Management van Verandering

1. Management van Verandering

2. Een onderneming verandert, indien de individuen veranderen Prestatieniveau Integratie doorgaan Schok / ontkenning Boosheid / schuld Acceptatie testen Onderhandelen Depressie Verlies Afnemende stress Positieve groei Toenemende stress

3. Samenhang factoren Visie / Koers Omgeving Structuur Cultuur Ik (manager)

4. Veranderen van factoren Mate van verandering Visie Structuur Cultuur Tijd

5. Uitdrukkingen van weerstand tegen verandering We hebben het al geprobeerd Dat werd nog nooit gedaan In theorie klinkt dat goed, maar mijn ervaring We zijn er nu nog niet klaar voor, op het gepaste moment Het ging toch ook zonder We zouden dan toestemming van … moeten hebben en ik ben zeker dat hij weigert Het is een oplossing op lange termijn; wat we nodig hebben is een blijvende oplossing We hebben er te weinig personeel voor Het is niet gebudgetteerd We zijn al beter dan onze concurrenten Onze afdeling zal er geen baat bij hebben Wie gaat dat betalen? De gasten / klanten zullen dit nooit accepteren Het is een oplossing op korte termijn; wat we nodig hebben is een blijvende oplossing Dit is helemaal anders dan wat in onze sector gebruikelijk is De risico’s zijn te groot

6. Nog meer uitdrukkingen van weerstand tegen verandering Veel te ingewikkeld, niemand zal het begrijpen Voor de anderen misschien, maar voor onze locatie? Het is te simplistisch, iedereen gaat erom lachen Dat gaat misschien voor anderen op, maar niet voor ons Het is niet in de lijn met onze politiek Dat wilde ik al lang doen, maar... We willen dat onze mensen nadenken en niet zomaar... Bij … doen ze het heel anders Als het zo goed zou zijn, waarom heeft niemand het dan geprobeerd? Er zijn maar 24 uren op een dag Met cijfers kan men alles bewijzen Je zult er nooit in slagen zolang… niet... Wat hij zei, klonk goed, maar wat bedoelde hij eigenlijk Goed idee, laat ons een commissie oprichten We zitten als op 91 % Laat ons redelijk blijven Dat is een probleem voor het management Een oude aap leert men geen sm… trekken

7. Gelijkgerichtheid

8. Veel voorkomende fouten bij veranderingsoperaties • Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten. • Nalaten een voldoende krachtige leidraad te vormen. • De kracht van visie onderschatten. • De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren. • Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan. • Nalaten korte termijnsuccessen te creëren. • Te vroeg juichen. • Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur.

9. Gevolgen van de fouten • Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd. • Actieplannen bereiken niet het verwachte resultaat. • Re-engineering duurt te lang en kost te veel. • Saneringen krijgen de kosten niet onder controle. • Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op.

10. Bronnen van zelfgenoegzaamheid Te veel mooipraterij van het topmanagement De afwezigheid van een grote en zichtbare crisis De menselijke natuur met haar vermogen tot ontkenning, vooral als mensen het druk hebben of onder spanning staan Te veel zichtbare middelen Zelfgenoeg- zaamheid Lage prestatienormen voor de organisatie als geheel Een cultuur waarin de boodschapper van slecht nieuws wordt afgemaakt, waarin oprechtheid en confrontatie op een laag pitje staan Organisatiestructuren waardoor medewerkers zich richten op enge functionele doelstellingen Het ontbreken van voldoende feedback uit externe bronnen over de prestaties Interne prestatie-metingsystemen die uitgaan van de verkeerde maatstaf

11. Het achtfasenproces voor verandering 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren 6. Korte termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

12. Manieren om urgentieniveau te verhogen Fase 1 1. Een crisis veroorzaken door zich een financieel verlies te permitteren, bij managers belangrijke zwakke punten in vergelijking met concurrenten aan de kaak stellen, of fouten tot een uitbarsting laten leiden in plaats van ze op het laatste moment te corrigeren. 2. Duidelijke toonbeelden van overdaad verwijderen (bijvoorbeeld overdreven luxe auto’s van de zaak). 3. Doelstellingen voor opbrengsten, winst, productiviteit, klanttevredenheid en doorlooptijden zo hoog stellen, dat ze niet gehaald kunnen worden met de huidige werkwijze.

