A korszerű munkaerő-gazdálkodási technikák és a vállalati munkaügyi kapcsolatok

1. A korszerű munkaerő-gazdálkodási technikák és a vállalati munkaügyi kapcsolatok Bódis Lajos

2. 1. A magyarországi béralku decentralizált volt és maradt. 2. A korszerű vállalatvezetés a saját eljárásaival, a szakszervezetek szerepének mérséklésével igyekszik tájékozódni a dolgozók preferenciáiról. Hogyan jelenik meg a munkahelyi bér–teljesítmény alku az elmúlt másfél évtizedben alkalmazott vezetési eljárá-sokban?

3. 1. Értelmezési keret: szerződésértelmezés és szervezeti tervezés (organization design) (Milgrom 1988, Milgrom–Roberts 1988, 1992 [2005]) 2. Következtetések és feltételezések az egyes vezetési eljárások elterjedtségére, alkalmazásuk tapasztalataira vonatkozó magyar-országi empíria alapján

4. A munkáltatói ellenőrzés formái 1. A TEVÉKENYSÉG MÓDJÁNAK MEGFIGYELÉSE (behavior-based control) 1.a) A munkaszervezet és a technológia formalizálása előzetesen 1.1. A feladatok előírásaMunkakör-kialakítás 1.2. Munkafelügyelő alkalmazása és munkaköri leírás készítése 1.b) A munkaszervezet és a technológia formalizálása utólag 1.3. A munkáltató informáltságának javítása Munkakörelemzés és a munkakörök átalakítása Munkakör-értékelés Szubjektív teljesítményértékelés Minőségbiztosítás Vitacsoportok, minőségi körök 2. A TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYÉNEK MEGFIGYELÉSE (output-based control) A vezetés feladata az eredménycélok előzetes megállapítása és az output mérése, közvetlen ellenőrzés nincs

5. Munkáltatói ellenőrzés és dolgozók döntési felhatalmazása A szervezetek kiszámítható működése és alkalmazkodó- képessége Ellentmondó vélemények, félreértések, kockázatok Dolgozói kezdeményezés felelősségvállalással és az alkudozás lehetősége nélkül? Megtérülnek-e a vezetési eljárások költségei? Nyugati hagyományos szervezetek és reformtörekvések Szocialista és posztszocialista szervezetek

6. A megbízómegbízott viszony elmélete A megbízó képes minden körülményt számításba venni a szerződés kidolgozásakor, a szerződés önkikényszerítő Az ösztönző szerződés kezelni tudja - a feladatok összetettségéből, - a bizonytalanság növekedéséből, - a teljesítménymérés szubjektív elemeiből és a munkafelügyelőre bízásából eredő opportunizmust, de ezek együttes figyelembe vétele ellentmondásba kerül

7. A tranzakciós költségek elmélete A munkaszerződés folyamatos értelmezésre szorul A szervezeten belüli együttműködés és konfliktusok (a termelékenység növelése és az egyéni és csoportos bér termelékenység viszony javítása) összefonódik

8. Szervezettervezési/szervezeti dizájn koncepció(Milgrom és Roberts) Mikroökonómia és vezetéselmélet határterülete Ugyan a szerződés kidolgozásakor nem lehet kizárni az opportunizmus érvényesülését, de szerződésértelmezéssel, megfelelő vezetési technikák alkalmazásával az fokozatosan mérsékelhető A munkavállalók tevékenységének megfigyelése, az egyének termelékenységére utaló adatok gyarapítása A dolgozóktól származó információk megbízhatóságának növelése A dolgozók együttműködési kötelezettségének pontosítása, a szervezeti feltételekhez igazítása specifikus vezetői döntésekkel A vezetési technikák hatása azon múlik, ki milyen arányban viseli a szerződésértelmezés tranzakciós költségeit

9. Járadék A jövedelemnek az állásajánlat elfogadásához (az iparágba való belépéshez) minimálisan szükséges jövedelmet meghaladó része Alapja a belépési döntés Oka természetes vagy mesterséges szűkösség Tartósan nem létezhet versenyzői gazdaságban Kvázijáradék A jövedelemnek az állás felmondásának (az iparágból való kilépésnek) megakadályozáshoz minimálisan szükséges jövedelmet meghaladó része Alapja a kilépési döntés Oka a specializált, nem visszanyerhető beruházások Tartósak és gyakoriak versenyzői gazdaságban is, ösztönzők és befolyásolási tevékenységek célpontjai

10. A kettő különbségének oka a piacra belépéssel járó, de kilépés esetén nem megtérülő költségek kvázijáradék ≥ járadék Járadékszerzés, járadékvadászat(rent seeking) Csak járadékok vagy kvázijáradékok megszerzésére irányuló, társadalmi nyereséggel nem járó tevékenységek Befolyásolási tevékenységek/költségek(influence activities/costs) A járadék vagy kvázijáradék elosztására vonatkozó döntés befolyásolásának költségei

