EEM a közszférában, személyzetfejlesztés

1. EEM a közszférában, személyzetfejlesztés 2. előadás

2. Elöljáróban • Tantárgyi átfedések az Emberi erőforrás gazdálkodás című tantárggyal. • Kicsit más megközelítés a téma feldolgozásában. • Közszolgálati kitekintés.

3. Kérdésfeltevések • Milyen indokok alapján, milyen mértékben, milyen feltételekkel hasznosíthatók a versenyszféra tapasztalatai közszférában és viszont? • Átültethetők-e, adaptálhatók-e a módszerek, technikák? • Melyik szféra mit tanulhat a másiktól, ha az emberi erőforrások menedzselésének javítása a feladat?

4. A személyzet, az emberi erőforrások kitüntetett szerepe a közszférában • A versenyszektorban az EEM a szervezet életében a legfontosabb, legértékesebb vagyontárgya a szervezetvezetők szerint. • A közszférában is hasonlóan vélekednek az EEM szerepéről és kétféle megközelítési szempontból is vizsgálják: • Költségeken alapuló mérlegelés. • Hatékonyság biztosításában játszott szerep.

5. Költségeken alapuló mérlegelés • A közszolgáltatást végző szervezetek esetében a személyi költségek nagysága, az önköltségen, költségvetésen belüli aránya meghatározó. • Az emberi erőforrások biztosításához és hasznosításához kapcsolódó döntések, feladatok emiatt kitüntetett jelentőségűek. • Amikor a költségvetési szervek vezetői új embert vesznek fel, a legnagyobb anyagi vonzattal járó döntéseik egyikét hozzák meg. • 100.000 forintos bruttó bér, járulékokkal, egyéb hozzájárulásokkal, 13-14. havi fizetésekkel a szervezetnek akár 200-250.000 forintjába is kerülhet. Éves szinten 2,5-3 millió forintot tesz ki ez az összeg. Ha 35 éves foglalkoztatási időt veszünk alapul, akkor több, mint 100 millió forintra rúg ez az összeg (ebbe szerepet játszik a béremelések, az infláció hatása is).

6. Az hatékonyság biztosításában játszott szerep • Közvélemény kutatás alapján (2001) a lakosság a magukat köztisztviselőket nevezte meg 81 %-ban, mint a munka hatékonyságának legfontosabb tényezőit. • A köztisztviselők, pedig 90 %-ra tették önmaguk fontosságát a hatékonyságban. • A közszférától várt hatékonyságot manapság egy-egy ország gazdasági és társadalmi teljesítőképességére gyakorolt hatása miatt is hangsúlyozzák. • A feladatait magas színvonalon teljesítő, a környezet változó igényeihez gyorsan alkalmazkodó, hatékony közszféra és professzionális, a közügyek és a minőség iránt elkötelezett személyzete, az ország fejlődésének, modernizálásának fontos tényezője. • Az EEM a közszférában is legalább olyan kritikus és stratégiai fontosságú elem, mint a versenyszektorban.

7. A magán és a közszféra szervezeteinek tradicionális jellemzői

8. A zárt és nyílt rendszerű közszolgálati politika • Zárt rendszer • Az állami szolgálatban (közszolgálatban) hivatásos és szakképzett személyeket foglalkoztatnak. • Az általános munkaviszonyban állókhoz képest előjogokban részesítenek és ezt ellentételezve különös kötelességeket várnak el tőlük. • Előjogok: elmozdíthatatlanság (kivéve fegyelmi út, büntetőbírói ítélet), garantál előmenetelhez való jog (karrierrendszernek is nevezik a zárt rendszert). • Nem szerződéssel lehet bekerülni, hanem kinevezéssel.

9. A zárt és nyílt rendszerű közszolgálati politika • Nyílt rendszer • A zárt rendszer ellentétjének tekinthető. • A munkakörök hasznossága van a középpontban. • A közszolgák képességeik alapján, mindig konkrét munkaköröket töltenek be, határozatlan idejű munkaszerződéssel. • A munkakör az állás értéke képezi bérezésük alapját. • Képzésük, fejlesztésük munkaköri teljesítményük javítását szolgálják.

10. Zsákmányrendszer: • szélsőséges amerikai példa • a választásokon győztes pártnak módja volt híveit közszektorbeli állásokkal jutalmazni • változott, közelít az európai mintájú zárt rendszer felé

11. A nyugat-európai országok többé-kevésbé zárt karrierrendszert építettek ki (Franciaországban rendkívül zárt, szigorú hierarchia.) • Nyílt rendszerű modell érvényesül Angliában és Új-Zélandon. • Svédországban ugyanazok a szabályok vonatkoznak a közszféra alkalmazottaira, mint a versenyszféra alkalmazottaira.

