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PROBLEMATIQUE GENERALE

EVOLUTION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES «  LA GESTION DES FLUX DES BLOCS OPERATOIRES » Yann MAJCHRZAK Coordonnateur des plateaux Médico-Techniques (Annecy - 74). PROBLEMATIQUE GENERALE. RENFORCER L’EXIGENCE par une politique de performance. Assurer des soins de qualité

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PROBLEMATIQUE GENERALE

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  1. EVOLUTION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES« LA GESTION DES FLUX DES BLOCS OPERATOIRES »Yann MAJCHRZAKCoordonnateur des plateaux Médico-Techniques(Annecy - 74)

  2. PROBLEMATIQUE GENERALE RENFORCER L’EXIGENCE par une politique de performance Assurer des soins de qualité Hygiène, Sécurité, Respect de normes Tout en optimisant les ressources Personnel, Matériel, Vacations (Capacité Finie)

  3. CLIENTS INTERNES CLIENTS EXTERNES PERSONNEL BLOC OPERATOIRE PATIENTS Améliorer la Prise en chargeSécurité, Qualité, Confort, Délais Motivation & Conditions de W Gestion de la production Encadrement MEDECINS CONFRERES Relationnel/ Communication Mise à disposition de ressources Augmenterl’offre pour diminuer les délais Organisation des soins DIRECTION TUTELLES Optimisation de l’activité Respect des objectifs Respecter Réglementationet Projets Nouvelle gouvernance T2A Gestion du patrimoine Gestion des budgets MANAGER les BO PENURIE RESSOURCES AUGMENTATION BESOINS SANTE

  4. QUALITATIFS(attractivité) ECONOMIQUES(Moindre coût) PERFORMANCES(Productivité) PILOTAGE D’UNE ORGANISATIONQUI DOIT ASSOCIER DES OBJECTIFS

  5. Organiser le changement Comment?

  6. Organiser le changement : Comment? TROIS FACTEURS DE REUSSITE UNE VOLONTE DE LA DIRECTION UN PROJET FEDERATEUR (médical ou structurel)

  7. Hôpitaux DOSSIER PATIENTINFORMATISE C.R. Opératoires Imagerie H Laboratoires Planification OUTIL PILOTAGEDES BLOCS Laboratoire spécialisé Gestion Stocks Gestion Matériel Médecins de ville DonnéesAnesthésie Prescriptions CS Chirurgie Données Administratives CS Anesthésie Réseau régional Gestion URGENCES SALLE OP Gestion Compétences Organismes financiers Cotations Réanimation Tutelles SERVICES Pièces Anatomiques Pharmacie Vigilances Qualité Aide à la décision SYSTEME INFORMATIQUE HOSPITALIER

  8. Organiser le changement : Comment? ET UNE INFORMATIQUE (LOGICIELS et EQUIPES) AU SERVICE DES UTILISATEURS SIMPLE INTUITIVE OUVERTE REACTIVE

  9. LA CHARTE DE BLOC(Règles de fonctionnement) LE CONSEIL DE BLOC(Instance décisionnelle, Arbitrage) LE COMITE DE PROGRAMMATION(Instance exécutive) Organiser le changement : Comment? METTRE EN PLACE LES INSTANCES ET FORMALISER

  10. LE CONSEIL DE BLOC DEFINIT Planification Organiser le changement : Comment? FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Hôpital 2007 – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

  11. Organiser le changement : Comment? BLOC REGULE – LA PLANIFICATION Planning des plages opératoires Analyser et gérer les flux (patients/matériels/déchets) Absences des praticiens Fermeture de lits Prise en charge de l’Ambulatoire Heures d’ouverture Planning du personnel Fiche de métiers/postes Matrice de compétences Gammes de travail (sté) Règle : DIMENSION DES VACATIONS / CAPACITE D’HEBERGEMENT

  12. LE CONSEIL DE BLOC CHEF DE BLOC DEFINIT Chirurgiens ou Centralisée Planification Programmation Coordination Organiser le changement : Comment? FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Hôpital 2007 – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

  13. Organiser le changement : Comment? BLOC REGULE – LA PROGRAMMATION / COORDINATION Inscrire les patients (Chirurgien, centralisée) Organiser l’approvisionnement en matériel (DM, Prothèses) Ajuster les programmes(Temps opératoires, ajouts, annulations) Affecter les ressources(Personnel, Matériel) Communiquer largement les programmes(Soins, SSPI, REA) Organiser l’activité de brancardage Synchroniser avec la stérilisation Gérer les ALERTES(Manques, Dépassements, Disponibilités)  DOCUMENT DE REFERENCEValider par TOUS