11. Kvázijáradékok és befolyásolási tevékenységek a szervezetekben A mikroökonómia alapmodelljében nincsenek jó vagy rossz munkahelyek A munkakörülmények különbségeit kiegyenlítő bérkülönbségek ellensúlyozzák A munkaadó döntéseinek hatását pontosan ellensúlyozza a bérek változása, ezért nincsenek a szervezetek működésével kapcsolatos politikai konfliktusok A modellváltozatok figyelembe veszik, hogy a kvázijáradékok felosztásáért folytatott hadakozás erőforrásokat emészt fel Vannak jó és rossz feladatok, gyors előléptetést ígérő és zsákutcás munkakörök („texasi Párizs és franciaországi Párizs”)

12. A döntésbefolyásolás kettős jellege Az előnyös pozíciók (járadékok/kvázijáradékok) megszerzéséért folyó politikai (szervezeti) küzdelem költségei és a döntések minőségét javító információk átadása az érintettek érdekeiről Nagy összegű járadék, az érdekeltek számára nyitott döntési folyamat  növekvő befolyásolás és jobb információáramlás, elemzési lehetőség

13. Szervezeti tervezés/dizájn hatékonyan működő szervezeti eljárások tervezése és alkalmazása A menedzsment eljárások tervezése és alkalmazása során lehetséges kiegyensúlyozni, optimalizálni - a vezetői döntések megalapozását szolgáló információszerzést, illetve - az információval rendelkezők törekvését a döntések befolyásolására Analógia: szakpolitikai tervezés/dizájn

14. Magyarországi empíria a munkahelyi bér–teljesítmény alku kereteit adó vállalatvezetési eljárásokról Kérdőíves vizsgálatok: általában kicsi és nem véletlen vállalati minta (esetenként részben üzleti motiváció a vizsgálatban) (Cranfield survey) Kvantitatív vállalati esettanulmány (Fazekas–Köllő 1998) Sok különböző megközelítésmódú és színvonalú kvalitatív vállalati esettanulmány Interjúrészletek, szakértői beszélgetések, kutatói tapasztalatok, szakdolgozatok

15. A fogalomértelmezés bizonytalansága A szervezeti összefüggések, a különböző technikákra vonatkozó menedzseri válaszok konzisztenciája A szerződésértelmezés tartalmának, a bürokratikus vállalati szabá- lyoknak és íratlan normáknak a megismerése, a termelékenységre és a bérre gyakorolt hatásuk elemzése kvantitatív és kvalitatív technikákkal együttesen

16. A munkakörök meghatározása és átalakítása 70-es, 80-as évek: hiányosságok a technológia kidolgozottságában és a munkafeladatok előzetes előírásában, a dolgozói elit sokoldalúsága és alkuképessége Két elektronikai vállalat munkakörei nemzetközi összehasonlításban túlspecializáltak (Makó–Novoszáth–Veréb 1998) Rugalmatlan munkamegosztás egy varrodában a szakszerűtlen vezetés és a dolgozók stabil szervezeti pozíciókra törekvése miatt (Bódis 2003) Kilenc különböző méretű és tevékenységű, Dunaújváros környéki vállalatnál az informális munkahelyi alkuk tárgya leggyakrabban a rugalmas alkalmazkodás, a munkaidő beosztása, a feladatok elosztása hiányzás és munkacsúcsok idején, ritkábban a képzés is (Makó–Simonyi 2003b) A vállalatok és a közhivatalok kevés figyelmet fordítanak a munkaköri leírások készíté- sére és rendszeres felülvizsgálatára (Nemeskéri 1999, 2003a, 2003b, Barta 2003, Bódis–Nagy 2005)

17. A munkakörök meghatározása és átalakítása 2. Jóval kedvezőbb helyzetről számolnak be a kérdőíves vizsgálatokban részt vett vállalatok menedzserei A minta négyötöde készít munkaköri leírásokat, kétharmad nem csak formálisan, hanem több munkaerő-gazdálkodási feladat megalapozására alkalmas módon (Karoliny– Farkas–László 2003) Teljesítményértékelést alkalmazó versenypiaci szervezetekből álló minta négyötöde minden munkakörről készít leírást, kétötöde a teljesítményértékelésben épít rá, egyötöde a munkaerő-gazdálkodás más területein is, egyötöde semmiben (Karoliny, 2005)

