OM LEDELSE

1. OM LEDELSE PSY2400 Vårsemester 2006 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO c.e.grenness@psykologi.uio.no

2. Hva er ledelse 1? • En relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system hvor ledelse utøves • Alle deltakere i relasjonen utøver ledelse • Grad av ledelse varierer med individers egenskaper, interaksjon mellom deltakere og med systemvariabler • Ledelse er biologisk forankret. Vi forstår spontant relasjonen leder - underordnet

3. Hva er ledelse 2 • Ledelse er også kulturelt forankret, dvs. sosialt konstruert og krever sosial læring. • Sosialt konstruert ledelse kan overstyre ledelse basert på biologiske verdier. • Kultur endrer den fysiske virkelighet og innebærer kontinuerlig, eskalerende forandring. • Ledelse innebærer et spenningsforhold mellom menneskets biologiske stabile natur, og stadig forandring av innholdet i vår sosialt konstruerte virkelighet.

4. Hva er ledelse 3? • Ledelse kan defineres som en relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system (fra dyade til organisasjon/nasjon) hvor ledelse utøves. Ledelse er en prosess karakterisert ved den effekt (positiv, nøytral, negativ) en person (leder) har på andre personers arbeidsinnsats. • Ledelse utgjør derfor en relasjon mellom en leder og andre personer (ansatte) hvor effekten av denne relasjonen måles i forhold til den ansattes arbeidsprestasjon (måloppnåelse), dvs. den ansattes relasjon til arbeidsoppgaver (målsetting) og arbeidssituasjon (virkemidler).

5. Hva er ledelse 4 • Ledelse i organisatorisk sammenheng er dermed bare en spesiell kulturell variant av de naturlige intersubjektive relasjoner mennesker har til hverandre gjennom hele livet. • Et felles tema for familierelasjoner, vennskap og arbeidsrelasjoner er at individuell utvikling i forhold til instrumentelle oppgaver alltid formidles via kommunikasjon med andre, for eksempel barnet i forhold til omsorgsperson og lærer (Tronick, Trevarthen).

6. Ledelse kan ut fra et biologisk evolusjonsperspektiv fremtre som: • Dominans eller tvang, fysisk og psykologisk (også hos sosiale pattedyr) • Tiltrekning (affiliativ, tilknytning, tillit, vises også hos sosiale pattedyr) • Gjensidig likeverd, konsensus, gjensidighet, sårbarhet og komplementær kompetanse (typisk for mennesker)

9. Biologisk basis for ledelse • Det finnes empirisk støtte for det syn at mens andre primater (gorillaer, sjimpanser) organiseres ut fra et hierarki basert på dominans, utvikler hominider organisasjoner hvor makt baseres på gjensidig likeverd og komplementær kompetanse • Homo sapiens levde som små grupper av jegere og samlere frem til ca. 10 000 B.P. da store hierarkiske organisasjoner ble innført som viktig aspekt ved sivilisasjoner og dominans atter ble basis for makt og status

10. ? ?

11. Ledelse kan ut fra et utviklingspsykologiskperspektiv (Trevarthen) beskrives som: • Omsorg formidlet via tilknytning som fører til indre regulering • Praktisk instrumentell opplæring som fører til ytre tilpasning • Kommunikasjon, felleskap og samarbeid fører til gjensidig regulering

12. Utviklingspsykologi og ledelse • Et eksempel på denne relasjon mellom voksne og barn er sosial referering hvor moren formidler instrumentell effektivitet og følelse av agens via trygg tilknytning • Sosial referering kan brukes som modell for relasjonen mellom lærer og elev og leder og medarbeider (situasjonsbestemt ledelse) • Sosial referering er en primær form av refleksjon i forhold til egen agens og oppgavens natur

13. Hva er effektiv ledelse 1 • Ledelse er pr. definisjon effektiv som merverdiproduserende. • Effektiv ledelse innebærer å forene biologiske og kulturelle elementer i ledelse. Dette gjøres ved at agenter (individer, for eksempel en leder) strukturerer, organiserer, påvirker og legitimerer. Strukturering fremtrer som mening, verdier og artefakter. • Evnen til strukturering viser seg som tilpasning (adaptasjon), seleksjonog virkeliggjøring (enaktiv) i forhold til oppsatte mål eller kriterier.