13. Manieren om urgentieniveau te verhogen Fase 1 4. De prestaties van sub units niet langer uitsluitend afmeten aan enge functionele doelen. Erop toezien dat meer mensen verantwoordelijk gehouden worden voor integrale prestatiemaatstaven. 5. Meer gegevens verzenden over klanttevredenheid en financiële prestaties naar meer werknemers, vooral informatie die zwakke punten in vergelijking met de concurrentie laat zien. 6. Erop toezien dat mensen regelmatig praten met ontevreden gasten / klanten, balende leveranciers en mopperende aandeelhouders.

14. Manieren om urgentieniveau te verhogen Fase 1 7. Adviseurs en andere middelen inzetten om meer relevante gegevens en gezonde discussies in managementvergaderingen te krijgen. 8. De bedrijfsproblemen vaker eerlijk bespreken in de huisorganen en toespraken van het topmanagement. Een eind maken aan de mooipraterij van het topmanagement. 9. Overspoel mensen met informatie over toekomstige kansen, over de prachtige beloningen die staan op het munt slaan uit deze kansen en over het huidige onvermogen van de organisatie om deze kansen te benutten.

16. Vorming van een leidendecoalitie Fase 2 Selecteer mensen die: • Veel macht hebben op grond van hun positie. • Een brede deskundigheid hebben. • Een grote geloofwaardigheid hebben. • Over vooral leiderschaps-, maar ook managementvaardigheden beschikken.

17. Kenmerken van de leidende coalitie Fase 2 1. Macht verbonden aan positie; 2. Deskundigheid; 3. Geloofwaardigheid; 4. Leiderschap.

18. Een visie en strategie ontwikkelen Fase 3 Een visie heeft betrekking op een toekomstbeeld en bevat commentaar op de reden waarom men zou moeten streven om dit toekomstbeeld te creëren Gewenste situatie Huidige situatie

19. Een visie en strategie ontwikkelen • Fase 3 • Drie doelen van een goede visie: • Een visie bepaalt de algemene richting in de zin van “we moeten ons over een bepaalde tijd ten noorden bevinden van de plaats waar wij nu zijn”. • Een visie motiveert mensen tot het ondernemen van actie in de juiste richting. • Met behulp van de visie kunnen de acties van verschillende mensen gecoördineerd worden.

20. Verband visie, strategie, plannen en budgetten { Visie Een verstandig en aantrekkelijk toekomstbeeld Strategieën Een logica voor de manier waarop de visie verwezenlijkt kan worden Plannen Specifieke stappen en tijdschema’s om de strategie te implementeren Budgetten Plannen omgezet in financiële ramingen en doelen Fase 3 Leiderschap creëert { Management creëert

21. Kenmerken van een effectieve visie Fase 3 1. Voorstelbaar; 2. Aantrekkelijk; 3. Haalbaar; 4. Gericht; 5. Flexibel; 6. Communiceerbaar.

22. Het creëren van een effectieve visie Fase 3 • Eerste ontwerp. • Rol van de leidende coalitie. • Belang van teamwerk. • Rol van hoofd en hart. • Rommeligheid van het proces. • Tijdsbestek. • Eindproduct.

23. Elementen in effectieve communicatie van de visie Fase 4 • Eenvoud. • Metafoor, analogie en voorbeeld. • Diverse forums. • Herhaling. • Het goede voorbeeld geven. • Uitleg bij kennelijke inconsistenties. • Geven en nemen.

24. Empowerment • Fase 5 • “Het is een managementstijl waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedelegeerd worden, zodat medewerkers dicht bij de klanten de noodzakelijke besluiten kunnen nemen.”

25. Het empowerment proces Fase 5 1. Bewustwording van de bestaande situatie. 2. Mental-clearing. 3. Visie ontwikkeling. 4. Oriëntatie en aanpak. 5. Uitvoering en technieken.

26. Hiërarchisch Controle Directief Reactief Regelgebonden Onderdanig Autocratisch Compartimenten Rigide Taak-georiënteerd Inwaarts-gefocussed Plat Informatie Inspirerend Pro-actief Kennisgeoriënteerd Coöperatief Democratisch Open-planFlexibel Mens-georiënteerd Gast-gefocussed Traditioneel versus empowerment Fase 5

27. Barrières voor ‘empowerment’ Formele structuren maken handelen moeilijk. Fase 5 Bazen ontmoedigen acties die gericht zijn op het implementeren van de nieuwe visie. Werknemers begrijpen de visie en willen haar verwezenlijken, maar kunnen geen kant op Gebrek aan de benodigde vaardigheden ondermijnt actie. Personeels- en informatiesystemen maken handelen moeilijk.