18. Munkakörelemzés Nem ismerek róla kutatási eredményt Erősen szervezetspecifikus tevékenység

19. Toborzás és kiválasztás A munkaerő-gazdálkodás egyik olyan területe, ahol leginkább sikerült átalakítani a személyes viszonyokba ágyazódó eljárásokat (tesztek, többrészes, irányított interjúk, értékelő központ) (utalnak ráBokor és szerzőtársai 2005) A piac és a szervezet kapcsolatát biztosító eljárás, a munkapiac radikális átalakulása, a külső tanácsadók szerepe Az egységesülő toborzási és kiválasztási eljárások nagyon különböző belső munkaerő- gazdálkodási megoldásokhoz kapcsolódhatnak

20. Munkakör-értékelés Teljesítményértékelést alkalmazó 77 vállalat (zömmel nagyvállalat) negyede végez, közülük egyharmad a Hay-módszert (a potenciálisan hasznosítható emberitőke-elemeket is figyelembe vevő besorolásról mindössze három számolt be) (Karoliny, 2005) A kiszámítható együttműködés követelménye a nagyvállalatok azonos munkaköreiben viszonylag kis bérkülönbségeket enged, a munkakör-értékelés hatása a bérre jelentős, azonos kategórián belül legfeljebb másfélszeres különbséget vélnek jónak A szocialista vállalatok elvileg hasonló feladatokat végző munkavállalóinak keresetei között kétszeres-háromszoros különbségek (Köllő 1982, Sziráczki 1983)

21. Munkakör-értékelés 2. Betölti-e a valóságban a munkakör-értékelés a neki szánt szerepet? Vagy a vállalatok csupán a külföldi gyakorlatot, a felső vezetés követelményeit követik, de a béreket valójában nem ehhez igazítják? Sikerült-e pontosabban rögzíteni a munkaköri feladatokat, és közelíteni egymáshoz az azonos munkakört betöltők tevékenységét? Ténylegesen helyettesíthetik-e egymást a névleg azonos munkakört betöltők? Minden névleg azonos munkakört betöltő bérét felemelték legalább a munkaköri bérsáv minimumára? A követelményeket gyengén teljesítők elbocsátása vagy alacsonyabb bérű munkakörbe helyezése? (Jogi nehézségek elnagyolt vagy elavult munkaköri leírások, rendszertelenül és informálisan végzett teljesítményértékelés esetén) A legtermelékenyebb vagy az alkudozásban legeredményesebb munkavállalók magasabb bérű munkakörbe sorolása?

22. Munkakör-értékelés 3. A bér–teljesítmény alku nem szűnik meg, hanem új tárgyakra terjed ki: az értékelési kritériumok kiválasztása, súlyozása, az egyes munkaköri csoportok besorolása (Hiezl–Várhelyi 2000, Kelevéz 2003, Lindner 1998, Molnár 2003, Nemeskéri 2002, Potykiewicz 2001)

23. Bérformák A szocialista vállalatok számos – főleg fizikai – munkakörben alkalmazták a teljesítménybért, mivel a vezetők úgy vélték, ez hatásos ösztönző A teljesítménybér megszokott szintjét – intenzív alkudozás és elszámolási trükkök eredményeként – a közvetlen munkahelyi vezetés gyakorlatilag garantálta (például Fazekas 1982) A kilencvenes években a teljesítménybérről időbérre való áttérés, a különböző – szintén a dolgozók differenciálására is szolgáló – pótlékok felszámolása (például Neumann–Berkó–Tóth 1993) Az azonos munkakörű dolgozók teljesítménye közelítésének sajátos esete: fizikai munkások csoportbérezése, akiknek a teljesítménye egyénileg is mérhető, és korábban úgy is fizették őket. A kiemelkedő teljesítmények csökkenése, potyautas-magatartás, de a kölcsönös segítségnyújtás és nyomásgyakorlás, kiszámíthatóbb összteljesítmény (Janky, 1996, Neumann, 2003)

24. Teljesítményértékelés Egyetlen reprezentatív mintán végzett, paneljellegű kutatás, tulajdon, méret, elhelyezkedés és ágazat szerint reprezentatív minta az 50 fősnél nagyobb vállalatokra: Versenyben a világgal 1996 és 2004 között formalizált teljesítményértékelést a vállalatok közel fele alkalmazott, szinte csak javadalmazási célból. Előléptetésre, a képzés tervezésére, az 1999-es 5–10 százalékkal szemben 2004-ben 15–20 százalékuk használta (Arccal a… 1999, Fókuszban a… 2004) 112 cég négyötöde használ formalizált teljesítményértékelést, több mint fele szinte minden munkaköri kategóriában (Karoliny–Farkas–László, 2003) A mintában nagyjából ugyanannyian a differenciált béremelést teljesen vagy nagyrészt a formalizált értékelés eredményétől teszik függővé, illetve egyáltalán nem, vagy csak csekély mértékben használják arra. A vállalatok fele csak 2000 után kezdett formalizált teljesítményértékelést alkalmazni, azonnal minden alkalmazotti csoportra, miközben az értékelést végzőknek csak a kétharmadát képezték ki a feladatra (Karoliny 2005)