  14. LE CONSEIL DE BLOC CHEF DE BLOC DEFINIT Chirurgiens ou Centralisée LA CELLULE DEREGULATION Planification Programmation Coordination Régulation Organiser le changement : Comment? FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Hôpital 2007 – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

  15. Organiser le changement : Comment? BLOC REGULE – LA REGULATION Gérer les urgences Analyser l’avancement des programmes Décider des Ouverture/Fermeture de salle Coordonner les équipes sur le terrain Faire la police Informer, Communiquer, Centraliser Fluidifier les programmes

  16. LE CONSEIL DE BLOC CHEF DE BLOC DEFINIT Chirurgiens ou Centralisée LE COMITE DEPROGRAMMATION Planification Programmation Coordination Régulation Évaluation Mesurer les écarts Organiser le changement : Comment? FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Hôpital 2007 – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

  17. Organiser le changement : Comment? BLOC REGULE – EVALUER Analyser le Réel / Planifié (Document référence) Identifier les causes des écarts (Urgence, Aléas) Mettre a jour les indicateurs Formaliser les disfonctionnements pour prise de décision par le CB SOUVENT OUBLIEE OU NEGLIGEEPRINCIPE DE BASE DANS LE PROCESSUS D’AMELIORATION PERMANENTE (Roue de DEMING)

  18. Organiser le changement QUELS OUTILS?

  19. Organiser le changement : Quels Outils ? DES OUTIL DE PILOTAGE – Les Indicateurs DE PERFORMANCE DU PERSONNEL • % de traçabilité (patient, prothèse) • Taux de satisfaction patient • % de non-conformité lors des prélèvements (Labo) • % de non-conformité dans la recomposition des boites DE PRODUCTIVITE • KFSO/Heures panseuses • Heures panseuse / heures vacation • Nombre heures supplémentaires DE QUALITE • Nombre d’arrêt maladie • Accident du travail • Durée attente en SSPI • Satisfaction patient (questionnaire)

  20. Taux vacations INUTILISEES des vacations inutilisées_______________________________________________________________________________  des vacations disponibles Vacations inutilisées = absences (prévues et imprévues) et vacations sans aucune programmation Vacations disponibles = vacations inscrites au planning standard Taux d’OCCUPATION des vacations  des heures réelles des vacations utilisées_____________________________________________________________________________________________________________________  des heures théoriques des vacations utilisées Vacations utilisées = vacations qui comportent au moins une intervention réalisée Organiser le changement : Quels Outils ?

  21. Delta d’occupation > 1 heure • des vacations avec durée d’occupation > 1 H • _____________________________________________________________________________________________________________________ • des vacations utilisées Durée d’occupation = (Heure de sortie de salle du dernier patient) – (Heure d’entrée en salle du 1er patient). Analyse des causes de dépassements • Les causes de dépassements sont réparties en 4 catégories : • liées aux URGENCES • liées aux ALEAS chirurgicaux • liées aux disfonctionnement d’un INTERVENANT • liées aux programmes annoncés DEPASSANT en conseil de bloc Organiser le changement : Quels Outils ?

  22. Organiser le changement : Quels Outils ? DES OUTIL DE PILOTAGE – Les Tableaux de Bord • D’activité opératoire (Nbre ITV, Heures, K opératoire) • De coûts de fonctionnement (Linge, Pharmacie, DM) • De coûts de personnel (CDI, CDD, INTERIM) • D’investissements  Mettre en œuvre les moyens d’actions en cas de dérive des indicateurs / objectifs

  23. Organiser le changement : Quels Outils ? DES OUTILS DE PILOTAGE – Les Suivi PDCA

  24. Organiser le changement : Quels Outils ? DES OUTILS DE PILOTAGE – Suivi de Résolution Problème

  25. Matrice de compétences Organiser le changement : Quels Outils ? DES OUTILS DE PILOTAGE – Matrice de décisions

  26. Organiser le changement LA COM ?

  27. Organiser le changement : La COM. ? 4 – COMMUNIQUER • SUR LA BASE DES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORDS • PRESENTER LES RESULTATS DANS LES INSTANCES INSTITUTIONNELLES • AFFICHER LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DANS LES BLOCS • ETRE TRANSPARENT DANS LA DEMARCHE • DIALOGUER AVEC LES INTERVENANTS SUR DES DONNEES OBJECTIVES • DEFINIR DES OBJECTIFS COMMUNS • EVALUER LE PERSONNEL SUR DES RESULTATS QUANTIFIABLES • INFORMER EN PERMANENCE