28. Implicaties bij empowerment Fase 5 1. Het management zal dingen moeten loslaten. 2. Manager moet zich meer oriënteren op de context dan de inhoud van de functie. 3. In processen in plaats van taken naar de gast / klant denken. 4. De manager zal meer coach dan manager worden. 5. De manager zal autonomie moeten stimuleren. 6. Het proces van empowerment moet begeleid worden. 7. Recrutering, evaluatie en beloning moet worden aangepast.

29. Voordelen bij empowerment Fase 5 Voor bedrijven Voor medewerkers 1. De motivatie stijgt. 2. Problemen worden opgelost. 3. Uitdagingen worden opgenomen. 4. Innovatie. 5. De verbetering wordt continu. 6. Betere resultaten. 1. Men wordt proactiever. 2. Men krijgt een groter zelfvertrouwen. 3. Men krijgt een hogere eigenwaarde. 4. Men is meer betrokken (participatie). 5. Mogelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling / groei.

30. De waarde van korte termijnsuccessen Korte termijnsuccessen zijn nodig om een verandering op lange termijn gerealiseerd te krijgen. Fase 6

31. Kenmerken goed korte termijnsucces Fase 6 1. Het is zichtbaar; grote aantallen mensen kunnen voor zichzelf uitmaken of het resultaat echt is, of alleen maar gebakken lucht. 2. Het is ondubbelzinnig; er is weinig op af te dingen. 3. Het heeft een duidelijk verband met het veranderingstraject.

32. Korte termijnsuccessen…… • Fase 6 • Leveren bewijs dat de transformatie de offers waard is. • Geven de veranderingsgezinde medewerker een schouderklopje. • Helpen de visie en strategieën gedurende de verandering scherp te stellen. • Bieden tegenwicht aan cynici en zelfzuchtige dwarsliggers. • Houden bazen aan boord. • Ontwikkelen stuwkracht.

33. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen Fase 7 Pas op voor zelfgenoegzaamheid (‘het eerste zware werk is achter de rug, nu kunnen we achterover leunen’): • Korte termijn successen zijn prima om het vuur brandende te houden, maar de viering hiervan kan dodelijk zijn, als het ten koste van de urgentie gaat. • De traditionele ideeën van vóór de verandering nemen hun positie dan weer in. • Indien er (tijdelijk) wordt opgegeven, vóórdat het werk af is, bestaat altijd het gevaar dat er onmisbare stuwkracht verloren gaat; een terugslag is het gevolg.

34. Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren (1) Fase 8 • Komt als laatste, niet als eerste: de meeste wijzigingen in normen en waarden komen aan het einde van het veranderingsproces. • Is afhankelijk van resultaten: nieuwe benaderingen dringen pas tot de cultuur door, wanneer ze werken en het duidelijk is dat ze superieur zijn aan de oude. • Vereist heel veel praten: zonder mondelinge instructies en ondersteuning zijn mensen vaak niet bereid de geldigheid van de nieuwe praktijk toe te geven.

35. Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren (2) • Kan verloop tot gevolg hebben: bepaalde sleutelfiguren vervangen, is soms de enige mogelijkheid om een cultuur te veranderen. • Maakt beslissingen over opvolging van cruciaal belang: als promotieprocedures niet veranderd zijn in overeenstemming met de nieuwe praktijken, zal de oude cultuur zich opnieuw doen gelden.

36. De managementmiddelen communicatie opinieonderzoek economische resultaten kwaliteitsaudits technische kennis persoonlijke ervaring technische documenten Bekwaamheidsniveau van het team Management objectieven van het bedrijf, de diensten en het product zelfcontrole vergaderingen algemene organisatie jaarlijkse evaluatiegesprekken functieomschrijving delegeren interne vorming kwaliteitskringen

37. Baas-uitvoerder’-relatie & ‘coördinator-teamleden’ Baas: Teamcoördinator: Baas     Coördinator            Leidinggeven vanuit aparte positie, directief Meesturen en meewerken als teamlid