ADMINSITRACION ESTRATEGICA

1. ADMINSITRACION ESTRATEGICA Héctor Santillán Aguilar

2. Contenido Misión Visión Objetivos (ver pág. 43 -49) Estrategias Políticas generales (pág.391-392) Diagnostico Escenarios para elaboración de estrategias Estrategia de unidad de negocios y corporativa

3. Contenido (Continuación) Estrategia competitiva y análisis de los sectores industriales Decisiones estratégicas Ventajas competitivas (Local regional y mundial) Relación de la estrategia con la estructura organizacional. Sistemas de control y evaluación

4. Competitividad La competitividad estratégica de la empresa es más fuerte cuando esta es capaz de desarrollar y explorar competencias centrales nuevas a más velocidad que la que necesitan los competidores para imitar las ventajas competitivas que resultan de las competencias presentes de la empresa.

5. Competitividad Estratégica Los clientes son la base de las estrategias de los negocios, la empresa cuando piensa en los clientes también analiza tres cuestiones ¿Quién ? ¿ Qué? ¿Cómo?

6. Preguntas ¿Quiénes son los grupos que atenderá la empresa? ¿Qué necesidad de los clientes tratará de satisfacer ? ¿Cuáles son las estrategias centrales que usara para satisfacer esas necesidades ?

7. ¿Quiénes son los grupos que atenderá la empresa? Segmentación de Mercados ¿Quiénes? La segmentación de los mercados a lo largo y lo ancho de la economía global crea oportunidades para que las empresas identifiquen necesidades exclusivas de los clientes.

8. Segmentación Mercado de Consumidores ¿Quiénes? Factores demográficos ( Edad, ingreso, sexo etc.) Factores socioeconómicos ( Clase social, etapa del ciclo de vida de la familia) Factores demográficos (Diferencias culturales regionales y nacionales) Factores psicológicos ( Estilos de vida, rasgos de personalidad). Patrones de consumo (Mucho regular o poco uso).

9. Segmentación de mercados demográficos ejemplo ¿Quiénes? Generación X Generación ( Swing) Generación Y

10. Segmentación Mercados Industriales ¿Quiénes? Segmentos de usuarios finales Segmentos de productos (basados en diferencias tecnológicas o economías de la producción) Segmentos geográficos (definidos por fronteras entre países o por diferencias regionales en el interior de estos). Segmentos por volumen de clientes.

11. ¿Qué necesidad de los clientes tratará de satisfacer ? ¿Quiénes? Se refiere a las características y beneficios de un bien o servicio, una necesidad básica de todos los consumidores es comprar productos que le proporcionen un valor

12. ¿Qué necesidad de los clientes tratará de satisfacer ? El valor ¿Qué necesidad atender? La forma general de valor que proporcionan los productos es una combinación de costo bajo y características aceptables O bien una de un costo aceptable y características sumamente distintas.

13. ¿Cómo identificar las necesidades de mis clientes? ¿Qué necesidad atender? Las empresas exitosas nunca dejan de buscar a clientes nuevos ni formar de servir a los que ya tiene. Cuando deciden a quien servirán tienen que identificar al mismo tiempo cuales son las necesidades del grupo de clientes que tiene en la mira y que sus bienes y servicios podrán satisfacer.

14. Identificación de necesidades del cliente ¿Qué necesidad atender? Los administradores de nivel alto desempeñan un papel fundamental para reconocer y entender estas necesidades La valiosa información que obtienen al escuchar y el estudiar a los clientes influye en sus decisiones sobre el producto, la tecnología, la distribución y el servicio.

15. ESTRATEGIA ¿Cómo lo voy atender? La estrategia de negocios es un conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados, que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explorando sus competencias centrales en mercados de productos específicos

16. Estrategias de Negocios ¿Cómo lo voy atender? 1.- El liderazgo en costos 2.- La diferenciación 3.- El liderazgo en costos enfocados en un sector 4.- La diferenciación enfocada en un sector 5.- El liderazgo en costos y la diferenciación integrados

17. Liderazgo en Costos ¿Cómo lo voy atender? Las empresas producen bienes estándar sin extras para el cliente típico de una industria, no obstante debe ofrecer estos productos de bajo costo con grados competitivos de diferenciación, además obtener ganancias superiores al promedio, cuando constantemente bajas sus costos más que el de los competidores, al mismo tiempo que ofrecen a sus clientes productos que tiene precios bajos y grados aceptables de características diferentes.

