Om ledelse - og ledernettverk

1. Om ledelse - og ledernettverk Seniorkonsulent Anne Sanden, AFF

2. AFF UTVIKLER LEDERSKAP SOM GIR RESULTATER

3. AFF fra 1952 til 2012

4. AFF VED NORGES HANDELSHØYSKOLE (NHH)

5. AFFs kunde – og produktprofil 30% • Solstrandprogrammet • AFF Yngre Ledere • Mentorprogram (NHO) • AFF Samspill & Ledelse • ANDRE TJENESTER • Skreddersydde konsulenttjenester innen • Lederutvikling • Lederstøtte/coaching • Ledergruppeutvikling • Organisasjonsutvikling/org.gjennomgang • Endringsprosesser • Styreevaluering • Arbeidsmiljøkartlegging og analyser 30% offentlig sektor – 70% privat sektor Av dette leveres 20 % internasjonalt 70%

6. Nordens beste i FT ranking 2012

7. BERGEN OSLO STAVANGER

8. Anne Sanden: Seniorkonsulent, AFF Cand.polit. Hovedfag i Pedagogikk, UiO Masterprogram i Samspill og ledelse, BI Seniorrådgiver innen ledelse- og lederutvikling i Politiet Spesialkonsulent innen ledelse- og lederutvikling i Oslo kommune Leder innen oppvekst og kulturfeltet, Oslo kommune

9. Hvorfor er dere her i dag? • Hva ønsker du å få ut av dette? • Hva vil du bidra med?

10. Litt om ledelse

11. Ole Hope Ledelse vs. ledelse • Leder er noe du er/har/gjør (Posisjon/rolle/handling) • Du kan være leder uten å lede • Du kan lede uten å være leder Hvilket betyr • At en virksomhet kan ha mange ledere uten at det utøves ledelse

12. Seksjonsleder Prosjektleder Faglig leder Teamleder Administrativ leder Personalleder Saksbehandler Rådgiver Forsker

13. Rolleutøvelse:

14. Konkludere Beslutte Utvikle Analysere Kommunisere Engasjere Motivere Involvere Formidle Rådgi

16. Ledelsesfeltet – en oppdagelsesreise

17. Den første oppdagelsen….. • Hvorfor i all verden skal andre ville bli ledet av nettopp • deg?

18. Noen refleksjoner om ledelse

19. Ledelse er… • Ledelse er å skape resultater gjennom andre • Ledelse er å bidra til realisering av virksomhetens mål sammen med og gjennom medarbeiderne • Ledelse er å skape merverdi – ikke være propp i systemet!

20. Utviklingen av lederrollen • Du må vite det vil si å være leder • hvilke oppgaver skal du utføre og ikke utføre • hvilke roller har du på ulike arenaer • utvikle forståelsen for egen lojalitet • se din avhengighet av andre • føle arbeidspresset • starte bevegelsen mot din lederidentitet • Du må utvikle mellommenneskelig dømmekraft • hvordan utøve din autoritet • hvordan skal du akseptere og reagere på forskjellighet • hvordan motivere deg selv og andre

21. Utviklingav lederrollen • Du må utvikle selvforståelse • finne egne grenser • finne ut hva du kan og ikke kan • finne ut hvordan du innvirker på andre • Du må lære og takle stress og sterke følelser • lære å leve med isolasjon • lære å leve med følelsen av å ikke alltid strekke til

22. Du kan ikke gjøre det alene

23. Sosiale nettverk Hvorfor ha fokus på sosiale nettverk? Veldrevne nettverk og utviklede sosiale relasjoner er kritisk for produksjon, læring og innovasjon (Cross & Parker 2004)

24. Sosial kapital referer til de ressurser som er innebygget i og flyter gjennom relasjonelle nettverk • (Adler & Kwon 2002, Coleman 1988)

25. Likesom et skrujern (fysisk kapital) eller en universitetsutdannelse (human kapital) kan øke produktivitet (både individuell og kollektiv), således kan sosial kontakt påvirke produktiviteten for individer og grupper. (Putnam 2000)

26. Hvor kommer de godeideene fra?

27. 1. Det ensomme geni?

28. eller

29. 2. Gjenbruk av idéer som er velkjent og velbrukt - i en ny sammenheng?

30. It’s not whereyoutakethings from – it’swhereyoutakethem to Jean-Luc Godard

31. Tillit Deling av utfordringer, problemstillinger, kompetanse og ideer krever trygghet og tillit mellom medlemmer i et nettverk.