12. Magyarországi történet • 1867-es Kiegyezés után érvényesül az a felfogás, hogy az állami jogviszonyt el kell határolni az egyéb munkajogi jogviszonytól. • II. világháborút követő szocialista berendezkedés mellet uralkodóvá vált az a nézet, hogy nem lehet különbséget tenni az állami és az egyéb munkaviszonyok között. • 1990-es rendszerváltás következményeként az új Munka Törvénykönyve született. • A közszolgálati munkaviszonyt külön törvényben rendezték. • 1992-től az állami szolgálatot két fő törvény szabályozza. • Közigazgatás alkalmazottaira • Költségvetési szervek alkalmazottaira vonatkozó törvények. Külön törvény szabályozza az igazságszolgáltatás és a rendvédelem alkalmazottainak munkaviszonyát.

13. Közszolgálat, mint fogalom • Azok a szervezetek– közalkalmazottak, melyek közérdekű (állami – önkormányzati) feladatot látnak el és részesei társadalmi szükségletek intézményesített kielégítésének. E szervezetek alkalmazottait tartjuk közszolgáknak. • Magyary Zoltán (1942): „Közhivatalnok az az egyén, aki az állam, vagy az állam által szolgálatadóul elismert más közigazgatási jogi személy munkájában való közreműködésére megfelelő közigazgatási aktus által megbízást kap.”

14. Magyarországi közszolgálati szakmacsoportok • Közigazgatás (állam és önkormányzati igazgatás köztisztviselői és egyéb foglalkoztatottai). • A fegyveres és rendészeti szervek hivatásos állománya és más alkalmazottai. • Az igazságszolgáltatás teljes személyi állománya és más alkalmazottai. • Az állami és helyi önkormányzati költségvetési-közszolgáltatási intézmények közalkalmazottai (pl.: közegészségügy, közoktatás).

15. Összegezve • Az állam központi és területi, valamint helyi költségvetési szervei, munkáltatóként alkalmazottaikat a közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény (Kjt.) alapján foglalkoztatják. • Közülük azok, melyek hatóságként működnek, az e tevékenységben érdemben közreműködő munkatársakat, a közalkalmazottak köréből kiemelve, a köztisztviselők jogállásáról szóló törvény (a Ktv.) alapján köztisztviselőként foglalkoztatják. • Az önfinanszírozó (azaz nem állami költségvetésből gazdálkodó) állami intézményeknél dolgozókra a Munka Törvénykönyve vonatkozik.

16. Köztisztviselők és közalkalmazottak létszáma (2005)

17. Az EU országaiban az állami szolgálat modernizációjának okai • Európai integráció • Az állami kiadások csökkentése • Demográfiai változások (öregedő társadalom) • Strukturális és gazdasági változások • Közszolgálati dolgozók megnövekedett igényei munkahelyükkel szemben • Technológiai fejlődés • Esélyegyenlőség követelése • Országspecifikus problémák

18. A modernizáció általános vonásai • Nagyobb fokú eredményközpontúság és költség / teljesítmény tudat. • A felelősség alsóbb szintre telepítése és nagyobb rugalmasság. • Szigorúbb beszámoltatás és ellenőrzés. • Ügyfél- és szolgáltatásorientáció. • A stratégiák és politikai koncepciók kidolgozására rendelkezésre álló kapacitások bővítése, • A versenyszellem és más piaci elvek, elemek bevezetése. • Kormányzati szintek közötti új kapcsolatrendszer.

19. A modernizáció két útja • Belső erőkre támaszkodó közelítés • Az ágazati problémákat a közigazgatásban dolgozók ismerik a legjobban. • Nem lehet és nem is érdemes a versenyszférából átvenni módszert és eljárást. • Külső erőkre támaszkodó közelítés • Az üzleti élet nagyobb hatékonyságában bízik. • Az üzleti életben elterjedt megoldások átvételétől remélik a megújulást.

20. Az európai országok reformtörekvései • Közszektor beli alkalmazottak számánakcsökkentése (hatékonyság növelése, gazdaságosság). • Az állás típusú (nyílt rendszerű) modell térnyerése a karrier rendszerű modellel szemben. • Etikai elvárások erősödése. • Egyre több EEM funkció és hatáskör szervezeti szintre telepítése. • Az életfogytig tartó foglalkoztatás egyre inkább illuzórikus.

