Analisi strategica

1. Analisi strategica Cap. 24

2. Fasi del processo strategico • la diagnosi strategica: analisi della situazione per identificare problemi e asimmetrie competitive rispetto a concorrenti (minori quote di mercato, minore crescita rispetto ai tassi di sviluppo del settore) • l’analisi esogena: analisi dell’ambiente per cogliere minacce e opportunità e definire delle strategie potenziali • analisi aziendale: analisi dei punti di forza e di debolezza per valutare la fattibilità delle alternative strategiche e definirle meglio • una sintesi dell’analisi endogena/esogena: l’analisi SWOT • valutazione culturale e accordo inter-soggettivo (tra vari stakeholder) per scegliere le opzioni strategiche • implementazione e piano economico-finanziario.

3. La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo • Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali • La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti)per definire in generale il posizionamento dell’impresa Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici) Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni

4. si perviene alla matrice di posizionamento strategico Redditività relativa A B Posizionamento con incoerenze interne Competitività relativa Posizionamento valido A Posizionamento con incoerenze esterne Posizionamento molto precario B

5. L’analisi esogena • analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività) • analisi settoriale Valutazione del ciclo di vitadel settore Definizione dell’area di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato

6. Il modello di Abell Funzioni d’uso clienti tecnologie • chi può essere servito? • quali bisogni possono essere soddisfatti? • con quali diverse “tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni?

7. L’analisi della struttura competitiva del settore Lo schema della concorrenza allargata I raggruppamenti strategici

8. Le 5 forze della concorrenza allargata (Porter) • La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere all’uscita • Potenziali nuovi entranti:dipendono da: • barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da: • economie di scala • differenziazione del prodotto • vantaggi di esperienza • accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi • tasso di crescita del settore

9. prodotti/servizi sostitutivi • fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore • clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese

10. I raggruppamenti strategici • Si identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della concorrenza • Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro • E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili

11. L’analisi endogena (aziendale) Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili Identificazione delle competenze distintive • L’analisi SWOT • analisi dei punti di forza aziendali • analisi dei punti di debolezza • analisi delle principali minacce ambientali • analisi delle opportunità Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti e trarre alternative specifiche per l’impresa

12. Il business plan OBIETTIVI POLITICHE TEMPI E RISORSE OPERAZIONI

13. La costruzione di un piano di sviluppo • I fase • identificazione delle aree di problemi con: • analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dell’impresa • valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa • analisi delle aree funzionali II fase • analisi strategica precedentemente considerata

14. III fase • formulazione del piano strategico con: • identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti • obiettivi ed azioni di medio-lungo termine • definizione della strategia competitiva IV fase • Definizione dei piani funzionali • piano degli investimenti • piano di riorganizzazione • piano commerciale • piano di produzione • piano degli investimenti produttivi • budget V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività