Talent Manažment v Soitrone

2. Talent Manažment v Soitrone Prečo, ako, a na čo si dať pozor?

3. Soitron • Založenie v roku 1991 • 2005 – integrácia Soitron a Tronet • 3. najväčší poskytovateľ IT služieb na Slovensku v roku 2009 (podľa Trend TOP) • 3. v rebríčku firiem s najvyššou ziskovosťou na Slovensku • IT firma roka 2010 na Slovensku • Viac ako 750 zamestnancov • Konsolidovaný ročný obrat viac ako 74 milionov EUR • Soitron group: SOITRON, a.s., SOITRON CZ, Datanet, 2Ring

4. Obsah • Soitron Businesscase • Východiská • Prečo TM? • Ako sme TM realizovali? • Výsledok a follow-up • Diskusia

5. Talent manaŽment Soitron businesscase

6. Východiská • Rýchly nárast počtu zamestnancov • Integrácia dvoch rozdielnych kultúr • Vysoko konkurenčný pracovný trh • Stratégia ďalšieho rastu a expanzie • Manažérske pozície takmer výlučne obsadzované interne • Externý nábor hlavne zameraný na tech. pozície • Chýbajúci „nástupcovia“

7. Prečo sme TM v Soitrone zaviedli?

8. Spustenie projektu TM v Soitrone

9. Realizácia pilotného TM programu

10. Identifikácia talentov • Ročné hodnotenie výkonu • Pri highperformers rozšírenie o „leadershippotential“ hodnotenie • Iba „futureleaders“nominácie • HR potvrdenie nominácií • HR komunikácia F2F na nominovaných • Absolvovanie AC/DC

11. Realizácia TM programu • Followup na AC/DC, • Definícia individuálnych rozvojových plánov • Špeciálny tréningový program • Riadenie interných rozvojových projektov mimo rámec pôsobnosti

12. Realizácia TM programu • Povinné manažérske školenia • Extra balík na voliteľné školenia • Viac dní na soft skills školenia • Pridelenie interného mentora • Mimoriadne projektové odmeny viazané na „talentový“ projekt • Benefitnýbalík

13. Revízia výsledkov • Ročné hodnotenie výkonu a kompetencií • Revízia individuálnych rozvojových plánov • Porovnanie hodnotení s výsledkami DC a hodnotením mentora • 360° feedback • Followup

14. Zhodnotenie pilotu Pozitíva Prekážky • Vysoká motivácia talentsna základe nominácie • Prvý cross firemný screening talentov, výsledkom silná skupina • Veľmi dobrá spolupráca mentor – talent • Dobré výsledky pri niektorých projektoch • Strata motivácie talentov v priebehu programu, bez dostatočnej kontroly • Nie všetky projekty boli realizovateľné • Rozpor medzi dennými povinnosťami a prácou nad rámec • Povinné školenia pre všetkých skôr demotivujúce

15. Zmeny po pilotnom roku • Nominácie doplnené o zdôvodnenie nadriadeného • „zreálnenie projektov“ a vytvorenie projektových tímov • Zrušenie povinných manažérskych školení • Vyššia frekvencia kontroly cieľov (kvartálne) aj s členmi vedenia • Rozšírenie aj na „nemanažérske pozície“

16. Výsledky, skúsenosti, odporúčania Akcelerátory Prekážky • Jednotná identifikácia talentov v celej firme • 50% z pilotu je v súčasnosti na vyššej pozícií • Prestížny, motivujúci program • Realizácia interných rozvojových projektov • Aktívne zapojenie členov vedenia firmy • Nie úplne integrovaný so stratégiou • Chýbajúci kompetenčný model • Po 3 rokoch „pretlak talentov“, nenaplnenie ich očakávaní, odchody z firmy • Limitovaná možnosť postupu pozičného rastu • Nedoriešená otázka projektového využitia talentov

17. Súčasný stav • TM integrovaný vo firemnej stratégií • TM integrovaný s HR stratégiou • Dobudovaný kompetenčný model • Súčasť performancemanagement • Potreba kvalitatívneho workforceplanning

18. Súčasný stav • „otvorený“ model TM • Interné výbery • Interné promotions • Exkluzívny model TM • Po 3 roku pozastavený • Potrebná zmena modelu

19. Otázky? názov prezentácie

20. ďakujeme názov prezentácie