Hellas i.p.v. Helaas (Rotterdam, 27 oktober 2005)

1. Hellas i.p.v. Helaas (Rotterdam, 27 oktober 2005) Prins Hendrikkade 162e 1011 TB Amsterdam T: +31 (0)6 47254955 E: o.doorenbos@bureau-doorenbos.nlW: www.bureau-doorenbos.nl

2. Inleiding benodigde actie Verhogen van efficiency Taakverbreding Samenwerkingsverbanden Digitalisering Denken in netwerken 70%/30% - doen/denken Sturingsinformatie Korte lijn tussen vraag en dienst/product Ruimte en kansen voor ideeën Lerende organisatie Omgevingsbewustzijn Marketing trendontwikkeling Meer taken Minder middelen Meer ruimte voor nieuw beleid Burger wordt steeds mondiger Druk vanuit het college Behoefte aan transparantie

3. 70% uitvoering – 30% ruimte voor nieuw beleid

4. uitgangspunten van de methode Iedereen in de organisatie is bij de procesbeschrijvingen betrokken en beschrijft minimaal 3 werkprocessen. De uitvoerder van het proces is ook de beschrijver/eigenaar. Het proces beschrijft de handelingen van de verantwoordelijke. Zodra iemand anders in het spel komt start een nieuw proces. De top is verantwoordelijk voor de richting van de processen. Het midden is verantwoordelijk voor de inrichting van de processen. De uitvoering is verantwoordelijk voor de verrichting van de processen.

5. globale planning maanden overleg en rapportage college trainingen en overleg MT trainingen leidinggevenden trainingen en workshops medewerkers 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

6. uitgangspunten van de methode A B     

7. context communicatie

8. context teamrollen Teamrollen: Voor een succesvolle teamsamenstelling kennen we o.a. de Stijlen van Samenwerken. In dit model worden een aantal persoonstypen omschreven die elkaars presteren versterken of juist afzwakken. Dit model is gebaseerd op de studies van dhr. Belbin.

9. medewerkers - fase 1 Er wordt een procesbeschrijving en een detailbeschrijving gemaakt van een bepaalde taak. Resultaat: De huidige manier van werken wordt onder de loep genomen. Pleisters en konijnenpaden worden weggenomen. De medewerkers staan er bij stil hoe zij op dit moment hun werkzaamheden verrichten. Samen met de leidinggevende wordt bepaald of dit ook de gewenste manier van werken is. Een nieuwe medewerker krijgt de processen uitgereikt die bij zijn functie passen. Hiermee neemt de belasting af die een nieuwe medewerker oplegt op zijn directe omgeving. De startmoment van de processen worden zoveel mogelijk geagendeerd. 1. Open het logbestand. Open het bestand “F:\Arcserve.6\ARCH$SVR.LOG” 2a. Errors in logbestand? Kijk goed of er tijdens het maken van de back-up fouten zijn gemaakt. 2b. Bericht naar 2e lijn. Geef de error door aan de tweede lijn. Schrijf de error op het formulier “Ochtend Procedure Systeembeheer van die dag”. 3. Ga naar de Serverruimte. De tape unit staat in de serverruimte. 4. Tape verwijderen. Verwijder de tape van de afgelopen nacht uit de unit. 5. Tape vervangen. Breng de tape naar de kluis en pak de tape van de volgende nacht en ga terug naar de serverruimte. 6a. Is het vrijdag? Iedere vrijdag wordt de tape-unit gereinigd. 6b. Unit cleanen. Pak de cleaning tape uit het bakje in de serverruimte, plaats deze in de unit en zet kruis op het label aan dat de tape gebruikt is. Als de cleaning tape klaar is, doe deze dan terug in het bakje in de serverruimte. start uit in einde

10. medewerkers - fase 2 start De overdracht van werkzaamheden die leiden tot de realisatie van een product of dienst worden op elkaar afgestemd. Resultaat: Duidelijke afspraken over wat men elkaar aanlevert, de kwaliteit ervan en de tijdigheden hieromtrent. Men hoeft elkaar niet meer te rappelleren. Men is beter in staat de werkzaamheden te plannen en organiseren. Het “over de muur gooien” wordt minder. uit 4 wd. in einde

11. medewerkers - fase 3 De bruto doorlooptijd van het werkproces wordt bepaald. Resultaat: Het risico op het niet halen van de door de wet bepaalde tijdigheden wordt verminderd. De organisatie kan haar eigen normtijden verbinden aan de processen die niet bij wet genormeerd zijn. Er kan goed gepland en georganiseerd worden. Wederzijdse verwachtingen kunnen goed op elkaar afgestemd worden. Dit is een instrument voor leidinggevenden om grip te krijgen op de werkzaamheden van zijn/haar medewerkers. start uit 9 wd. in einde

12. 0.5 u 1 u 0.5 u 1.5 u 2 u 0.5 u 5 u medewerkers - fase 4 start De netto doorlooptijd van het werkproces wordt bepaald. Resultaat: Op basis van de combinatie: netto doorlooptijd, het aantal verleende diensten/producten en de beschikbare capaciteit kan een goed beeld worden opgebouwd van de werkdruk in de organisatie. Het wordt voor een leidinggevende inzichtelijk waar precies de tijd van zijn/haar medewerkers in gaat zitten. uit in einde totaal

13. A B C D medewerkers - fase 5 De netwerkorganisatie. Processen A,B,C en D leiden tot de realisatie van een product of dienst. In deze fase wordt vooral aandacht besteed aan het op elkaar afstemmen van deze processen. Resultaat: Verhoging van de effectiviteit en kwaliteit van de werkzaamheden. Er wordt geen dubbel of trippel werk meer gedaan. De norm van de organisatie wordt de standaard. De werkprocessen zijn een onderdeel van de bedrijfsvoering. Men denkt in netwerken. vraag resultaat ?

14. instrueren | overtuigen | overleggen | delegeren Situationeel leiderschap Hersey en Blanchard stellen dat leidinggeven een combinatie is van sturen en ondersteunen. Welke combinatie met succes kan worden toegepast hangt af van het ontwikkelingsniveau van de medewerker en de situatie die zich voordoet. Iedere leidinggevende heeft een voorkeursstijl die voor hem of haar meer natuurlijk is dan de andere.

15. iedereen in zijn eigen kamer raad college MT leidinggevenden medewerkers

16. service centrum