14. Hva er effektiv ledelse 2 • Under bestemte forhold er formell ledelse unødvendig, for eksempel under streng og detaljert organisering av arbeidsprosesser, eller når arbeidsprosesser forutsetter høy kompetanse og fleksibilitet (for eksempel kunnskapsarbeide). • Effektiv ledelse kan eksperimentelt demonstreres som placebo- og Pygmalioneffekter, som målsetting og som opplevd selveffektivitet. • Evnen til å utøve ledelse varierer. Det finnes ineffektive ledere og ansatte i ethvert sosialt system (fra mangel på lederevne til destruktive egenskaper).

15. Hva er effektiv ledelse 3 • Men ineffektivitet kan også skyldes interaksjon (for eksempel stress og konflikter) og andre systemvariabler (entropiskapende struktur, destruktive tilfeldigheter). • Det er langt vanskeligere å måle effektiv ledelse ut fra organisatoriske bunn nivå kriterier (økonomisk effektivitet, kvalitet, trivsel, helse og sikkerhet). Under optimale forhold vil psykologisk effektivitet også påvirke bunn nivå kriterier. Jf. problemer med å måle terapieffektivitet.

16. Hva er effektiv ledelse 4 • Ledelse skjer innen et område dominert av sosialt konstruerte tvetydige mønstre, mening formidlet av kulturelle (stort sett konvensjonelle) tegn, og svakt kaos. Dette område kan best struktureres gjennom estetiske dimensjoner som lyst/ulyst, enkelhet/kompleksitet og interessant/uinteressant (Berlyne). • Områder karakterisert ved disse dimensjonene oppleves som optimalt motiverende (energi, målrettethet og utholdenhet) for kreativ innsats.

17. Hva er effektiv ledelse 5 • Hva ledere trenger mest av er tid og energi til refleksjonog oppmerksomhetom de estetiske mønstre og komplekse modeller som kan strukturere atferd i forhold til organisasjoners komplekse situasjon. Langsiktig effektiv ledelse hemmes av konsentrasjon om kortvarig, matnyttig og instrumentell måloppnåelse • Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forståelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner: - intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser) - intrasubjektiv relasjon til seg selv (agens og rolle)

18. Grunnprinsipper for moderne ledelse (Avolio 1999) Balansert sårbarhet – egen sårbarhet som akseptert, forstått, mestret og kommunisert til medarbeidere åpner for menneskelighet og utviklingsmuligheter Gjennom identifisering skape forpliktende engasjement (commitment – ikke lydighet) via internalisering av visjoner og verdier Tillitetableres til ledere som viser sårbarhet, som vi identifiserer oss med og som har rom for våre projeksjoner (containe følelser, oppfatninger og fantasier) Lederen må vise reflektert avstand samtidig med engasjert deltakelse. Lederen må både vise empati og være forskjellig, må vise til alternative utviklingsmuligheter og rammebrudd.

19. Hvilke prosesser formidler effektiv ledelse 1 1. Effektiv ledelse er resultat av en rekke komplekse (uklare, tvetydige og til dels kontradiktoriske) faktorer i et komplekst (delvis upredikerbart) samspill. Det finnes intet enkelt svar på hva som utgjør effektiv ledelse. Dette innebærer at sammenhengen mellom tilstedeværelse av bestemte faktorer og målt effektivitet av ledelse må beskrives som delvis kausal (tradisjonell årsak virkning relasjon) delvis korrelasjonell (samvariasjon) delvis tilfeldig (stokastisk) 2. I de fleste fremstillinger av effektiv ledelse undervurderes betydningen av strukturelle forhold og tilfeldigheter. Effektiv ledelse vil ofte ta karakter av serendipitet, evnen til å skape mening ut fra tilfeldigheter (jf. Askeladden)

20. Prosesser i effektiv ledelse 2 3. For å forenkle hvilke faktorer som er virksomme i effektiv ledelse kan det skjelnes mellom: - lederens personlige egenskaper, evner, typiske atferd og selvpresentasjon - underordnedes personlige egenskaper, typiske atferd og forventninger - kontekst i form av arbeidsoppgavenes natur, organisasjonens struktur og kultur, og generelle kontekstfaktorer 4. Jo sterkere en av disse faktorgruppene er i en konkret situasjon, jo mer vil denne faktoren kunne forklare av varians i ledereffektivitet. Eksempler er - individuelle egenskaper som troverdighet og karisma - uerfarne og avhengige underordnede (Tyler, Fiedler) - kriser, konflikter og høyt stressnivå i arbeidssituasjonen (Fiedler)