25. Teljesítményértékelés 2. Más formalizált eljárásokhoz hasonlóan, a korszerű teljesítményértékelési módszerek sem épültek be még a vállalatvezetési gyakorlatba (Bokor és szerzőtársai 2005) A formalizált eljárásnak vagy nincs igazi tétje, vagy pedig – ha a teljesítményértékelés valóban jelentős a bérmeghatározásban, ahogy állítják –, akkor tág tér az informális alkura Multinacionális nagyvállalat nem tudta bizonyítani a bíróság előtt az elbocsátás jogszerűségét, mivel a teljesítményértékelés nem volt konkrét, nem tett meggyőző különbséget a dolgozók közt, nem is volt jól dokumentált (Farkas és mások 2003) A köztisztviselők jogszabályban előírt teljesítményértékelésének sem az alapját (munkaköri feladatok és követelmények meghatározása), sem a lehetséges felhasználási területeit (bérdifferenciálás, előléptetés, képzés, kommunikáció), sem az egyes hivatalok egészére vonatkozó követelményeket lényegében nem érintették a változások, bérdifferenciálásra például a köztisztviselők egy részének bércsökkentése útján volna lehetőség (Erdődi 2004, Mohács, 2002, Nemeskéri 2003a)

26. Szervezeti kommunikáció 35 gépipari vállalat üzemi tanácsi elnökei közül 15 szerint a dolgozók elsősorban a szakszervezeten keresztül orvosolják a bérezéssel kapcsolatos problémáikat, 15 szerint a közvetlen vezetőn keresztül, 4 szerint az üzemi tanács révén, 1 szerint egyénileg. A privatizált vállalatok több mint felénél, az újonnan létesültek kétharmadánál főleg a közvetlen vezetőhöz fordulnak bérügyekben, a magyar tulajdonú cégeknél fele, a Külföldi tulajdonúaknál egyharmad arányban (Makó–Novoszáth, 2000) 24 vállalat összesen 360 felső- és középvezetőjének, valamint munkaügyi szakemberé- nek kérdőívvel és interjúkkal felmért véleménye alapján a kommunikáció megszervezése a munkaerő-gazdálkodás egyik leggyengébb területe (Bokor és szerzőtársai 2005) E szerint nem valószínű, hogy a vállalat a maga ellenőrizte módszerekkel helyettesítheti a szakszervezeti szervezkedésre vagy informálisan alkura is felhasználható kommunikációs formákat

27. Szervezeti kommunikáció 2. A munkaügyi vezetők egy része személyesen részt vesz az érdekütközések megoldásában, és szerepzavarba kerül, másik részük teljesen elzárkózik az érdekütközések megoldásában való részvételtől, vagy a helyettesére delegálja, a vezetőtársaik által legtöbbre értékelt, ritka munkaügyi menedzserek képesek összebékíteni a két szerepet. A menedzserek nem tudnak mit kezdeni a folyamatokrakontraemberekreösszpon- tosítás eltérésével, a fő dilemmájuk az adminisztratívkontrastratégiai szerep (presztízs, a vállalati költségvetésből való részesedés, a személyes jövedelem növelése más vezetési funkciókhoz képest Kommunikációs csatornák (névtelen intranetes fórumok, elégedettségi felmérések, hirdetőtáblák, vállalati újság), megfelelő teljesítményértékelési eljárás a végrehajtók kiképzése után alkalmas lehet a túlzott személyes bevonódás nélküli információcserére (Bokor és szerzőtársai 2005)

28. A döntésbefolyásolás optimalizálása szervezeti tervezéssel 1. a kommunikáció korlátozása Titkos bérek politikája (Tóth 1998), hosszú távon érvényes döntés a bér csoporton belüli elosztásáról (Bódis 2003), a közvetlen vezetők kizárása a bérezési döntésekból (Bódis 1996), vagy csoportmunka esetén mégsem (Tóth 2002) 2. a vezetői döntések jövedelemelosztási hatásának mérséklése A piaci bér duplájának megfelelő, egyenlő bér egy magyarországi autógyárban(Tóth 1998), egy varroda termelékenyebb gépeit a kevésbé termelékeny dolgozók kapják azonos normák mellett (Bódis, 2003) 3. a vezetési eljárások részekre bontása és finomítása Munkakör-értékelés Szubjektív teljesítményértékelés Minőségbiztosítás Vállalati vitacsoportok, minőségi körök