Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia

1. Pomázi Gyula: Nagy egészségügyi informatikai projektek tudatos irányítása és teljesítmény mérése Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia „2007-2013 – új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában” 2005. 10.12.

2. Állandó határidő- csúszások Szűkös erőforrások Projektek sikere a vezetők elkötelezettségén múlik Rosszul definiált projekt scope A projekt- vezetők ismeretei hiányosak A cél racionalitása sérül Irányítók nem rendelkeznek információkkal A projektvezetők megítélése, elfogadottsága eltérő A projektek lassúak, nehézkesek Problémaérzetek a sok projektes működés mellett

3. komplex IT – intézményközi - megoldásokra, értéknövelt szolgáltatásokra, speciális ismeretekkel rendelkező erőforrásokra, tudás felhalmozására és újrahasznosítására. Átgondoltuk alapjaiban helyzetet, és 9 kritikus ikertényezőt jelöltünk ki a Eü. IT projektirányítás fejlesztésére Megfogalmaztuk azt az alaptételt, hogy az Eü. IT (szolgáltatási) projektek indításának, létének, végrehajtásának fő oka az üzleti értékteremtés. Ennek átfogó irányítására szolgál az: 2005-ben megnövekedett az igény…

4. Érték alapú célrendszer: Ágazati fejlesztési elvárásokból stratégiai célokból, alapértékekből képezhető Intézményi szakmai célok és fejlesztési irányokból leképezhető Szolgáltatási, fejlesztési projektek értéke az intézményi és intézményközi működés értékteremtéshez való hozzájárulásának mértéke Az érték megteremthető a teljes irányítási eszközrendszer egyidejű alkalmazásával. Ezt valósítja meg a: Megvalósítható érték alapú célrendszerek

5. Projekt-portfolió menedzsment • Kulcsszavak: • (Re)priorizálás és (át)ütemezés • Projektminősítési eljárás • Projekt lezárás, felfüggesztés és leállítás • Project Dashboard (project scorecard) • vállalat-specifikus mérőszámok a projektek végrehajtásának kontrolálására • „kivételen alapuló vezetés” (management by exception) elvének alkalmazása • ehhez új alapokra helyeztük a feladatok kezelését, amire jó megoldás volt a:

6. Együtt kezdtük kezelni a projekt és nem-projekt feladatokat Nagyobb hangsúlyt és több időt fordítottunk a feladatokra vonatkozó specifikációkra prioritásokra vezetői koordinációra erőforrás-gazdálkodásra, amit már úgy is hívtunk, hogy: Task management Programok Projektek Akciók Feladatok

7. Kompetencia, és erőforrás menedzsment • Képesség menedzsment – az adott feladathoz szükséges és rendelkezésre álló tudás biztosítása, allokációja • Erőforrás menedzsment • Belső – biztosítása, fejlesztése, kondícionálása, felelőssé tétele • Külső – ellenőrzése, szakmai kézben tartása, allokációs mechanizmusainak egyeztetése • amihez kell a jól összehangolt:

8. Szerződésmenedzsment • Kulcsterületei: • Kontaktkezelés – résztvevő stake-holderek • Elfogadási eljárások – koordináció kooperáció menedzsment • Költség- és árpolitika • Szerződési és teljesítési feltételek • Szerződés teljesülés monitoring • Számlázás és pénzmozgás nyomon követése • A sok résztvevős projektek miatt alapvető sikertényezőt jelentett a:

9. Projektkommunikáció • Megnövekedett: • a projektek száma (egy főre jutó is) • az egy projektben részvevő belső és külső partnerek száma (pl. „outsourcing” miatt) • Lecsökkent: • az elvárt reakcióidő • a hagyományos kommunikációra fordítható idő • „Valós idejű projekt” koncepció elterjedése • Tervezett és standardizált projektkommunikáció megvalósítása • És ha már a standardizálás szóba került, bevezettünk egy projektirányítás fejlettségét mérő modellt, melynek neve

10. 5 • PM folyamatok folyamatos fejlesztése • kvalitatív visszacsatolással • innovatív ötletek megvalósításával 4 • PMfolyamatok ismertek, értelmezettek, mértek, kontrolláltak 3 • PM folyamatok dokumentáltak, standardizáltak és integráltak az intézmény más irányítási rendszereinek folyamataihoz 2 • Alap PM folyamatok a költségek, az ütemezés és a minőség követésére • Folyamatalapelv = megismételhetőség 1 • Projektvégrehajtás ad hoc jellegű, kaotikus • Csupán néhány projektfolyamat definiált • Siker = Egyéni erőfeszítés Projektmenedzsment Képességi és Érettségi Modell Optimalizált Menedzselt Definiált Ismételhető Kezdeti

11. Stratégiai szintű projekt irányítási módszerek Igénymenedzsment Irányíthatóvá váló folyamatok Érdekviszony elemzés Scope meghatározás Szerződéskezelés EÜ IT projekt irányítás Tudás- menedzsment és BI Projekt portfolió kezelés Erőforrás-menedzsment Support & Help Desk Számlázás & Teljesítmény elszámolás Operatív projekt- menedzsment Idő- & költség- elszámolás

12. Projekt Kompetencia Központ Gazdát is kellett találnunk • Főbb funkcionális területei: • Támogatás • Működtetés • Irányítás • Erőforrás-gazdálkodás • Megvizsgált típusai: • Meteorológiai állomás • Irányítótorony • Századparancsnokság • az egyes sikertényezők eléréséhez, • az elképzeléseink megvalósításához, • a feladatok felelős végrehajtásához, • a kialakult rendszerek működtetéséhez, • Legmegfelelőbbnek azt gondoltuk, ha létrehozunk egy szervezeti egységet, melynek neve: • Projekt Iroda

13. Összetett Eü. Projekt irányítási szervezete – esetpélda Konzorcium vezetés Konzorciumi szint Projekt Irányító Bizottság Program stratégiai szint Programiroda Programigazgató Operatív Projekt Menedzser tanácsadó Program adminisztrátor Multiprojekt kontroller Multiprojekt szint Intézményközi Projekt vezető Intézményi projekt koordinátor Intézményi projekt koordinátor • 2 fő terület: • Orvos szakmai funkciók • Infrastruktúra fejlesztés • 2 fő terület: • Gazdálkodási funkciók • VIR funkciók Intézményközi Projekt Intéz- ményi vezető Intézményi projekt vezető Intézményi projekt vezető Intézményi projekt vezető Intézményi projekt vezető Projekt 1 Projekt 2 Projekt n Projekt n+1 Alprojekt 1 … … Alprojekt 2 Projekt operatív szint

14. Stratégiai hatás Stratégiai hatás Stratégiai hatás Stratégiaifelkészültség Szervezetek stratégiai hatása Projektekstratégiai hatása Program teljesítmény értékelés forrás Pénzügy Pénzügyieredményesség elégedettség Szolgáltatás Stake_holder Működés Innováció Működésijóság Folyamatok Ügyféismeret Képességek Kultúra Működés Struktúra

15. Projekt teljesítmény mérőrendszer

16. Köszönjük figyelmüket! POMÁZI Gyulaügyvezető igazgató gyula.pomazi@provice.hu PROVICE Kft. Budapest, 1027 Kapás utca 11-15. Tel: 488-7984 Fax: 488-7985