  28. QUELQUES RESULTATS (Cas concret)

  29. Gain de 1500 heures Gain de 150 heures Résultats obtenus Planification des absences Proposition de reprise ++ pour le patient (délais attentes et prise en charge des urgences) Planification des plages opératoires

  30. Résultats obtenus  Contrôle charge par le CB ++ pour le patient (délais attentes)pour les équipes(moins de salle vide ou sous occupée)  Ponctualité des intervenants ++ pour le patient et les équipes(respect des horaires)

  31. Résultats obtenus Optimisation des RESSOURCES • Gain de 10% du budget achat instrumentation • Optimisation des heures d’ouverture et des prestations de la stérilisation grâce à l’uniformisation des boites et les investissements engagés • Amélioration de l’ouverture et fermeture des salles par la mise en adéquation Planning / Activité Amélioration des conditions de travail • Achat d’équipements spécifiques pour le personnel • Diminution des conflits et traitement systématique • Soutien de l’encadrement • Formations planifiées, organisées et financées

  32. Et alors ? Expérience concevable dans le privéLeviers principaux  Augmenter l’activité Maîtriser les coûts Et le public ? Leviers principaux  Projet fédérateur Optimiser le déroulement des programmes Maîtriser les coûts Mettre en place les Pôles

  33. Résultats obtenus Mise en place d’une structure « régulation» DANS UN CONTEXTE DE RETOUR A L’EQUILIBRE BUDGETAIRE 1 Coordonnateur du Bloc Ingénieur de production 1 Manager de bloc uniqueCadre de santé 1 cellule de régulation Reconnue par l’ensemble des intervenants au bloc

  34. Résultats obtenus Ajustement des vacations opératoires et des plannings du personnel Ouverture de 8h00 – 15h30  Taux d’utilisation autour de 75% Pas de planification de 15h30  de 0 à 4 salles selon les urgences Pas de gestion des absences par spécialité  20% de vacations perdues Planning du personnel <> besoins théorique  Manque personnel > 15h30 Saturation en sortie SSPI

  35. Résultats obtenus Ouverture de 8h00 – 15h30 Taux d’utilisation amélioré de 10% Nouvelles spécialités (Cardio/IVG) Planification de vacation > 15h303 salles tous les jours (Prog.+Urg.) Communication sur les absences Gain de 5% des vacations perdues Ajustement Planning du personnel Personnel suffisant > 15h30 Suppression saturation en sortie SSPIDiminution des HS

  36. Résultats obtenus • Augmentation de l’activité de 6% et diminution des coûts de stérilisation de 10% (Gain env. 150 K€ pérenne) • Mise en adéquation du nombre de salles du nouvel hôpital en fonction des perspectives d’activité(Parts de marché) et des budgets allouésFin 2004 – Prévu 14 salles d’OPFin 2005 – Proposition d’ouvrir uniquement 11 Salles d’OPFin 2006 – Planification et organisation à 10 Salles d’OPGain d’env. 250K€ par salle non ouverte (Investissement)En fonction des taux d’utilisation actuels : marge = 20%

  37. CONCLUSIONS L’AUGMENTATION CROISSANT DES BESOINS DE SANTE + LA DIMINUTION DES RESSOURCES + LE CONTEXTE ECONOMIQUE FORT SUR LES ETABLISSEMENTS + MISE EN PLACE DES PÔLES (Délégué + Assistant) _________________________________________________________ CHANGER NOS HABITUDES ET NOS MODES DE FONCTIONNEMENT _________________________________________________________ ACQUERIR DES COMPETENCES NOUVELLES MESURER LA PERFORMANCE COMMUNIQUER AVEC TRANSPARENCE PILOTER/COORDONNER CES CHANGEMENTS CULTURELS _________________________________________________________ « Bref…Mieux… Moins cher… plus Efficacement…Ensemble Au profit de nos patients »

  38. MERCIDE VOTREATTENTION

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