Kwaliteit van personeel

1. Kwaliteit van personeel Werkgevers Drechtsteden 10 November 2010 Lidia Schwab Schwab HR Interim en Advies Dordrecht

2. Actuele vragen van ondernemers • Wat is er voor nodig om goede mensen aan te trekken? • Hoe kan ik een omgeving creëren waarin mensen zich gemotiveerd voelen? • Hoe behoud ik de goede mensen?

3. De motivatieberg Top (thuis voelen op het werk) 9. Doet mijn mening ertoe? 10.Is er een inspirerende missie? 11. Doen mijn collega’s er alles aan om kwaliteit te leveren? 12. Heb ik vrienden op mijn werk/ervaar ik steun? BIVAK 2 (leermogelijkheden) 7. Heb ik het afgelopen half jaar met iemand over mijn vooruitgang gepraat? 8. Heb ik op mijn werk voldoende kansen om te groeien? BIVAK 1 ( betekenis hebben) 3. Ben ik in de gelegenheid het werk te doen waar ik het beste in ben? 4. Krijg ik voldoende erkenning voor mijn werk 5. Heb ik het gevoel dat ik belangrijk ben? 6. Word ik aangemoedigd mezelf te ontwikkelen BASISKAMP (duidelijkheid) 1. Weet ik wat er van me wordt verwacht? 2. Beschik ik over faciliteiten om mijn werk uit te voeren?

4. Motivatie en resultaat • Alle genoemde factoren hebben een positief effect op: • De motivatie en de kwaliteit van de medewerker • De productiviteit en het rendement van de organisatie • Bovendien: • Als medewerkers • weten wat van hen wordt verwacht • doen waar ze het beste in zijn • worden erkend voor het werk en er regelmatig word geëvalueerd • neemt ook de klanttevredenheid toe. Bron: Gallup institute, Buckinham en Coffman

5. Kwaliteit van personeelleiderschap De relatie met de direct leidinggevende bepaalt meer dan welke andere factor hoe productief en hoe verbonden een werknemer is

6. De succesvolle manager Gelooft dat: • Er een limiet zit aan de potentie van medewerkers. • Wat er niet in zit, er ook niet uit komt. • De passie en talent van een medewerker de basis is voor goede resultaten. • Vertrouwen meer oplevert dan controle • Meten = weten

7. Kwaliteit van personeelMiddelen • Selectie • Schets huidige situatie en de gewenste situatie. Wat vraagt dat van nieuw/bestaand personeelslid. Wat is de uitdaging voor de medewerker. Objectieve criteria en individuele drijfveren vaststellen. • Evaluatie • Tweerichtingsverkeer evaluatie gesprekken met oprechte aandacht, afspraken maken en volgen. • Belonen/waarderen • Niet te veel, zeker niet te weinig. Weet wat de markt betaald, weet waar je personeel harder voor gaat lopen, weet wat jouw aantrekkelijke punten als werkgever zijn, motiveer door inspraak en oprechte interesse. Geef complimenten en laat zien dat je ziet welke waarde iemand toevoegt aan het bedrijf. • Training • Gericht op verbeteren van de ‘gaten’en de kwaliteiten voor de toekomst,niet te ver vooruit, On the job waar mogelijk, mentor model • Personeelsplanning • Weten waar je potentieel zit, uitspreken dat het er in zit, bespreken wat er nodig is om door te groeien en daar tijdig mee starten. Tijdig signaleren, verbeteren en anders afscheid nemen van onderpresteerders. • Samenwerken • processen op elkaar afstemmen, werkoverleg, weten waar de ander zich mee bezig houdt, werkroulatie, onderlinge communicatie, initiatieven stimuleren Basis is ‘zelf een voorbeeldrol nemen’ met vertrouwen als randvoorwaarde. Fouten mogen maken, alles zeggen zonder negatieve gevolgen, veilig voelen. Het issue ‘kwaliteit van personeel’ staat echter nooit op zichzelf

8. Praktijk: de ijsfabriek Type bedrijf: Familiebedrijf met seizoenskarakter De originele opdracht was’revitaliseren van HR en verhogen van kwaliteit van het management’ Na onderzoek kwamen de volgende zaken naar voren: • Veel pieken en dalen in een vaste routine ( van 30 naar 130 ieder jaar zelfde cyclus). • Weinig veerkracht en motivatie bij de medewerkers • Lage salarissen, kleine marges. • Samenwerkende familie die elkaar niet effectief aanspraken • Veel mensen die er al jaren werkten en kwalitatief niet waren meegegroeid met de ambitie van de organisatie • Risico op niet behalen van kwaliteitscertificaten die cruciaal zijn voor het leveren van ijs. • Risico op boetes door te weinig actuele kennis van arbeidswet -en regelgeving • Taalbarrière en cultuurverschillen bij seizoenspersoneel • Probleem bij het snel en goed inwerken van mensen. • P&O was volledig gericht op faciliteren van het seizoen ( aanname, huisvesting, vraagbaak) en kwam niet toe aan structurele verbeteringen. • Hoog verloop in de HR medewerkerfunctie bij gebrek aan perspectief. • Hoog verloop in de productieleider rol en tijdelijke combinatie van productieleiding en bedrijfsleiding. • Weinig kwaliteit bij de shiftleaders in de productie. • Er was geen werkoverleg of andere vormen van integrale afstemming en er werd niet effectief gecommuniceerd. • Dat alles had effect op de team spirit, de flexibiliteit en de persoonlijke motivatie van mensen.

9. De aanpak (1) • De basis : een onderzoek naar de gewenste situatie en de persoonlijke motivatie van mensen incl. aanbevelingen. • De rode draad; Communicatie. Om managers te helpen elkaar te begrijpen en steun te zoeken is werkoverleg ingevoerd. De samenwerking werd beter. Zaken werden weer bespreekbaar . Dat droeg bij aan de motivatie. • Er is meer continuïteit gecreëerd in de jaarcyclus. Processen werden ( pragmatisch) op elkaar afgestemd. In combinatie met een betere voorbereiding voor het seizoen namen de ad hoc werkzaamheden af. • Vaardigheden ten aanzien van gespreksvoering met medewerkers zijn verbeterd. On the job coaching heeft daarbij geholpen. • Voor het gehele management en generieke functies zijn nieuwe profielen opgesteld passend bij de ‘toekomstige vereisten’. • De externe sales manager is aangesteld voor 10 uur per week. Intern is een combinatie gemaakt van verkoop binnendienst en logistiek.

10. De aanpak (2) • Voor P&O is er een verbeterplan opgesteld en P&O is gesplitst. Een medewerker richt zich nu volledig op het seizoen. Gezien de aard van de functie ( werven, selecteren, contacten bureaus, huisvesting en vraagbaak) was deze functie geschikter voor een intercedente/hostess profiel dan iemand met een p&o achtergrond en ambitie. Het verloop nam af. • De P&O manager kon zich nu focussen op structurele verbeteringen en op het plannen en goed uitvoeren van terugkerende processen ( beoordelen, werving etc). On the job coaching van de interim manager maakte haar steviger als adviseur en zorgde dat ze minder ad hoc ging werken. Dit leidde tot meer werkplezier en energie, en de belofte om voorlopig te blijven. • Kwaliteitsmanagement is deels uitbesteed aan een bureau (audits voorbereiden en HACCP controle). Daarmee werd het werk van de kwaliteitsafdeling overzichtelijk. Op basis daarvan kon ook het profiel voor kwaliteit worden gewijzigd en een jongere goedkopere medewerker voor 3 dagen per week worden aangetrokken

11. De aanpak (3) • Er is een inwerkverhaal o.b.v. foto’s opgesteld en vertaald in het Duits en Pools. • In de productie werden shift leaders aangesteld en opgeleid die verantwoordelijk waren voor het inwerken en het resultaat van de shift • Om de positieve beweging door te zetten is een interne projectgroep opgericht met afdelingshoofden waarin concrete verbeteringen ten aanzien van continuïteit en kwaliteit zijn opgenomen. Deze zijn uitgevoerd tijdens en na vertrek van de interim manager. • Een deel van de familie is zelf op zoek gegaan naar een andere baan. De leiding is bij de DGA neergelegd, en er is een gedreven jonge productieleider/meewerkend voorman aangetrokken met ervaring in de food en het werken in een familiebedrijf.

12. Resultaat • Meer motivatie • Meer kwaliteit • Meer productiviteit • Meer rendement • Meer klanttevredenheid • Een tevreden opdrachtgever

13. Vragen? Schwab HR interim en advies Lidia@schwabhr.nl 06-25573945