18. Riesgos en la competencia en costos ¿Cómo lo voy atender? 1.- Perder ventaja competitiva debido a nuevas tecnologías 2.- No ser capaz de detectar cambios en las necesidades de los clientes 3.- La capacidad de los competidores para imitar, por medio de sus propias acciones estrategias exclusivas, la ventaja competitiva de la líder en costos

19. Estrategia en diferenciación ¿Cómo lo voy atender? Permite a las empresas ofrecer a sus clientes productos que tienen características diferentes (y valoradas). Por ello debe vender los productos diferentes a un costo que, en opinión de los clientes sean competitivos dadas las características del producto , en comparación con la combinación del costo y las características que encuentran en los ofrecidos por los competidores. Debido a que los bienes o servicios diferentes son exclusivos la empresa los vende a un precio extraordinario.

20. Estrategia de diferenciación ¿Cómo lo voy atender? Los productos se pueden diferenciar en todos los ordenes que un grupo de consumidores valora . Las empresas que ocupan esta estrategia pretenden diferenciar sus productos de los bienes o servicios de las competidoras en la mayor cantidad de dimensiones posible . Cuanto menos similitud halla entre los productos de una empresa y los de sus competidores. Tanto más protegida estará contra la competencia de sus rivales

21. Riesgos de las Estrategias de Diferenciación. ¿Cómo lo voy atender? 1.- Un grupo de clientes que decide que las diferencias entre los productos y el costo del bien o el servicio diferente de la líder ya no vale el precio extra. 2.- La capacidad de las competidoras para ofrecer para ofrecer a los clientes productos que tienen características similares a las del producto diferente pero a costos mas bajo. 3.- Amenazas de la piratería, en cuyo caso las empresas producen una copia barata de un bien o servicio diferente

22. Estrategia en costos y diferenciada en un sector ¿Cómo lo voy atender? Satisfacen las necesidades de un reducido segmento de competencia (Un grupo de compradores, un segmento de productos, o una zona geográfica). Esta estrategia tiene éxito cuando las empresas cuentan con las competencias centrales necesarias para proporcionar valor a un segmento competitivo reducido , que además es superior al que las empresas que sirven a los clientes de toda la industria ponen a su disposición.

23. Riesgos competitivos de las estrategias enfocadas en un sector ¿Cómo lo voy atender? 1.- La capacidad de una competidora para usar competencias centrales con la intensión de “sacar de cuadro” a la empresa líder, cubriendo un segmento de competencia definido en forma mas reducida. 2.- Las decisión de las competidoras de toda la industria de cubrir las necesidades especiales del grupo de clientes que la empresa líder cubriría. 3.- Una reducción de las diferencias existentes entre las necesidades de los clientes del segmento competitivo estrecho y las del mercado de toda la industria.

24. Liderazgo en costos y diferenciación integradas. ¿Cómo lo voy atender? Buscan ofrecer a los clientes productos de costos relativamente bajos, que tienen características diferentes valoradas.

25. Riesgos de el Liderazgo en costos y diferenciación integradas. ¿Cómo lo voy atender? El principal riesgo de esta estrategia es que la empresa podría fabricar productos que no ofrecen suficiente valor en términos de precio o diferenciación. Cuando esto sucede compiten en desventaja no pueden obtener ganancias superiores al promedio.

26. Cinco estrategias de los negocios. Ventaja competitiva Costos Exclusividad ¿Cómo lo voy atender? Objetivos Extensos Ámbito de competencia Objetivos limitados

27. DIAGNOSTICO El diagnostico empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

28. Diagnostico Gracias a los diagnósticos se pueden detectar las causas principales de los problemas “raíz” de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.

29. Diagnostico Interno -Externo Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organización existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa.

30. Metodologías para el diagnostico. Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas y cada uno de ellos se enfocan a un aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

31. Tipos de diagnósticos empresariales Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: 1.- Los integrales 2.- Los específicos

32. Diagnósticos específicos Se basan en hacer énfasis en los procesos productivos, financieros de gestión y otros en aspectos relativos al mercado y sus consumidores.

33. Diagnósticos Integrales Se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos empresariales, como buen componente de esta categoría puede mencionarse al diagnostico de competitividad que se basa en un análisis DOFA.

34. Análisis DOFA Este se basa en un estudio de fortalezas Debilidades Oportunidades y Amenazas trabajando con amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo Practica revisar de la pagina 119 a la 123 cuales son los aspectos que tenemos que visualizar para hacer una diagnostico empresarial y ejemplifica sobre ello.

35. Pautas de NortonKaplan para un diagnostico empresarial 1.- Consiste en establecer parámetros de evaluación prestando atención a los mercados que resulten de interés para los responsables de la empresa. 2.- Obtener una visión clara detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la empresa. 3.- Determinar el grado de alcance del parámetro establecido y si es posible establecer un porcentaje de alcance. 4.- hacer la pregunta ¿Por qué no puedo alcanzar los parámetros de referencia establecidos por la empresa?

