e tem um ano de prazo para ser concluído. Supondo que os dispêndios sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos da ordem de $ 250 por trimestre.

38. Dispêndios mais lentos nas pontas 1.000 750 Dispêndios Lineares 500 250 1 2 3 4 Baseline de Custos – Exemplo 1

39. 2.4. Controle de Custos

40. Processo de Controle de Custos O controle dos custos está associado a (a) determinar desvios reais no baseline de custos, (b) gerenciar tais desvios quando e da forma em que surgirem, e (c) influenciar os fatores que criam as alterações no baseline de custos de forma a garantir que estas sejam benéficas para o desempenho do projeto.

41. Processo de Controle de Custos • O controle dos custos inclui: • Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações reais em relação ao plano • Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custos • Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline de custos • Informar adequadamente aos stakeholders sobre as mudanças autorizadas. • O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações, tanto positivas quanto negativas.

42. 1.000 750 500 250 1 2 3 4 Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1 Exemplo: (Fleming & Koppelman, 1999). O projeto foi planejado para custar $ 1.000 e tem um ano de prazo para ser concluído. Supondo que os dispêndios sejam lineares ao longo do tempo, calcula-se gastos da ordem de $ 250 por trimestre. Orçamento planejado – Curva “S”

43. 1.000 750 500 250 1 2 3 4 Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1 Ao final do 1º trimestre, os gastos reais do projeto atingiram $230, evidenciando que o projeto está $20 abaixo dos gastos previstos. Isso poderia passar a falsa impressão de que o projeto está gerando economia. Orçamento planejado Custo realizado de $230

44. Orçamento planejado 1.000 750 500 Custo realizado de $230 250 valor agregado de $200 1 2 3 4 Controle de Custos de Projetos – Exemplo 1 Porém, ao analisar com maior profundidade, observou-se que o ganho físico (ou valor agregado) no trimestre foi de $200, isto é, até a data, foram entregues (materializados), apenas $200 do total de trabalho planejado para a entrega do projeto. Desse modo, pode-se concluir que o projeto apresenta atividades em atraso, restando realizar $50 dos trabalhos planejados para o período. Por outro lado, observa-se ainda que o projeto consumiu $230 para agregar apenas $200, donde se conclui que além de atrasado, o projeto está operando acima do orçamento planejado. Essa visão é bastante diferente da economia demonstrada no slide anterior.

45. Earned Value Analysis (EVA) • A análise do valor do trabalho realizado (EVA), em suas várias formas, é o método mais comumente utilizado na medição do desempenho físico e financeiro de um projeto. Integra medições de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar continuamente o seu desempenho. O EVA Fundamenta-se nas seguintes métricas: • AC (Actual Cost) ou ACWP (actual cost of work performed) – Quanto o trabalho já concluido efetivamente custou ? • EV (Earned value) ou BCWP (budget cost for work performed) – Em quanto estava orçado o trabalho já concluído? • PV (Planned Value) ou BCWS (budget cost for work scheduled) – Qual o custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito até a data presente (pelo plano inicial) ? • Earned value management(EVM) é o controle contínuo do desempenho do projeto através das métricas do EVA.

46. EVA – Exemplo 3 2o. Quarto R$ 1000 1o. Quarto R$ 1000 Sala R$ 1000 Cozinha R$ 1000 Banheiro R$ 1000

47. EVA – Variações e Indicadores de Desempenho • AC ou ACWP – actual cost of work performed • EV ou BCWP – budget cost for work performed • PV ou BCWS – budget cost for work scheduled • Indicadores de Variação: • CV = EV – AC Variação de Custo (CV: positivo ou negativo) • SV = EV – PV Variação de Cronograma (SV: positivo ou negativo) • Índices de Desempenho: • CPI = EV / AC Índice de Desempenho de Custo (CPI > ou CPI < 1) • SPI = EV / PV Índice de desempenho de Cronograma (SPI > ou SPI < 1)

48. 2o. Quarto R$ 1000 1o. Quarto R$ 1000 Sala R$ 1000 Cozinha R$ 1000 Banheiro R$ 1000 EVA – Exemplo 3

49. EVA – Exemplo 5

50. EVA – Discussão: Como Avaliar o status do Projeto Físico ? • Regra do 50/50: Metade do orçamento é considerado ao início do trabalho. A outra metade só é considerado ao final do trabalho. Num projeto com grande número de elementos, a distorção é mínima • 0/100: (geralmente usada em trabalhos de curta duração) - nenhum orçamento é considerado até que o trabalho esteja realizado • % completo: (mais difícil de ser aplicado) – o orçamento será considerado em consonância com o percentual do trabalho executado