21. A közszolgálati EEM legfontosabb befolyásoló tényezői hazánkban Mt., Ktv., Kjt., módosításai Ügyféligények változtatása Versenyszektorbeli EEM jellemzői EU- csatlakozás, diszkrimináció mentes foglalkoztatás A közszolgálatban dolgozók elvárásai EEM a közszolgálatban Szervezeti értékek, hagyományok, kultúra Európai Közigazgatási Tér CAF Történelmi gyökerek Politikai döntések Állandó médiafigyelem

22. Személyzetfejlesztés • A személyzetfejlesztés kialakításának előfeltételei: • Külső és belső nyomás megléte (pl.: nemzetközi piac, verseny vagy belső igény). • Csúcsvezetés támogatása. • Intergráció a szervezetfejlesztéssel és a szervezeti politikával. • Érintettek bevonása (felülről jövő minta).

23. Személyzetfejlesztés fogalma • Személyzetfejlesztés: egy olyan új standard, amelynek célja, hogy segítse a vállalkozásokat abban, hogy az alkalmazott munkatársak lehető legteljesebb mértékben járuljanak hozzá az üzleti sikerhez. • Biztosítja az egyensúlyt a munkaköri követelmények és a munkakört betöltő személy jellemzői között, nemcsak a jelen időben, hanem a szervezet fejlődésének figyelembevétével is. • Személyzetfejlesztési program: A személyzetfejlesztő program egy, a felső vezetéstől kiinduló, nyilvános elkötelezettséget jelent, minden egyes munkatársnak az üzleti siker eléréséhez szükséges fejlesztése iránt.

24. A személyzetfejlesztő program rendszeresen áttekinti az összes munkavállaló képzési és fejlesztési szükségleteit: • Az éves tervben egyértelműen meg kell határozni a munkavállalók képzését és fejlesztését szolgáló erőforrásokat. • A vezetőknek minden egyes munkavállalóval megegyezésre kell jutniuk a képzési és fejlődési szükségleteket illetően.

25. Mit fejlesszünk? • Képességpotenicált (a munkát végzőnek a tőle elvárt teljesítmény kifejtéséhez, a szervezetben elvárt magatartáshoz szükséges tényezők összessége. • Lehet: tudás, készség, képesség, magatartásmód. • Személyzetfejlesztés szükségessége: • A munkakör betöltéséhez szükséges képességpotenciál nem áll rendelkezésre. • A képességpotenciál rendelkezésre áll a jelen feladataira, de a jövőbeli feladatok újabb képességek meglétét igénylik.

26. Képességpotenciál 2 formája: • A munkaköri feladatok végrehajtásához a teljesítményelvárásokhoz szükséges. • Új kreatív megoldások kidolgozását szolgálja. • Tudástípusok: • Végrehajtó típusú tudás: a munkakört betöltő rendelkezik a munkafeladatok végrehajtásához szükséges ismerettel, tapasztalattal. • Újító tudás: a jelenleg alkalmazott módszerek, eljárások helyett újakat lehessen kipróbálni, kidolgozni (bázistudáson alapul).

27. Kit fejlesszünk? • Annál kell fejleszteni, akinél a képességpotenciál-hiány akár a jelenben, akár a jövőben fennáll. • Főbb szempontjai: • A fejlesztés mindig személyre irányul (egyéni tervek, ambiciók,). • Olyan személynél célszerű a költségeket vállalni, akinél a fejlesztés elvárt eredményei leginkább jelentkezni fognak (esetleg új munkatárs felvétele,aki rendelkezik az elvárt követelményekkel). • A kiválasztás egyénileg történjen. • A kiválasztás szempontjai legyenek ismertek. • Vezető vagy beosztott fejlesztésének kérdése.

28. Milyen módszerekkel fejlesszünk? • Módszerek csoportjai: • Képzésen alapuló módszerek • Helyzetbe hozó, konkrét feladatok megoldásával fejlődést kiváltó módszerek. • A kettő kombinációja. • Módszerek kiválasztásának szempontjai: • Mire irányuljon a fejlesztés? (tudáshiány) • Milyen meglévő képességpotenciállal rendelkezik a fejlesztendő személy? • Hány főt tudunk részesíteni fejlesztésben? • Mennyi pénzt tudunk fordítani fejlesztésre?

