Valeurs et performances

1. Valeurs et performances Michel Damar 16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008

2. SPF Mobilité et Transports Effectif 1191 ETP Budget 3 369 millions €

3. Valeurs Convictions profondes qui influencent le choix que nous faisons parmi les fins et les moyens qui nous sont proposés Kenneth Kernaghan Performances Résultats mesurables du système de management concerné en relation avec la maîtrise des risques par l’institution, sur la base de sa politique et de ses objectifs Definitions

4. Interaction entre valeurs et performances Approche orientée Intégrité interaction faible Approche orientée Projet interaction forte

5. Approche orientée Intégrité Le statut et le cadre déontologique fédéral Objectifs • Sauvegarder et améliorer la confiance du citoyen • Affirmer certaines valeurs spécifiques au secteur public Constat • Equilibre top-down bottom-up insuffisant

7. Cohérence Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux étages : fédéral et par organisation

8. Spécificités Pour certains métiers • Pour les managers fédéraux : indépendance • Pour les services et les personnes chargées de la sélection : transparence • Pour l’audit interne : indépendance et partenariat Pour certaines situations • La sécurité et l’ordre public

9. La valeur d’équité • L’équité, c’est l’approche des plus faibles • L’équité, c’est la prise en compte de nos carences de fonctionnement

10. Conflits de valeurs • Equité vs impartialité • Transparence vs discrétion • Indépendance vs loyauté • Fidélité vs indépendance

11. Valeurs implicites et explicites Contradiction entre les valeurs explicites d’un code déontologique et les valeurs implicites qui sous-tendent la culture de l’organisation exemples : • le respect vis-à-vis du pouvoir • la compétence technique vis-à-vis de la compétence interpersonnelle

12. Les cascades de valeurs Ministre Comité de Direction Chefs de service Collaborateurs

13. Prudence Plus une entreprise multiplie ses codes, chartes et tous modes d’affichage des valeurs, moins celles-ci sont crédibles; plus une entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de la chance de les déceler dans l’histoire des individus qui la font et dans leurs comportements quotidiens. L’excès de discours reflète toujours la carence des pratiques Alain Etchegoyen

14. Approche orientée Projet La vision du projet Mobilit « par la qualité de notre gestion et de notre travail, par le développement de notre expertise et l’échange de nos expériences, nous contribuons à ce que le SPF soit un acteur dynamique, efficace et bénéficiant d’une image forte dans le réseau de tous ceux qui œuvrent pour une meilleure mobilité au service des utilisateurs ».

15. Les valeurs qui sous-tendent le projet Mobilit • Autorité dans le sens d’acteur et de référence en transport et mobilité • orienté vers des Résultatsconcrets orientation • Bienveillance à l’égard des clients finaux clients • Partenariat interne et externe - national et international - • Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et du management • Qualité du travail, ce qui implique Amélioration continue • Transparence • Dialogue • Responsabilité individuelle dans le développement des projets et dans l’opérationnel • Echangedu savoir et de l’expérience • Ouverture aux talents

16. Mon projet de vie prend son sens dans les groupes auxquels j’appartiens Ces valeurs déclinent mon identité - projet de vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes capacités, il faut qu’une raison impérieuse me pousse, que je crois que c’est bien Pour agir, je dois savoir comment faire J’agis pour m’adapter, mais aussi pour influer sur l’environnement L’adaptation à l’environnement me permet de survivre, d’assurer mon confort et de me développer Niveaux d’appartenance Identité Croyances et valeurs Capacités Comportements Environnement Les niveaux logiques des processus de pensée

17. Un cas concret (1)

18. Conclusions de cet exemple • Conflit de valeurs • Conflit d’objectifs • Insuffisance de cohérence • Conséquences négatives pour l’organisation et son image

19. Un cas concret (2)

20. Conclusions de cet exemple • Rupture de la chaîne de responsabilité • Conflit de valeurs • Problème majeur d’identité • Perte d’énergie et climat difficile • Aucune issue au sein de l’organisation

21. Les valeurs au-delà de l’intégrité • la relation entre les personnes et les services • l’accomplissement de soi • la créativité • l’ambition collective

22. Le travail sur les valeurs est essentiel pour la performance • Définir des valeurs de manière cohérente • Impliquer suffisamment de personnes au bon moment • Les faire vivre

23. Le travail sur les valeurs (1) Valeur: Objectif: Servir Améliorer la relation avec le client interaction Actions: Dossier-type client sur internet Benchlearning Discussion sur les valeurs Résultat : moins conflictuel avec le client Risque : sentiment de perte d’identité

24. Le travail sur les valeurs (2) Objectif: Valeur : Mettre nos services en réseau Partager Actions : Interaction Workshops horizontaux réguliers: définition d’objectifs annuels, de synergies méthodologiques et opérationnelles Résultats: • enrichissement par l’échange de bonnes pratiques • plus grande performance collective Risque : perte de substance en cas d’absence de plus-value des workshops

25. La pratique du SPF Intérieur • Les valeurs de base ont été arrêtées dès le départ dans le plan de management et traduites dans un code • Elles font l’objet d’une communication systématique dans les sessions d’accueil, dans des forums réguliers avec les jeunes fonctionnaires • Les discussions sur les promotions prennent en compte les comportements en référence au code • Les formations vont être orientées vers la résolution de dilemmes • Les valeurs de base sont intégrées dans les profils de fonction et servent de référence dans les sélections et les cercles de développement

26. La pratique du SPF Sécurité sociale • Dans le cadre du projet NOVO, cinq valeurs ont été identifiées que le management souhaite appliquer dans l’organisation: le respect, la solidarité, la confiance, le développement personnel et l’orientation résultats. • La déclinaison de ces valeurs en code de conduite pour évoluer vers une culture de résultats dans un environnement de dynamic office • Le développement du leadership du middle management

27. La pratique du SPF Mobilité et Transports: l’orientation client • Pour les nouveaux collaborateurs: intégration dans les profils de fonction pour la sélection et mise en avant lors de l’accueil • Pour les collaborateurs existants: thème de campagne interne, formation et réflexion interne structurée avec des outputs précis, intégration dans les cercles de développement • De manière plus structurelle: gestion de plaintes centralisée et tableaux de bord mensuels, enquête permanente de satisfaction, co-gouvernance

28. Pourquoi certaines réformes bloquent-elles ? Une illustration: la variabilisation d’une partie de la rémunération sur base de la performance, alors que l’Etat vient de dégager des moyens pour la valorisation de la réussite de formations

29. Valeurs, Culture, Rapports de force ? • Primauté des valeurs d’égalité et de non-arbitraire • Tradition administrative • Rapports de force • Accord de Gouvernement au niveau fédéral

30. Conclusions finales ( 1 ) • Tout conflit de valeurs constitue une perte de performance, aux niveaux stratégique et opérationnel • Il y a nécessité d’affirmer haut et fort les valeurs à promouvoir surtout si elles sont à la base de réformes profondes • Le travail sur les valeurs est essentiel pour lever les contradictions

31. Conclusions finales ( 2 ) • Le conflit entre les valeurs de l’organisation et l’identité d’une personne en opposition avec celles-ci est insoluble • Les actions et leur mise en cohérence sur les valeurs, les compétences et les comportements augmentent la marge de maneuvre du dirigeant • La liaison entre valeurs et projet de management permet une intégration plus facile dans les processus RH

32. Cohérence Interaction