36. Perspectivas Integradas propuestas por Norton y Kaplan 1).- Perspectiva Financiera.- Es la visión de los números y la situación financiera de la empresa . 2).- Perspectiva de los clientes.- Se enfoca a los aspectos relacionados con los clientes a los cuales esta dirigida esta organización. 3).- Perspectiva de los procesos internos.- es el análisis e los procesos productivos y de la organización estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organización 4.- Perspectiva de las capacidades del personal de la organización ( capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos).

37. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA La auditoria administrativa interna, independientemente de ser ella misma parte integrante del sistema total de control superior, es la principal herramienta para la revisión y evaluación de los resultados logrados. Cumple con una doble misión: primero, como parte integrante del control superior; es decir, un medio para obtener y mantener el control; el segundo es; el medio principal para la medición y evaluación de resultados. Por tanto la dirección superior, propietarios, accionistas, auditores financieros y otros interesados deben confiar en ésta para la prevención de inconvenientes, y para garantizar la adecuada marcha del sistema.

38. Posición del área de Auditoria en la empresa Las funciones de a auditoria administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la organización de una empresa en una unidad que, por su situación jerárquica le permita la consecución de sus fines. El nivel donde deberá quedar la unidad departamental de auditoria administrativa reunirá las características: Jerarquía suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa de la empresa Que el tipo de funciones de dicha unidad sea relacionado con la dirección, control y coordinación Que tenga suficiente autoridad sobre los demás departamentos.

39. FUNCIONES A DESARROLLAR POR EL AREA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA Investigación constante de planes y objetivos estudio de las políticas y sus prácticas revisión constante de la estructura orgánica estudio constante de las operaciones de la empresa analizar la eficiencia de la utilización de recursos humanos y materiales revisión del equilibrio de las cargas de trabajo revisión constante de los métodos de control

40. Beneficios de la auditoria administrativa interna El éxito de la auditoria interna depende no solo de la actitud de la dirección superior, sino también del grado de aceptación acordado al equipo de trabajo de auditoria por los niveles medio y bajo de la empresa. Son muchos los beneficios que se obtienen de un proyecto de auditoria efectivo, pero son tres los que sobresalen. 1). la auditoria interna permite determinar si los sistemas y procedimientos establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las políticas establecidas. 2). la auditoria interna hace recomendaciones para el mejoramiento de las políticas, procedimientos, sistemas, etc. 3).- la auditoria interna suministra un medio de proveer un mayor grado de delegación de autoridad y si es necesario, un medio para facilitar la descentralización de las operaciones

41. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORIA Se elabora el programa de auditoria Se ordena la formulación de lo de los programas de trabajo Se elabora el programa de trabajo Se revisa y se autoriza la intervención Se giran instrucciones para que proceda la intervención Se presentan con el responsable de la unidad a auditar Se establecen las bases que regirán la auditoria Se elabora el control de entrevistas Se aplica el cuestionario general de auditoria Se practica análisis funcional Se practica análisis operacional Se practica análisis de la productividad del trabajo

42. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE AUDITORIA Se practica análisis de la demanda de los servicios que presta la unidad Se practica análisis de las condiciones de trabajo Se practica análisis de la actitud del personal hacía el trabajo Se revisa el avance obtenido a la fecha de los programas de trabajo Se revisa el marco normativo Se integran las carpetas de papeles de trabajo Se formula la relación de las observaciones mas relevantes Se coordina los trabajadores tendientes a evaluar la información captada en la etapa de examen Se comenta la relación de observaciones con el responsable de la unidad Se elaboran las hojas de evaluación Se elabora el informe de auditoria Se aprueba el informe Se revisa y autoriza a comentar el informe con el responsable de la unidad auditada

43. Limitaciones de la Auditoria Administrativa Es en muchos casos subjetiva Cualquier actividad humana siempre esta sujeta a la evaluación por medio de la comparación (en muchas ocasiones inconsciente) siempre existen situaciones o imágenes que nos hacer formar un juicio respecto a esa actividad. Sin embargo en la mayoría de los casos, la evaluación esta basada en apreciaciones de carácter subjetivo

44. Limitaciones de la Auditoria Administrativa Por medio de la Auditoria Administrativa debemos analizar en forma racional y en lo posible, objetivamente todas las funciones que se realizan en una empresa. Para efectuar una evaluación de la eficiencia lo mas apegado a la realidad y con toda oportunidad forzosamente se tiene que acudir a una serie de ciencias y técnicas tales como estadística, investigación de operaciones, análisis factorial, encuestas entrevistas, cuestionarios etc.