La Motivation selon différentes perspectives: Satisfaction Besoins Contenu des emplois

1. La Motivation selon différentes perspectives:SatisfactionBesoinsContenu des emplois

2. La motivation: une définition Motivation:Ensemble des conditions et des processus responsables dudéclenchement, de ladirection, de l’intensitéet de lapersistance d’un comportementorienté vers un but. Conséquence d’une telle définition de la motivation: • Tout comportement est porté par une intention, il n’est pas le fruit du hasard; • La Motivation amène les gens à agir; • Les gens ne changent pas un comportement ou ne s’engagent pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le faire; • La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un but; • La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à persister dans ce qu’ils entreprennent.

3. Un modèle intégré de la motivation au travail Contributions personnelles Compétences Habiletés, connaissances Attitudes & Personnalité Emotions,Affects Croyances & Valeurs Processus motivationnel Comportements motivés Déclenchementdirection intensité persistance Contexte de travail Environnement physique Contenu de l’emploi Récompenses-renforcements Supervisison &Coaching Normes sociales Culture organisationnelle Permet ou inhibe

4. Satisfaction Un modèle intégré de la motivation au travail(suite) Compétences Contributions personnelles Processus motivationnels Performance Comportements motivés Contexte de travail Permet ou inhibe

5. Dimensions corrélées à la satisfaction au travail Variables Reliées Direction de la Force de laà la Satisfaction relation Relation Motivation Positive Modérée Participation(engagement) dans le travail Positive Modérée Citoyenneté organisationnelle Positive Modérée Dévouement Positive Forte Absentéisme Négative Faible Ponctualité Négative Faible Roulement de personnel Négative Modérée Troubles cardiaques Négative Modérée Stress Négative Forte “Syndicalisme” Négative Modérée Performance au travail Positive Faible Life satisfaction Positive Modérée Santé mentale Positive Modérée

6. L’origine des théories de la Motivation Chaque théorie s’appuie sur une perspective et un ensemble de postulats qui lui sont propre. • Les théories des besoins: nous avons des besoins et pour les satisfaire, nous déclenchons des comportements motivés. • Les théories du renforcement: nos comportements sont contrôlés par leurs conséquences, et non pas par des phénomènes internes, tels que les besoins, attitudes, les valeurs, l’instinct, etc..

7. L’origine des théories de la Motivation(suite) • Les théories cognitives: notre comportement est issu de nos croyances, nos attentes, nos valeurs, les choix que nous faisons, etc. • Les théories des caractéristiques des emplois: la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail que nous faisons.

8. Les différences • individuelles • La hiérarchie des besoins de Maslow • La théorie des besoins de McClelland • Contextes de travail et organisationnel • La théorie des deux facteurs d’Herzberg • Les théories relatives au contenu des emplois • La théorie de • l’équité • Motivation • La théorie des attentes • La théorie del’attribution • Les comportements des gestionnaires • Théorie du renforcement • Théorie de la détermination des buts Des points de vue pour mieux comprendre la motivation

9. « LA » meilleure théorie n’existe pas. Certaines s’appliqueront mieux à certains contextes et à certaines personnes que d’autres. Il est préférable, pour un gestionnaire, de tenir compte des contingences structurelles avant de jeter son dévolu sur l’une ou l’autre

10. Conséquences des théories et des modèlessur certains résultats attendus Résultat attendu Besoins Renforcement Équité • Engagement volontaire dans • l’action • Effort • Performance • Satisfaction • Absentéisme • Roulement de personnel

11. Conséquences des théories et des modèlessur certains résultats attendus (suite) Résultat attendu Attentes Buts Caractéristiques des emplois • Engagement volontaire dans • l’action • Effort • Performance • Satisfaction • Absentéisme • Roulement de personnel

12. La hiérachie des besoins de Maslow ActualisationBesoin de se réaliser EstimeBesoin d’être reconnu, estimé par les autres AmourDésir d’aimer et être aimé SécuritéBesoin d’être en sécurité PhysiologiqueBesoins de base

13. La hiérachie des besoins de Maslow !!! Un besoin qui est satisafit, en vertu du modèle de Maslow, perd de son potentiel motivationnel. Le gestionnaire doit donc toujours être à l’affût des besoins émergents…

14. La théorie des besoins de McClelland Selon la théorie de McClelland, la personnalité de base d'un individu est caractérisée par la dominance de l'un des trois besoins : besoin d'accomplissement, d'affiliation ou de puissance. Besoin d’affiliation • Besoin de s'associer à d'autres personnes dans des situations de travail, de loisir, d'affection, d'amitié Besoin d’accomplissement • Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa force, d'accomplir quelque chose de difficile, aussi bien et aussi vite que possible Besoin de puissance • Besoin d’influencer, d’encourager, d’entraîner les autres à réussir, à atteindre un but.

15. Différentes approches pour la Structuration du travail Structuration du travail:Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but d’augmenter la satisfaction et/ou la performance • Organisation scientifique du travail:Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un travail donné (le “one-best-way”). • Rotation des emplois:Déplacement des travailleurs d’un emploi spécialisé à un autre. • Élargissement du travail:Intégration horizontale de tâches apparentées • Enrichissement du travail:Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste.