29. Ki végezze a fejlesztést? • Külső vagy belső erőforrások bevonásával? • Belső előnyei: • kevesebb költség, • növeli az szervezet önfejlődési képességét, • rendelkezésre álló tudás átadásáról szól (ha ez nincs meg akkor külső fejlesztés).

30. Személyügyi szervezetek szerepe a fejlesztésben: • Stratégiai célokból a követelmények meghatározása. • Személyi állomány képességpotenciáljának elemzése. • A fejlesztésben résztvevők kiválasztási szempontjainak kidolgozása. • A fejlesztési programok kidolgozása. • A fejlesztési akciók irányítása, koordinálása. • A fejlesztést végzők kiválasztása és felkészítése.

31. A fejlesztésben résztvevők kiválasztása történhet: • A vezetők javaslatára a munka és a magatartás-értékelés során a munkatárs és a vezető megállapodása alapján. • Belső pályázat alapján: előre megadott feltételek megléte esetén jelentkezhetnek a munkatársak a képzésre. • Pszichológiai módszerekkel: speciális képességek meglétére van szükség a fejlesztések eredményességéhez, melyeket a vezetők nem tudják megítélni.

32. Mi alapján és hogyan értékelhető a fejlesztések eredménye? • Értékelni kell a fejlesztésben résztvevők fejlődését és a fejlesztési folyamat előkészítettségét, a kiválasztott módszerek alkalmazását. • A képzés során össze kell egyeztetni a cég aktuális szükségleteit, az egyén ambícióival és törekvéseivel. • Meg kell találni azt az intézményt, melynek programja leginkább biztosítja ezen célok megvalósítását.

33. A fejlesztési szükséglet dimenziói • Szervezetelemzés: háttéradatok, amelyek a képzési szükségletek helyeire utalnak. • Funkció- vagy feladatelemzés: milyen elméleti tudás, ismeretek, gyakorlat, viselkedés szükséges, hogy egy meghatározott funkciót vagy a funkciót felépítő részfeladatokat megfelelő módon lehessen ellátni. Ezeknek a vizsgálatoknak a központjában a funkció mint egész, vagy annak egy része áll. A funkció a szervezetben egy személy által elvégzendő feladatok összessége, amely általában a munkaköri leírásban kerül meghatározásra. • Célcsoportelemzés: Minden esetben a tanulással kapcsolatos igények, kívánságok csoportszintű elemzéséhez kell vezetnie. • Az egyén elemzése: A résztvevő kiinduló helyzete elemzésének fontos szerepe van a fejlesztés lehető leghatékonyabb összeállításában. Az egyéni hallgató elemzésekor a munkahelyi szituáció, előképzettség, képzésszükséglet és képzésigény, tanulási képességek és az életrajzi aspektusok érinthetők.

34. Fejlesztés folyamata – fő tervezési folyamatok Igények azonosítása Képzés értékelése Ráfordítás / eredmény Képzési terv azonosítása Képzés ellenőrzése Képzési program kidolgozása Képzési program megvalósítása

35. A képzési stratégia megvalósításának lépései • Kezdeményezés és tervezés • Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása • A jelenlegi helyzet felmérése • Átvilágítás és elemzés • A jövőkép kialakítása • Az akciótervek kidolgozása • A képzési stratégia megfogalmazása

36. Karrierfejlesztés • az a folyamat, melynek során a karrierrel kapcsolatos akciótervek megvalósításra kerülnek: az egyénekről, illetve az utódlási tervekből érkező inputokat különböző fejlesztő programokba fordítják át.

37. A karrierfejlesztés elemei 1. Munkában történő (on-the-job) fejlesztés: • ismétlődő szakmai oktatások, • coaching, • mentoring, • rotáció, • tanácsadás, • tudásmegosztás / tapasztalatcsere, • munkakör-gazdagítás, • önfejlesztés / önképzés, • projekt munka / projektvezetés.

38. A karrierfejlesztés elemei 2. Formális (külső/belső) képzés, fejlesztés: • szakmai képzések, • kompetenciafejlesztő tréningek. 3. Karrier tanácsadás (a nagyobb cégeknél belső karrier tanácsadók alkalmazásával): • karriertervezési workshopok, • karrierépítő interaktív programok.

39. Felhasznált irodalom Lévai, Z., Bauer, J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szokratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006. Matiscsákné dr. Lizák Marianna egyetemi docens prezentációi Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Módszertani kézikönyv, Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2005.,

40. Köszönöm a figyelmet!