Material para Avaliação Estratégia em RH

1. Material para AvaliaçãoEstratégia em RH Professor Douglas Pereira da Silva DPS Estratégia em RH 2013.2

2. 5 forças de Porter DPS Estratégia em RH 2013.2

3. Modelo Diamante de Porter DPS Estratégia em RH 2013.2

4. Condições de fatores de produção • De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas. • Condições de demanda • Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos. • Indústrias correlatas e de suporte • Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços. • Estrutura e rivalidade entre as empresas • Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem. • Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação. DPS Estratégia em RH 2013.2

5. Matriz BCG DPS Estratégia em RH 2013.2

6. Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa. • Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”. • Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”. • Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. DPS Estratégia em RH 2013.2

7. Contexto em que a estratégia competitiva é formulada. Ameaças e Oportunidades da Indústria (Econômicas e Técnicas Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia Fatores Externos à Companhia Fatores Internos à Companhia Estratégia Competitiva Valores Pessoais dos Principais Implementadores Expectativas mais Amplas da Sociedade DPS Estratégia em RH 2013.2

8. O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes • 1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc. • 2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração de benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc. • 3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc. DPS Estratégia em RH 2013.2

9. Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização? • Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. • As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. • Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. • Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações tratam como tal. • Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. • Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização. • A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações . • Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente. • Outras ainda cometem o absurdo de chamá-los de mão-de-obra direta ou indireta. DPS Estratégia em RH 2013.2

10. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. • Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. • Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. • As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. DPS Estratégia em RH 2013.2

11. As pessoas são recursos ou parceiros da organização? Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento • Empregados isolados dos cargos • Horário rigidamente estabelecidos • Preocupação com normas e regras • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra DPS Estratégia em RH 2013.2

12. Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: • 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. • Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. • O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. • Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. • Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. • O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão. DPS Estratégia em RH 2013.2

13. 2. Proporcionar competitividade à organização. • Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. • A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. • Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. • No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. • Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados. DPS Estratégia em RH 2013.2

14. 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. • Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas - ele está se referindo a este objetivo da ARH. • Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. • O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não se desempenham bem. • Tornas os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. • As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização. DPS Estratégia em RH 2013.2

15. 4. Aumentar a auto- atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. • Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. • Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. • Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. • As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. • Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. • Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. • A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional. DPS Estratégia em RH 2013.2

16. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Qualidade de vida no trabalho (QTV) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. • Um programa de QTV procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. • A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos. • Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas DPS Estratégia em RH 2013.2

17. Influências ambientais externas Influências organizacionais internas Missão organizacional Visão, objetivos e estratégia Cultura organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderança Leis e regulamentos legais Sindicatos Condições econômicas Competitividade Condições sociais e culturais Processos de agregar pessoas Processos de monitorar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de desenvolver pessoas Disciplina Higiene, segurança e qualidade de vida Relações com sindicatos Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Desenhos de cargos Avaliação de desempenho Remuneração Benefícios e serviços Treinamento Mudanças Comunicações Recrutamento Seleção Resultados finais desejáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Práticas éticas e socialmente responsáveis Qualidade de vida no trabalho Modelo de diagnóstico de RH DPS Estratégia em RH 2013.2

18. Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento pessoal Seleção pessoal Agregando pessoas O que as pessoas deverão fazer: Desenhos de cargos Avaliação do desempenho Aplicando pessoas Como recompensar as pessoas: Recompensas e remuneração Benefícios e serviços Recompensando pessoas Moderna Gestão de Pessoas Como desenvolver as pessoas: Treinamento e desenvolvimento Programas de mudanças Programas de comunicações Desenvolvendo pessoas Como manter as pessoas no trabalho: Benefícios Descrição e análise de cargos Mantendo pessoas Como saber o que fazem e o que são: Sistema de informação gerencial Banco de dados Monitorando pessoas Os principais processos de Gestão de Pessoas DPS Estratégia em RH 2013.2

19. A constituição do talento humano Competência SABER FAZER ACONTECER Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender Conhecimento SABER Aprender a aprender Aprender continuadamente Aumentar o conhecimento Habilidade SABER FAZER Aplicar o conhecimento Resolver problemas Criar e inovar DPS Estratégia em RH 2013.2

20. A constituição do capital intelectual Estrutura interna Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais São criados pelas pessoas e utilizados pela organização Estrutura externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes Competências individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações Educação, experiências, valores e competências Capital interno Capital intelectual Capital externo Capital humano DPS Estratégia em RH 2013.2