32. Tillit basert på kompetanse ”Jeg tror at du vet hva du snakker om”

33. Tillit basert på medfølelse ”Jeg venter at du ikke går videre med min åpenhet”

34. Oppgave: I min jobb, i min rolle. Hvem er det viktig at jeg har: • Sterke bånd til? • Svake bånd til?

35. Vi er mennesker fordi våre forfedre lærte ådelesin mat og sine kunnskaper i et nettverk av gjensidig forpliktelser Richard Leakey, arkeolog

36. Krav til ledelse- en ny lederrolle: • Knappe ressurser • Krav om effektiv utnyttelse av ressurser • Brukere i fokus • Komplekse og sammensatte problemstillinger som skal løses • Helhetstenkning • Spesialisering-kunnskapssamfunnet • Forbruker-makt • ……..krever samarbeid på tvers • ……..krever evne til å jobbe og dra nytte av nettverk

37. Nettverk for deg • Hva slags nettverk har du? • Hvor viktig er nettverk for deg og hva slags nettverk trenger du for å lykkes? • Hva må til for at et nettverk skal oppleves nyttig for deg?

38. Personlige nettverk ”De som ikke selv skaper og pleier sine nettverk risikerer å plassere seg selv på sidelinjen, og i verste fall ende opp som frustrerte tilskuere.” Professor Tom Colbjørnsen

39. Ibarra: Tretyperavnettverk Operasjoneltnettverk Hjelper deg til å håndteredittnåværendeansvar (nødvendig for å få ting gjort) Personlignettverk Hjelper deg ift. støtteogpersonligutvikling/karriere Strategisknettverk Hjelper deg til å oppdagenyeforretningsmuligheterogviktigeinteressenter du må ha med deg (inspireretilinnovasjon, plukkeopptrender etc.) Kilde: Ibarra, H. & Hunter, M. (2007). How Leaders Create and Use Networks. HBR, Jan 01, 2007

40. Hvordan bygger vi nettverk? Verdien av å knytte sosiale bånd i profesjonelle sammenhenger har vært dokumentert av mange forskere. Hvordan vi bygger nettverk varierer stort. Noen viktige variabler: • Personlighet • Kjønn • Kultur • Sosial kapital

41. Much like thedevelopmentofany skill,networkingbeginswithattitude! • Vær personlig – vær deg selv! • Ærlighet (etikk er et sentralt tema innen nettverksbygging) • Gjensidighet og åpenhet er relevante etiske idealer • Du må være interessert for å være interessant - balansere sympatiskhet og selskapelighet • Du må først gi noe til andre for å kunne få noe tilbake • Balansekunst – mestre balansen mellom det å nytte og det å utnytte

42. Hvordan bygger menn nettverk? Forskning har vist at menn oftere overestimerer betydningen av vennskapsbånd enn kvinner. Det vil si at de tror bekjente er nærmere venner enn det en kvinne ville ha bedømt et liknende bekjentskap til å være.

43. Hvordan bygger kvinner nettverk? Kvinner er mer forsiktige/tilbakeholdne med å bruke vårt nettverk enn menn! (Det koster kvinner mer å utnytte nettverksbånd.) Det er viktig å være klar over!

44. Hva er det «riktige» bilde av organisasjoner?organisasjonen?

46. Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Sosiale nettverk • Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging • og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og • verktøy • Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende • mekanismer • Lederskap og kultur • Lederskapsnormer • og adferd • Kulturelle verdier og • normer for adferd • HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Cross & Parker 2004

47. Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? • Blir man oppmuntret til å søke støtte og informasjon utenom linjen? Avstemme Sosiale nettverk • Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging • og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og • verktøy • Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende • mekanismer • Lederskap og kultur • Lederskapsnormer • og adferd • Kulturelle verdier og • normer for adferd • HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Cross & Parker 2004

48. Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? • Blir man oppmuntret til å søke støtte og informasjon utenom linjen? • Vektlegger planleggingsprosesser og mål samhandling mellom funksjoner og enheter? Avstemme Sosiale nettverk • Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging • og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og • verktøy • Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende • mekanismer • Lederskap og kultur • Lederskapsnormer • og adferd • Kulturelle verdier og • normer for adferd • HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Cross & Parker 2004

49. Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? • Har man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre eller gjøre seg tilgjengelig for andre? Avstemme Sosiale nettverk • Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging • og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og • verktøy • Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende • mekanismer • Lederskap og kultur • Lederskapsnormer • og adferd • Kulturelle verdier og • normer for adferd • HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Cross & Parker 2004

50. Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? • ar man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre efor andre? • Blir medarbeidere med den mest relevante kompetansen er knyttet til prosjekter når disse blir igangsatt (eller de en leder liker eller kjenner)? Avstemme Sosiale nettverk • Administrasjon av arbeid • Arbeidsplanlegging • og prosjektadministrasjon • Arbeidskontekst og • verktøy • Formell struktur • Grenser og funksjoner • Ansvarsområder • Integrerende • mekanismer • Lederskap og kultur • Lederskapsnormer • og adferd • Kulturelle verdier og • normer for adferd • HR praksis • Rekruttering • Introduksjon • Utvikling • Evaluering • Belønning Cross & Parker 2004