16. L’organisation scientifique du travail • Priorité à la spécialisation du travail • Grande différentiation verticale • Grande différentiation horizontale • Les tâches sont simples et faciles à apprendre • Les travailleurs se spécialisent dans un très petit nombre de tâches • Les travailleurs sont facilement remplaçables • Une bonne idée pour l’époque • Cependant, réaction souvent négative des travailleurs

17. La rotation des emplois Définition: • Les employés passent systématiquement d’un emploi à un autre Résultats: • Les emplois demeurent simples, mais on change, ce qui met de la variété Côtés positifs • La satisfaction générale augmente • L’intérêt et l’implication augmentent Côtés négatifs • Plus de formation requise • Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus stimulants

18. Élargissement des emplois Définition: • Intégration horizontale de tâches apprentées à un emploi donné Résultats: • Des emplois plus complexes qui présentent davantage de variété et de défis Côtés positifs • Plus haut niveau de satisfaction • L’intérêt et l’implication s’élèvent Côtés négatifs • Beaucoup plus de formation requise • Les niveaux d’autonomie et d’autorité demeurent bas

19. Enrichissement des emplois Définition: • Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste. Résultats: • Plus d’autonomie, d’autorité, de variété et de complexité Les bons côté: • Satisfaction très élevée • Intérêt et implication très élevés Les mauvais côtés: • Des emplois qui requièrent un large éventail d’habiletés de haut niveau • Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à remplacer Cette approche s’appuie sur la théorie des deux facteurs d’Herzberg

20. La théorie des deux facteurs (Herzbergh) Cette théorie des contenus, formalisée par Frederick Herzberg et ses collaborateurs (1959), distingue les facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques. Les premiers également appelés motivateurs sont causes de satisfaction, exclusive de toute insatisfaction. Ils comprennent l'accomplissement, la reconnaissance dans le travail, le travail proprement dit et l'avancement. Les seconds, dits aussi facteurs d'hygiène ou d'ambiance, consistent dans la politique et l'administration de l'entreprise, les qualités techniques du supérieur hiérarchique, la rémunération, les relations avec le personnel d'encadrement, les conditions de travail

21. Facteurs de maintenance Le supérieur (qualités et défauts) Les politiques et procédures Les conditions de travail Les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs La sécurité d’emploi La rémunération Les facteurs de vie personnelle Facteurs de motivation Les accomplissements Le travail lui-même La reconnaissance des accomplissements La responsabilité La promotion ou l’avancement Le développement personnel Théorie des deux facteurs:Facteurs de maintenance-Facteurs de motivation

22. Théorie des deux facteurs d’Herzberg Haute Motivation Basse Motivation Basse Insatisfaction Haute Insatisfaction Bas Élevé Bas Élevé Facteurs de maintenance Facteurs de motivation

23. Principes pour l’intégration verticale des tâches Principe Motivateur en jeu Responsabilité et accomplissement personnel Retrait de certains contrôles en maintenant l’imputabilité Augmentation de la responsabilité des individus pour leur propre travail Responsabilité et reconnaissance Donner à une personne une unité naturelle complète de travail (module, division, projet, etc) Responsabilité, accomplissement personnel et reconnaissance Donner plus d’autorité, de pouvoir à un employé dans son travail Responsabilité, accomplissement personnel et reconnaissance

24. Principes pour l’intégration verticale des tâches (suite) Principe Motivateur en jeu Mettre directement à la disposition d’une personne les informations dont elle a besoin Reconnaissance Présentation de tâches nouvelles et plus difficiles Croissance personnelle etapprentissage Assignation à des individus de tâches spécifiques et spécialisées, qui leur permettent de développer des expertises Responsabilité, croissance personnelle et reconnaissance

25. Théorie des attributs des tâches Variété Autonomie Responsabilité Connaissances habiletés Interaction Sociale requise Interaction Sociale optionnelle (Lawrence et Porter)

26. Caractéristiques de l’emploi Perceptions critiques Résultats attendus *Variété*Intégrité*Pertinence*Autonomie *Feedback de *l’emploi *Perception de l’importance du travail*Perception de la responsabilité vs. les résultats du travail*Perception de la connaissance des résultats du travail *Motivation intrinsèque élevée*Besoin de croissance personnelle élevé*Satisfaction au travail élevée Modérateurs 1. Connaissances/habiletés 2. Besoin de croissance personnelle 3. Satisfaction relative au contexte Le Modèle des Caractéristiques des Emplois

27. Variétés Intégrité Pertinence des habiletés + de la tâche + de la tâche PME = X Autonomie X Feedback 3 Potentiel de Motivation d’un emploi

28. Les emplois peuvent être restructurés Bas Élevé VariétéIntégritéPertinenceAutonomieFeedback de l’emploi

29. Structuration des emplois: des alternatives Simplification du travail Taylor Enrichissement des emplois Herzberg Élargissement des emplois & Rotation Équipes autonomes Automatisation

30. Cinq approches pour structurer le travail . . Élevé Systèmes sociotechniques . Enrichissement Élargissement Impact Moyen . . Rotation Simplification Bas Basse Moyenne Élevée Complexité

31. Combinaison de tâches Variété des habiletés Création d’unités naturelles de travail Intégrité de la tâche Relations avec les clients Pertinence de la tâche Changement dans la structure verticale Autonomie Réseaux de feedback Feedback Pistes pour la structuration des emplois Action suggérée Caract. des emplois

32. Le Modèle des Caractéristiques des Emplois, des étapes à suivre… • Poser un diagnostique de l’environnement de travail en utilisant le Job diagnostic survey • S’il y a effectivement un problème, déterminer si la structuration du travail est la solution appropriée pour un groupe d’employés donné • Restructurer le travail, en concentrant vos efforts et votre réflexion sur les caractéristiques des emplois qui causent problème.