21. Prosesser i effektiv ledelse 3 5. Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forståelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner: - intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser) - intrasubjektiv relasjon til seg selv 6. Effektiv ledelse er effektiv kommunikasjon. Effektiv ledelse er avhengig av formidling via tegn. Det finnes tre hovedformer for tegn (eller former for kunnskap, representasjon, læring, jf.Deacon): - Ikonisk representasjon - Indeksikalsk representasjon - Symbolsk representasjon Disse formene kan også beskrives som verbal og nonverbal kommunikasjon

22. Prosesser i effektiv ledelse 4 7. Ledelseinnebærer aktivering av psykologiske grunnprosesser. For praktisk-pedagogiske formål kan man skjelne mellom fire psykologiske prosesser (Heron): - instrumentelle, fysisk-materielle handlinger - vurderende og motiverende, emosjonell aktivering - perseptuell aktivitet (sensorisk og forestillingsmessig) - symbolsk aktivitet (verbal, rasjonell tenkning) Emosjonell intersubjektiv regulering (kommunikasjon) er basis for utvikling av alle andre prosesser.

23. Prosesser i effektiv ledelse 5 8. Psykologiske prosesser kan hos mennesker forbedres gjennom systematisk trening. Mennesker som art legger unik vekt på opplæring som del av sosialisering gjennom lek, systematisk opplæring og utvikling av selvkontroll. Effektiv trening innebærer aktivering og interaksjon av samtlige psykologiske prosesser (Heron). Effektiv ledelse vil derfor alltid ha opplæring (coaching, transformasjon) som en viktig komponent. 9. Optimale betingelser for gjensidig utvikling (koevolusjonmellom leder og underordnede) er variasjon, frihetsgrader, scaffolding (trygge rammer) og realistisk seleksjon

24. Kriterier for effektivitet må baseres på menneskelige grunnverdier Økonomiske verdier: egoistisk nyttemaksimering versus altruisme. Utvidede økonomiske effektivitetskriterier: trivsel, helse og sikkerhet. Selvrealisering og psykologiske jobbkrav: § 12 i Arbeidsmiljøloven. Lykke og kognitiv kompleksitet: Lane`s maksimander. Selvverdi og selvaktelse: betydningen av opplevd rettferdighet. Estetiske verdier: lyst/ulyst, mønster og stimulering Utviklingsverdier: (Stern) Utviklingsbetingelser: koevolusjon, og scaffolding.

25. Endringsledelse

26. Forandring og kompleksitet 1. Utvikling som forandring mot mer kompleks organisering: Reell kompleksitet: antall elementer (differensiering) og integrasjon Kognitiv kompleksitet: fleksibilitet. Loven om requisite variety 2. Fysisk kompleksitet – kosmologisk utvikling 3. Livsformers evolusjon: Variasjon (diversitet), seleksjon og artsdannelse. Baldwiniansk seleksjon 4. Antropogenesen og hjernens kompleksitet: Ikon, indeks og symbolsk kompleksitet 5. Kulturell utvikling: Memers akkumulasjon og eskalerende kompleksitet (antall og interaksjon) 6. Individuell kompleksitet: Subjektivitet (Holzkamp) og Selvets utvikling (Stern, Fonagy)

27. Forandring og menneskemodeller • Fysisk utvikling/forandring • Psykologisk utvikling: Selvets sosiale basis og utvikling • Narrativitet og autobiografi: Organisasjoner som kollektive historier • Sosial identitet og selvkategorisering • Stabilitet (identitet) som kategorisering • Kultur og kunnskap i endringsprosesser • Endringsledelse som selvutvikling

28. Kulturell utvikling og krav til endring • Kultur og biologi i antropogenesen • Kultur som memer og ”proteser” (Bruner) • Eskalerende kulturell forandring • Menneskets hjerne som biokulturell (historisk) enhet • Formell organisering og uformell organisasjonskultur

29. Utfordringer: Krav til endring • Ytre krav og utfordringer • Spesielle utfordringer for organisasjoner • Spesielle ledelsesutfordringer • Problemet med økende kompleksitet: Behovet for kaosmodeller

30. Reaksjon på krav om forandring • Strategiske alternativ: Tilpasning, seleksjon og enaktivitet • Motstand mot forandring • Stress • Utbrenthet og lært hjelpeløshet • Konflikter • Angst og organisatoriske dysfunksjoner

31. Motstand mot forandring(Yukl 2006) • Lack of trust • Belief that change is unnecessary • Belief that change is not feasible • Economic threats • Relative high cost • Fear of personal failure • Loss of status and power • Threat to values and ideals • Resentment of interference

32. Motstand mot forandring • Motstand som energi i fysiske systemer • Motstand i psykoanalytisk behandlingsteori • Motstand som reaksjon på trusler og overgrep (vold)

33. Mostand mot forandring • Motstand er naturlig og ofte fornuftig • Forandring innebærer alltid et tap • Folk reagerer forskjellig på tap: fra apati til frustrasjon • Bearbeidelse av tap knyttes til konflikter og ritualer • Bearbeidelse tar tid: fortid versus fremtid

34. Mostand mot forandring forts. • Forandring innebærer muligheter: vinne noe nytt • Folk må finne mening, ny identitet og trygghet • Forandringer må oppleves som under egen kontroll • Forandringer går lettere under sosial støtte og med effektive rollemodeller • Det er lettere å forandre kunnskap enn verdier

35. Mestring av endringsprosesser • Fra angst til mestring: En menneskemodell • Handlinger: Flukt/passivitet versus instrumentell problemløsning • Forestillinger: Katastrofeforestillinger versus suksess • Tanker: Negativ versus positiv tankekontroll • Emosjoner: Negatrive versus positive emosjoner

36. Sullivan & Harper 1996 • Change is hard work • Leadership begins with values • Intrellectual leads physical • Real change takes real change – change in critical thinking • Leadership is a team sport • Expect to be surprised

37. Sullivan & Harper 1996 • Today competes with tomorrow • Better is better • Focus on the future • Learn from doing • Groew people • And reflect

38. Den effektive endringsleder • Envision • Enable • Energize • Modell • Ledelse, estetikk og mening

39. Myers-Briggs typoplogi og strategiske valg

40. Strategimodell (Argyris) Ikke-rasjonell styring Rasjonell strategistyring Skjulte, styrende verdier, antakelser Åpne, mål, midler, styring Handlings- planer Resultat (kortsiktig, teknisk, økonomisk, målbart) Konsekvenser, (langsiktige, menneskelige, økologiske kvalitative) Enkeltkretslæring (korreksjon) Dobbeltkrets læring (forandring)

42. Ledelse av forandringsprosesser (utvikling) • Kausale (mekaniske) modeller • Tilfeldighet og mening (serendipitet) • Terapeutiske modeller: utvikling og utvidelse med andre • Selvutvikling og selvkontroll • Lekerommet: koevolusjon, scaffolding og frihet

43. Utviklingsmodeller som forandringsmodeller

44. Meads selv/andre modell Sosialt andre - 1 Jeg Omgivelser Rolle handling Meg Sosialt andre - 2 Selvet

45. Spedbarns selvutvikling (Stern) • Emergent selv: Bakgrunn av kroppslige fornemmelser, aktivering, tonisk nivå, lyst/ulyst, vitalitetsaffekter • Kjerneselv: Følelse av å være agent, å være koherent og ha eksistensiell kontinuitet • Intersubjektivt selv: Resonans, imitasjon, ampati, gjensidig regulering, opplevelse av nærvær

46. Spedbarns selvutvikling (Stern) • Det verbale selv: Navn og hierarkisk klassifisering, beskrivelser, vilkårlig sosialt konstruerte koder, selvbevissthet • Det narrative selv: Fortellende narrativ struktur, metaforer, episodisk hukommelse og selvbiografi

47. Utvikling av menneskelig subjektivitet (Holzkamp) • Handlingsmuligheter: Menneskelig atferd utløses ikke automatisk av fysiske stimuli (for eksempel mat som føde), men epistemisk distanse via tingenes symbolske mening (mats symbolske betydninger) gir føringer og handlingsvalg som opprettholdes av kulturen

48. Utvikling av menneskelig subjektivitet (Holzkamp) • Personlig handlingskraft (potens): Innebærer at individer får kontroll over seg selv og sine omgivelser gjennom samfunnsmessig formidlet kontroll slik som opplevd mestring (jf. sosial referering og selv efficacy)

49. Utvikling av menneskelig subjektivitet (Holzkamp) • Subjektiv evaluering: Innebærer emosjonell evaluering (verdisettelse) som sosial standard formidlet via et opplevd (reflektert) selv.

50. Vygotskys utviklingsmodell nåtid Sone for proksimal utvikling Sone for aktuell utvikling Fremtidigutvikling (ennå ikke aktuell) tidsakse